CRM: el proceso de comercialización estructurado como el de producción

Llevo realizadas muchas presentaciones de la metodología que soporta a los sistemas CRM y me gusta comentar -porque es así- que un proceso de ventas estructurado se parece muchísimo a un proceso de producción. A nadie se le ocurriría lanzar una orden de producción sin tener bien determinados los pasos, los intervinientes, las herramientas a utilizar, los stocks a utilizar, hasta el espacio donde almacenar los productos intermedios o finales y lo que más complicado: poder decir cuándo estará el pedido del Cliente terminado o, si la fecha de entrega viniese fijado, poder saber cuánto recurso de manufactura nos hace falta para cumplir dicha fecha. Eso sería una demostración de un sistema estructurado y bien gestionado.

¿Podríamos decir o hacer lo mismo en ventas? Claramente no y ¿Por qué? Pues porque no tenemos estructurado el proceso comercial, porque todavía lo llevamos artísticamente. La prueba de que es así es que la dirección comercial se resiste en abrir esa caja negra que es la gestión comercial, lo contrario que los directores de producción que hace años que pidieron la informatización de sus procesos y el análisis de la información que generaban. Esta es la autentica realidad. El proceso de comercialización no está estructurado. Las técnicas de gestión comercial y el conocimiento del comportamiento humano en el proceso de compra han aumentado brutalmente y todavía -en una buena parte de las empresas- se confía en la intuición.

No voy a negar que hay muchos profesionales que llevados por ese proceso intuitivo realizan una gran labor comercial, incluso que han inspirado a la técnica comercial, pero también pasaba en la gestión de la producción. Había “encargados” que llevaban el proceso productivo en su cabeza y que daban una previsiones de entrega ciertas, pero no podían seguir así. Todo estaba en función de una persona, de sus circunstancias particulares, de sus disponibilidad, etcétera. Eso no podía seguir así, no era una gestión profesionalizada. Los propios directores de producción pidieron herramientas para aumentar su capacidad de gestión, sabiendo que si a su capacidad y conocimiento del proceso productivo unían esa facilidad, podrían gestionar infinitamente mejor y la fábrica mejoraría su rendimiento.

La gestión comercial debe cambiar. El nivel necesario de incremento de los resultados exige una nueva gestión basada en la información y su análisis. Haber estado vendiendo durante veinte años ya no es suficiente para dirigir la estrategia comercial y la operación comercial de la empresa. Esa experiencia es necesaria, pero ya no es suficiente.

Los sistemas CRM son la herramienta con la que gestionar el proceso comercial. No son para controlar a la fuerza de ventas, sino para organizar la estrategia comercial, ejecutarla correctamente, analizar la información generada y mejorar el proceso.

¡Qué gran idea! No me explico por qué los Clientes no la quieren

Esta es la maldición del emprendedor y la de muchas empresas con tiempo en el mercado. Es verdaderamente desesperante. Tú crees que has encontrado una buena idea, una buena propuesta de valor que además la han contrastado varios expertos en nuevas empresas, pero llega el día D a la hora H y los potenciales Clientes no nos hacen ni caso.

El éxito comercial es mucho más complicado de lo que parece. El camino hasta los Clientes es una estrecha senda que algunos confunden con una autovía de seis carriles por dirección y esa es la causa de error, no es la crisis es la mala o nula estructuración de la propuesta comercial, que es lo que hace que pasemos por el desfiladero que te lleva al mercado. Los que crean que todavía se puede disparar con escopeta están equivocados, es el momento del fusil con mira telescópica.

Debe ser un mix totalmente engranado, una combinación pesada en gramos de las variables que conforman un pack que el Cliente aprecia, valora, consigue fácilmente, puede acceder y lo recuerda asiduamente. De hecho la base no es nueva, se trata de las variables del Marketing Mix, pero ahora -la novedad- es que deben activarse según una metodología que las estructuran al máximo detalle para asegurar su efecto. Es la clave de la generación de demanda en la actualidad.

Hay otra variable clave: los tiempos. Cada vez más debemos contemplar esta variable, el time-to-market, nos aporta un proceso integral de la idea el momento del lanzamiento, pero otra cosa es desde ese punto  hasta que empiezan las ventas. Ese tiempo, ese periodo de ejecución y esperanza en la aceptación del mercado requiere ganar un espacio en la mente de los Clientes y activar su proceso de compra. Es como una clave de bóveda que sin la combinación correcta total no permite su apertura y -aunque sea por poco- la llegada al mercado no se vislumbra.

En definitiva, quien piense que llevar al mercado un producto y/o servicio es simplemente una cuestión de proponérselo está –terriblemente- equivocado. Si no quiere aplicar la técnica comentada a ese proceso de lanzamiento y desarrollo del mercado, sólo podrá compensarlo lanzando multitud de productos, fracasando en la inmensa mayoría excepto con uno que la casualidad y –por qué no- la calidad del mismo obtiene éxito en el mercado. Es como lanzar cien dardos de una vez contra una diana.

Tal vez sea esa la técnica que muchos gestores  de proyectos de emprendedores utilizan, abrazan muchos proyectos sin estructuración en su lanzamiento esperando que “suene la flauta” con alguno. Eso explicaría  por qué fracasan un 94% de ellos. ¿No sería más adecuado hacerlo bien?

El mismo razonamiento es totalmente válido para aquellas empresas con productos en el mercado, pero que no obtienen resultados. Deberían relanzarlos aplicando la misma técnica que proponemos para el lanzamiento original.

La estrategia relacional multicanal: el contacto de 360º con los Clientes

Dicen en el Silicon Valley que si quieres enterarte de lo que están haciendo las grandes compañías tienes que ir a los bares y cafeterías frecuentadas por los empleados del sector. Allí se comenta lo que se puede y también lo que no se debe. Es un canal de información guste o no guste. La estrategia relacional -en este momento- pasa por el contacto multicanal y, para tener una visión 360º de la verdadera opinión y comportamiento de un Cliente tienes que escucharle en todas sus facetas y momentos, por lo que necesitamos un seguimiento a través de cualquier canal en el que pueda expresarse.

Esos canales deberán estar integrados de forma que no sólo tengamos reunida toda esa información sino que obedezca a una estrategia única y sinérgica. Esta es la clave. El ideal se consigue cuando un Cliente que se relaciona por varios canales con nosotros ya no los distingue porque actúan de forma coordinada y colaborativa hacia un objetivo. Es lo que podemos llamar omnicanal.

Para saber cuál es nuestro estado -primero que nada- debemos comprobar de forma efectiva por cuántos medios conversamos con los Clientes: mediante el teléfono, de forma personal, correo electrónico, redes sociales, blogs, etcétera. La primera pregunta a responder es si todos esos canales los tenemos soportados por un sistema CRM como crisol de toda la información generada y finalmente qué estrategia multicanal tenemos activada. En definitiva, si tenemos las conexiones activadas, si las podemos gestionar y si las utilizamos para conversar de una forma planificada y orientadas a un objetivo. En el caso de tener respuestas negativas, ya sabemos por dónde empezar. Si sólo utilizamos uno o dos canales, el director general debe plantear una reunión de urgencia.

No nos referimos sólo en la venta exclusivamente sino en todo el proceso comercial, es decir, en todo lo referente a Marketing, Ventas y Atención al Cliente o Soporte Técnico. En cada una ir una estrategia multicanal.

Tenemos que evitar esa sensación de habernos pedido algo, que es lo que les está pasando a todos los que sólo conversan por un canal y -en parte- por los que lo hacen por diferentes canales pero de forma no integrada y bajo una estrategia nada clara.

En estos momentos hay mucha facilidad para adquirir sistemas que integran y soportan la “conversación” multicanal, pero no es sólo un sistema técnico lo que se necesita, también se requiere personal adiestrado, por lo que una buena solución es asistirse por una de las múltiples empresas que prestan este servicio y que cobran por uso. Salvo que sea una gran empresa o se trate de su core empresarial, estas empresas le proveerán un buen servicio y a buen precio, así, una inversión menos a realizar.

Si tiene la tentación se seguir utilizando un único canal, para usted es el símil que suelo utilizar para esos casos: no utilizar todos los canales es como tener una tienda en un cruce de calles y poner un letrero que diga “solo pueden entrar los que vengan de la calle A”. ¿Por qué no aprovechar todas las posibilidades de comunicación?

El análisis comercial es lo fundamental para el éxito en las implantaciones de sistemas CRM

En la base de empresas con sistemas CRM hay algunas que no obtienen resultados comerciales diferenciales respecto a la etapa anterior a su uso. La causa principal está en el fundamento de la compra en su momento: no se sabía muy bien para qué son estos sistemas. Desde un principio hay que expresar con total rotundidad que no son para controlar a la fuerza de ventas. El funcionamiento real de un CRM parte de la captura de la información operativa: acciones comerciales de los vendedores, acciones de marketing, acciones de soporte técnico o de atención a Clientes y las respuestas de los Clientes en forma de compras, reclamaciones, solicitudes de asistencia, comportamiento en respuesta a las acciones de marketing, etcétera. Cuando ya se tiene toda esa información -al menos seis meses- empieza el CRM. Del mismo modo que la labor de un economista de empresa empieza cuando se cierra la contabilidad y empieza el análisis, su misión no está en la operativa contable excepto en el cumplimiento de las normas de contabilidad generalmente aceptadas.

El análisis es lo fundamental en una implantación CRM, así como las preguntas que pueden ser realizadas al sistema. El sistema quedará como el tablero dónde se juega su actividad comercial, incluyendo las tres patas de esta: Marketing, Ventas y atención al Cliente. El sistema nos dirá lo que hacemos bien y lo que hacemos mal, dónde hay áreas de mejora y una infinidad de detalles que surgen de relaciones ocultas y que sin la analítica quedarán en esa zona de sombra.

En el caso de los profesionales que no llegan a los resultados presupuestados, hay que analizar el porqué, ver la cantidad de acción realizada, su adecuación a Clientes, frecuencia, etcétera, pero esta revisión no es el objetivo del sistema, al contrario, es una acción reactiva ante la falta de resultados. Al profesional ineficaz se le ayudará a partir de la información que se genera en el sistema CRM. Si hacen esto verán como todos los vendedores quieren participar. Si lo utilizan como arma arrojadiza contra los profesionales no espere su colaboración ¿Parece lógico, no?

Cuando junta toda la información: todo lo que hace y todo lo que produce, se abre tal rango de información que lo puede explicar todo. No hablo de magia, ni de un robot que adivina lo que hay que preguntarle al sistema, eso lo tiene que hacer la dirección de la empresa. Por eso nosotros en las implantaciones nos dedicamos a demostrar a los vendedores que es bueno para ellos, a resolver las dudas y particularizaciones de su implantación y a entrenar a los directivos a realizar las preguntas correctas al sistema y cómo hacer el análisis. Las respuestas siempre sorprenden a directivos y vendedores. Recuerdo a un Cliente que comentó los años (y dinero) que había perdido por no utilizar esta magnífica herramienta antes.

Esto del marketing y las ventas no es tan difícil…¿O sí?

Los procesos de marketing y ventas parecen  muy sencillos y de sentido común. Algún incauto podría decir que –simplemente- hay que ser notorio y mantenerse en la mente de los potenciales Clientes hasta el momento de la compra y ya está. Si se quiere hacer de la mejor forma posible, el marketing dicta la siguiente secuencia: hay que ver los huecos que hay en el mercado (en las mentes de los posibles compradores, quiero decir), a partir de ahí establecer un posicionamiento y con el marketing mix hacerlo posible, es decir, especificar mediante las cuatro, seis, ocho o las P’s que queramos -según los modelos-  ese posicionamiento elegido. Bueno, parece que se complica…

Uno de los principales aspectos que determinamos en el marketing Mix es la forma de comercialización: qué canales vamos a utilizar, cómo vamos a evitar los cuellos de botella en ellos, asegurando que vamos a llegar lo más limpiamente posible hasta el mercado. Sin duda, este es uno de los aspecto clave en la actualidad, con canales múltiples que se solapan en su función (comunicación, distribución y que –en algunos mercados- hasta son el producto/servicio a vender).

Aunque la teoría sea -de por sí- complicada, lo que es verdaderamente difícil es su activación, llevarlo a cabo, ejecutarlo, conseguirlo. Aquí sólo hay espacio para los grandes gestores.

A pesar que hemos ido incrementando la dificultad, todavía queda lo más complicado. Por muy bien que hayamos hecho las cosas, por muy concretados que hayamos planificado los pasos y que su ejecución haya sido precisa y comprometida, todavía podemos quedarnos fuera de esa lista corta de posibles proveedores que es la mente de comprador.

El último escalón a salvar es la competencia. Por muy bien que lo hayamos hecho siempre hay otro que puede hacerlo mejor y además en un proceso dinámico. Es una guerra sin cuartel que nos obliga a mantenernos atentos constantemente.

Quien no crea que el proceso de comercialización es muy complicado y que con cualquier producto “lo que hay que hacer es venderlo y ya está” (escuchado en la vida real), lo mejor que podría hacer es cambiar de trabajo.

Puede parecer una función sobre la que cualquiera puede opinar o que alguien con cierta intuición y simpatía puede desarrollar, pero nada más está más alejado de la realidad. Ponerlo en práctica con resultados, ejecutarlo sin que sea un tipo de suerte es muy difícil.

Para llegar al mercado con éxito se necesita engranar perfectamente una buena serie de variables y acciones que si no se hace correctamente no llegarán los resultado y lo que es peor: no sabremos si es que no hay mercado o si nos espera, pero haciendo lo correcto.

Para aumentar rápidamente los beneficios: ¿Con cuántos Clientes no gana dinero?

Si la respuesta es mayor que cero, la segunda pregunta es obligada: ¿Por qué los mantiene? Ya sé que muchas veces el inicio de la relación con un Cliente no es rentable, pero eso depende de las expectativas que se tengan con el mismo. No podemos dedicar tiempo comercial en aquellos Clientes que no son rentables y no tienen posibilidades de serlo, además, con frecuencia dan más trabajo los que nos compran muy poco (de ahí que acaben costándonos dinero). Nos devuelven materiales, reclaman en todas las facturaciones, las no conformidades son continuas y sin motivo en buena parte, así que el coste del nivel de servicio comercial no está cubierto nunca.

Las estrategias de fidelización y lealtad de los Clientes no contemplan a esos Clientes no rentables, tengan la más completa seguridad. Lo comento porque parece que el mantenimiento –a muerte- de los Clientes es una máxima comercial esculpida en piedra. Lo que está en las tablas de la ley comercial es mantener a los Clientes rentables o a los que lo serán en un futuro, esa la clave de nuestra permanencia en los mercados. Tengan en cuenta que mientras nos dedicamos a esos Clientes no deseables no estamos prestando atención a los que nos alimentan, a los que -con su margen- cubren los costes que nos provocan un buen porcentaje de Clientes y los beneficios.

Nuestra experiencia en el cálculo de esa parte de los Clientes, los no rentables, nos dice que entre un 5 y un 15 % nos cuesta dinero y que están mermando directamente nuestros beneficios. Si lo analizan rápidamente se percatarán que para aumentar nuestros resultados bastaría con eliminar a algunos Clientes, que siempre es más rápido que conseguir a nuevos y rentables Clientes.

El gran problema de este tema es el desconocimiento sobre la asignación correcta de costes a Clientes. Cuestión que es bastante simple si se quiere tener, puesto que no se necesita la perfección, con poder imputar los grandes costes es suficiente. Lógicamente algún esfuerzo y disciplina son necesarios, pero nada que una pyme no pueda hacer y conseguir. Lo hemos comprobado en bastantes casos.

Sirva el presente post para que veamos que en las empresas hay recovecos sobre los que no pensamos porque los damos por ciertos de forma taxativa ¿Pero cómo vamos a invitar a Clientes existentes a que nos dejen? Pues sí, esa es la propuesta. Ahora, si quiere financiar su costosa presencia en la cartera de Clientes es una decisión exclusivamente suya. Existen medidas alternativas como pasarlos a un formato comercial más barato y en lugar de visitarlos que compren por teléfono o por la web cuando tengan necesidades y si no les parece bien, siempre pueden pasárselos a sus competidores así estarán entretenidos en asuntos sin rentabilidad. Tenga por seguro que les está haciendo un regalo envenenadísimo…

La venta consultiva que necesitamos no es la venta consultiva que conocemos

Hay muchas metodologías de ventas, casi todas orientadas a la venta compleja. En este momento de crisis comercial y de cambio del proceso de venta general vuelven a aparecer las metodologías para ver si pueden conseguir más usuarios o por si todavía podría crearse alguna nueva. Una de ellas y muy conocida es la Venta Consultiva. Desde luego no es nueva ni mucho menos, tiene ya más de 25 años desde que Hanan le puso nombre. Nació como contrapartida de la venta transaccional. Busca crear una relación porque aporta más valor que la mera transacción donde el comprador asume toda la responsabilidad de la operación (caveat emptor). La venta consultiva asume una involucración al recomendar y aconsejar en un sentido u otro en cuanto a productos, opciones y circunstancias de las operaciones, pero siempre circunscritos a ese tiempo y materia: la operación

Algunas voces autorizadas hablan de la obsolescencia de la venta consultiva y es una pena porque todavía no se ha empleado con la intensidad necesaria y ya queremos enterrarla. Es un problema que tenemos por estos lares, obsoleteamos las metodologías sin haberlas utilizado excepto en ciertos sectores y ciertos barrios. Mucha gente piensa que este tipo de venta se centra en aconsejar al Cliente lo que más le conviene y la justificación en forma de retorno de las diferentes opciones, pero hay un punto débil en esta creencia: que siempre recomiendas tu producto. Es como si en un ambulatorio prescribieran los visitadores médicos de los laboratorios en lugar de los médicos (algunos pensarán que eso es lo que pasa…). Si no existe independencia en el diagnóstico, la prescripción no es válida ni es reconocida como la de un experto, la de un consultor que tiene su valor añadido en la misma.

La venta consultiva todavía tiene más recorrido, pero hay que precisarlo de nuevo e incorporar los añadidos que la actualizan para que aporte soluciones en la actualidad. Pienso lo mismo de otras metodologías de venta que han tenido éxito y muchos seguidores. No hace falta “matarlas” se pueden actualizar acumulando sus fundamentos a ciertas novedades. No tiene sentido cambiar los nombres para entrar en nuevas metodologías, una cosa es ayudar a la venta y otra al negocio editorial.

La venta consultiva requiere que el vendedor sea parte activa del servicio, demanda mayor involucración del vendedor a lo largo del proyecto y posteriormente al mismo, que aporte un conocimiento a los usuarios del producto/servicio, que sea un factor de la viabilidad de los objetivos marcados por el Cliente potencial. ¡Vamos, un consultor-vendedor de verdad! No se trata de modificar tu tarjeta de visita, eso tiene muy poco recorrido. Se trata de comprender que la función comercial ha cambiado y que los Clientes no quieren ser arrastrados al pedido sino motivados a la firma.

El proceso comercial “vicero”

Los olivos, que tienen una experiencia milenaria en el proceso de dar frutos, actúan normalmente en vicería. Dan una buena cosecha y la siguiente más floja, se trata de una secuencia natural e inteligéntemente sostenible. Me pareció que para los profesionales de la comercialización sería -también- una buena cosa, es decir, un año de rendimiento a tope y el siguiente más ligero en frutos, pero de siembra y avance relacional, para dar paso a otro año de máximo rendimiento.

No se puede estar siempre creciendo, no es bueno, aunque parezca mentira. El crecimiento continuado no asienta adecuadamente. Funciona mejor cuando tienes clara la doble función de convertir a los potenciales Clientes y desarrollarlos posteriormente. Esta doble función puede ser realizada por profesionales diferentes -es cierto-, pero los convertidores tampoco pueden estar todos los años recogiendo frutos maximizados, también tienen que sembrar. Esta es la causa por la que en algunos años se falla, es porque el proceso comercial no ha hecho madurar suficientemente a la base de clientes potenciales y no se puede recoger los frutos a tiempo.

Entiendo que sería mucho más efectivo que a un año bueno de ventas le siguiese otro más continuista y que sirviese para sembrar de nuevo, para ir madurando la notoriedad e iniciando procesos de compra en los Clientes, tanto en los potenciales como los de la cartera. En ese año de siembra se debería planificar nuevas acciones de marketing que generasen más leads, más notoriedad, más contenidos, etcétera. Los profesionales podrían dedicar más tiempo a formación, a entrenar técnicas de comunicación y a aumentar su presencia 2.0.

Siempre habrá quien crea que la “vicería” es una pérdida inútil de tiempo y recursos, pero se equivoca, de hecho ya le estará pasando, lo que pasa es que lo achaca a otras causas. Las nuevas herramientas de comunicación y distribución dan la oportunidad de estar más cerca del proceso de compra los Clientes y en un mayor número  de ellos, pero eso requiere tiempo y hacerlo bien. El problema es que no se puede estar en dos cosas a la vez y hacerlo bien, lo que no quiere decir que es el momento de las cigarras, al contrario, es el momento de  las hormigas efectivas y con sentido.

Es lo que en el fútbol británico se conoce como media inglesa: ganar en casa y empatar fuera o viceversa, en definitiva, tres puntos cada dos partidos. No se trata de querer ganar, se trata de saber trabajar con los grandes números. A la larga, se ganan ligas.

Ha llegado el momento de pensar y percatarse de las verdaderas causas de las cosas. Es la única forma de gestionar bien los efectos.

Los avances en productividad vienen de la mano de las técnicas de desarrollo de software

La búsqueda de la productividad viene con frecuencia disfrazada de gestión del tiempo. Métodos, sistemas, programas de agenda y listas de cosas para hacer, etcétera, no han solucionado la cuestión a pesar que siempre que se aplica la racionalidad se logran mejoras, pero que se van olvidando con suma facilidad. Es como los ejercicios espirituales que realizábamos en el colegio, sus pretensiones de mejora de espíritu duraban hasta que salías al patio.

El futuro de la mejora de la productividad deberá venir por el camino del sistema de trabajo más que por técnicas de planificación-ejecución-recordatorio-replanificación. En el campo del desarrollo de software se ha avanzado mucho en este campo, puesto que es un trabajo que requiere dedicación, conocimiento, preparación para la acción, atención y concentración o -en caso contrario- la productividad se va hacia abajo y los errores hacia arriba.

Esperar que alguien esté en una situación productiva sin errores las ocho horas de su jornada es una estupidez, si se obtienen cinco horas productivas ya puedes darte con un canto en los dientes. Hay muchos autores que apuestan por una cierta procrastinación y no me extraña mucho. Los que hemos trabajado alrededor del desarrollo de software (indirectamente, en mi caso) sabemos que a más y mejor análisis menos horas de desarrollo hacen falta.

Parece ser que en jornadas de trabajo que entremezclan el análisis con interacción profesional con el resto de compañeros y realiza tramos horarios muy intensos -como esprints- que consiguen tasas de productividad y efectividad muy altas. No se trata tanto de velocidad como de intensidad en los momentos clave de la ejecución. Las técnicas que mostraron más eficiencia en las fábricas japonesas (JIT y sus derivados) -ahora adaptadas al desarrollo de software- han producido las mismas mejoras: agilidad es la clave.

Todas las nuevas técnicas se enfocan a aprovechar esos momentos en los que se nos olvida el reloj y hacemos el trabajo que sea porque estamos concentrados y disfrutando de su ejecución. Se saca más de dos horas en esa “zona” que en dos días de horario laboral.

En definitiva, se trata de pensar bien lo que tienes que hacer y poner todo en el asador en un espacio corto de tiempo. El sistema no es tan simple y requiere una labor de coordinación, pero parece que funciona y que es trasladable a otras áreas profesionales.

IoT (Internet of Things): la Internet de las cosas

IoT es el acrónimo que utilizan los anglosajones para esta línea tecnológica que en el futuro tendrá una gran presencia en nuestras vidas, en una mayoría de ocasiones para ayudarnos y en otras para complicarnos la vida. El balance de su aportación será positiva, pero lo que es innegable es que cambiaría nuestras vidas personales y profesionales.

En definitiva, esta tecnología propone y facilita la conexión (de diferentes formas, como las etiquetas RFID -pasivas hasta ahora, pero en un futuro activas-, etc.) de los objetos comunes y cotidianos que nos rodean a Internet, por lo que se puede gestionar su localización, consumo, situación respecto a alguna variable controlable, etcétera. las consecuencias son claras: los robos, la gestión de stocks de millones de productos, compras automáticas y un sinfín de cuestiones más cambiarían de forma radical. Se gestionarían una serie de eventos programados que lanzarían alarmas o lanzarían programas que determinaría lo que hay que hacer (avisar a la policía, preparar un nuevo envío, reponer material, lanzar nuevas órdenes de producción etcétera).

Estos avances nos quitan trabajos rutinarios y aumentan la eficiencia en la producción, no cabe duda, pero también puede tener una parte negativa si ese ahorro de tiempo no sirve para aumentar el tiempo a nuestra disposición y debe dedicarse para cuestiones que no son fruto de nuestra voluntad.

Neveras, zapatos, libros, conservas, bricks, lámparas, automóviles y mil cosas más tendrán una relación con algún gestor que nos aportará información sobre su uso, su relación con nuestra dieta y salud, hábitos, localización, protección, etc. Los avances en este área se plasmará en lo que los proponentes de esta tecnología llaman spimes que -según Wikipedia- “tienen una identidad única legible digitalmente; son localizables y trazables; pueden ser buscados desde buscadores; reciclables; diseñados y almacenados virtualmente y en muchos casos pueden ser fabricados por el propio usuario”.

Millones de cosas se nos va a ocurrir cuando comprobemos las primeras instalaciones prácticas de la Internet de las cosas, inmensas cantidades de procesos humanos que se automatizan y nos permiten olvidarnos de ellas, de reponerlas, de tirar alimentos caducados por olvido, tener que buscar aquella cosa o la otra.

A mí me parece muy interesante, muy útil y productivo, pero tengo que pensar en qué voy a emplear mis procesos mentales que ahora dedico a esas tareas, no sea cosa que se vayan a perder esas neuronas.