La negociación comercial. El proceso del No al Sí

Al hablar de negociación asimilamos que todas son iguales. No es cierto, el regateo o la petición de menor precio que se nos plantea en un buen número de operaciones no es una negociación pura, no se dan sus fundamentos, es simplemente una petición de descuento y a la otra parte, no le queda más que aceptarlo o rechazarlo, puesto que el que lo pide no tiene intención de negociar. En una negociación, las dos partes deben querer negociar y las dos tienen un poder parecido (o pierden la misma oportunidad). En el comercio, tampoco se producen negociaciones sino regateos, con el único interés -de una de las partes- de reducir el precio. Esta acción viene provocada -sobre todo- por ese proceso psicológico que se genera cuando no tenemos referencia sobre el valor del productos y/o servicios y optamos por conseguir un menor coste en pos de reducir esa sensación de arrepentimiento/remordimiento postcompra que tenemos habitualmente (disonancia cognitiva, como llaman los psicólogos a ese síndrome). En las pequeñas negociaciones/regateo, sólo cabe usar las técnicas de defensa del precio basadas en el valor.

Dentro de las negociaciones, las hay distributivas e integrativas, unas son las que suponen juegos de suma cero (lo que gana una parte, es lo que pierde la otra) e integrativas que, pueden (deben) ganar ambas partes. Este último tipo de negociaciones, en contradicción aparente, fueron estudiadas y planteadas técnicas de acuerdo en la universidad de Harvard, fundamentalmente por W. Ury y R. Fisher, entre otros. Esta metodología es para grandes negociaciones, del tipo sindicatos-patronal, gobierno-CCAA, procesos de paz, grandes operaciones urbanísticas, etc., aunque podemos sacar las conclusiones principales para aplicarlas en nuestras negociaciones comerciales habituales. Se trata -de forma resumida- de las siguientes:

• Realizar una muy buena planificación y preparación de la negociación

• Realizar presentaciones balanceadas en los aspectos emocionales/racionales

• Llevar una buena cartera de potenciales intercambios. Creatividad

• Análisis de las posiciones y sus zonas de negociación y límites

• Preguntar constantemente en busca de más intereses de la contraparte

• Seguimiento atento del avance, manejar tiempos y los impasses

• Punto clave: plantear alternativas fuera de las planteadas en el tablero de negociación (ampliar el pastel). Siempre hay puntos de encuentro inexplorados

• No hacer de las posiciones de las partes una cuestión personal

• Previsualización de las situaciones, en especial las conflictivas (tener pensadas -visualmente- las situaciones difíciles y cómo responder a ellas)

Esta lista no es exhaustiva, pero incluye los puntos principales. Si los recordamos antes de empezar una negociación y las aplicamos en su desarrollo (no importa si es de una hora de duración, como si lo es de dos días), nos ayudarán mucho.

Como complemento, adjuntamos una conferencia de uno de ellos, William Ury, donde aporta su gran experiencia y las claves de la obtención de resultados en conflictos graves, ahora ya no comerciales, sino conflictos entre naciones o grupos étnicos.

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La caja negra de la comercialización: es el momento de abrirla totalmente

Durante años, la comercialización en las empresas fue una caja negra, un recurso clave pero poco estructurado. Con el transcurso del tiempo la situación ha mejorado, pero sigue teniendo el poso que ha dejado muchos años de misterio en el sistema del logro de los objetivos comerciales. Si alguien entra en el despacho del director financiero o del director de fabricación y pide un aumento del volumen de fabricación o de la rentabilidad de los picos de tesorería, inmediatamente se escuchan una serie de condiciones que se deberían dar para ese logro: más máquinas, más turnos, otros niveles de stock o cambios en la gestión del circulante o renegociación con bancos y sus consecuencias, en el otro caso. Si ese aumento se plantea en el departamento comercial, no se escuchan las condiciones que harían falta, como cambios en el sistema de distribución, lanzamientos de nuevos productos en los dos próximos años, ampliación de los segmentos objetivo, engagement del canal, etc., simplemente se intentaría consultar con el oráculo de la venta para ver cuál es la respuesta a la demanda del aumento de ventas o márgenes…y el oráculo dice que: no es posible aumentar las ventas, tendremos suerte con mantenerlas. Esta respuesta se da porque la comercialización sigue siendo -en parte- una caja negra, con poca estructuración de sus recursos y acciones, es decir, no se tiene totalmente claro por qué vendemos (o por qué no vendemos, que también sirve), no se tienen claros los “botones” que hay que presionar para aumentar las ventas y, eso hace que seamos reacios a comprometernos con los aumentos de cualquier índole, puesto que sentimos que hay cuestiones que no dominamos o conocemos, jugamos con la esperanza más que con la estrategia. Una de los puntos que las empresas -comercialmente más avanzadas- (las hay grandes, pero también muchas pequeñas, no es cuestión de tamaño, sino de calidad en la gestión) saben, es el tamaño de su mercado. Me parece tan básica la necesidad de saber el tamaño aproximado de un mercado para acometer la comercialización de cualquier producto o servicio en el mismo, que a base de no saberlo en una buena parte de las empresas, ya me he acostumbrado a trabajar sin esa información fundamental, pero siempre planteo averiguarlo aunque sea de una forma sencilla. Todos los buenos gestores comerciales lo conocen, aunque sea aproximadamente, utilizando modelos econométricos sencillos. Por ejemplo, podemos calcular el consumo medio de nuestro producto por número de habitantes, por lo que teniendo este dato, siempre podremos tener una aproximación al mercado existente. Cierto es que no siempre hay posibilidades de conocer esta información en los mercados industriales (pero sí buenas aproximaciones), pero en mercados de consumidores, es bastante fácil obtenerlos o calcularlos. Hace unos años, el Instituto Tecnológico del Mueble AIDIMA, creó un sistema sencillo para la determinación del mercado potencial por provincias, según el tipo de muebles que fabricaba y/o comercializaba la empresa, el sistema proponía el mercado potencial basándose en datos demográficos, históricos de ventas y regresiones lineales. Este sería el camino, que se crearan sistemas o estudios a partir de centros tecnológicos o las mismas patronales sectoriales. Por cierto, no sé si el sistema se actualiza, creo que no, pero era una buena idea.

En algunas ocasiones nos comentan las empresas que, su sistema de distribución no les pasa información hasta los últimos días del mes (a través de los pedidos) y que no saben nada más hasta ese momento, el canal no tiene visibilidad. Este es uno de las primeras cuestiones que hay que cambiar, la información debe viajar por todo el sistema de distribución, sea cual sea el sector y el canal y les aseguro que se puede realizar, esa creencia generalizada es totalmente modificable, desde luego. Hay que cambiar de estrategia de distribución para ver como los distribuidores están por la labor de intercambiar más información y lo hacen gustosos, es un intercamio de valor bidireccional.

Es necesario averiguar cuáles son las causas, los puntos y factores clave de éxito, las restricciones del sistema comercial, etc., para poder actuar con puntería y no manejar la comercialización como si se tratara de una bola de nieve a la que sólo podemos intentar cambiar su trayectoria, dejando al sistema comercial dentro de una caja negra.