Vender entre personas semejantes

No cuesta mucho darse cuenta, basta con analizar a la totalidad de tus Clientes y verás que se parecen a ti. En realidad, más los Clientes son los que tomaron la decisión los que tendrán semejanzas con tu perfil. Estudios realizados demostraron que existía muchas semejanzas entre vecinos, en zonas de un estadio de fútbol también existía esa homogeneidad. Es simple, nos gusta estar entre iguales. Son muy pocas las personas que buscan la diversidad de pensamiento, aficiones, formas de ser, razas, etcétera. Viene de cuando en la noche de los tiempos fuimos agrupándonos como forma de supervivencia: el que no es como nosotros es enemigo.

Con la evolución todo se ha suavizado, pero esa querencia la llevamos en la “placa”, nos relajamos cuando apreciamos sintonía de caracteres, pensamientos, visiones, incluso físicamente existe esa tendencia. Ese circuito todavía está instalado y de vez en cuando recibe corriente. La única forma de eliminar esta tendencia mental -de todos los humanos- es viajando, pero ese es otro tema.

Como comentaba al inicio del post, si analizamos a los Clientes que tenemos veremos la segmentación natural que hemos establecido (a los que nos parecemos), esta observación deberemos hacerla por cada vendedor, puesto que ese es el perfil que se compara con el del decisor del Cliente. Por eso hay vendedores rápidos, lentos, de pyme, de grandes cuentas, etcétera.

Cuando te sientas a gusto con un Cliente, lo más probable es que el Cliente piense lo mismo y el camino al pedido se esté recorriendo y lo contrario, con algunas personas observas que no haya feeling y lo normal es que tampoco haya pedido. Parece una simplificación del trabajo comercial, pero pasa mientras comprador y vendedor sean personas.

Si como parece, la relación entre comprador y vendedor (personas) se va a concentrar en el tiempo y el número de contactos, la importancia de la sincronía se vuelve más importante, incluso clave. Para esos momentos de la verdad necesitaremos capacidad empática y una técnica de crear rapport muy refinada. Todas las variables deberán ser contempladas, desde la vestimenta, estilo, físico, forma de hablar, léxico, etcétera. No nos podemos jugar el pedido en un momento.

De todas formas y yendo a la base, si usted está a gusto con el Cliente –normalmente- él también lo estará. La empatía será un valor, así como saber a qué comunidad perteneces. Si no se siente “en casa” es mejor no vender, siga buscando a los de su tribu. Si no quiere hacerme caso, tarde o temprano se acordará de mi recomendación…

¡Qué gran idea! No me explico por qué los Clientes no la quieren

Esta es la maldición del emprendedor y la de muchas empresas con tiempo en el mercado. Es verdaderamente desesperante. Tú crees que has encontrado una buena idea, una buena propuesta de valor que además la han contrastado varios expertos en nuevas empresas, pero llega el día D a la hora H y los potenciales Clientes no nos hacen ni caso.

El éxito comercial es mucho más complicado de lo que parece. El camino hasta los Clientes es una estrecha senda que algunos confunden con una autovía de seis carriles por dirección y esa es la causa de error, no es la crisis es la mala o nula estructuración de la propuesta comercial, que es lo que hace que pasemos por el desfiladero que te lleva al mercado. Los que crean que todavía se puede disparar con escopeta están equivocados, es el momento del fusil con mira telescópica.

Debe ser un mix totalmente engranado, una combinación pesada en gramos de las variables que conforman un pack que el Cliente aprecia, valora, consigue fácilmente, puede acceder y lo recuerda asiduamente. De hecho la base no es nueva, se trata de las variables del Marketing Mix, pero ahora -la novedad- es que deben activarse según una metodología que las estructuran al máximo detalle para asegurar su efecto. Es la clave de la generación de demanda en la actualidad.

Hay otra variable clave: los tiempos. Cada vez más debemos contemplar esta variable, el time-to-market, nos aporta un proceso integral de la idea el momento del lanzamiento, pero otra cosa es desde ese punto  hasta que empiezan las ventas. Ese tiempo, ese periodo de ejecución y esperanza en la aceptación del mercado requiere ganar un espacio en la mente de los Clientes y activar su proceso de compra. Es como una clave de bóveda que sin la combinación correcta total no permite su apertura y -aunque sea por poco- la llegada al mercado no se vislumbra.

En definitiva, quien piense que llevar al mercado un producto y/o servicio es simplemente una cuestión de proponérselo está –terriblemente- equivocado. Si no quiere aplicar la técnica comentada a ese proceso de lanzamiento y desarrollo del mercado, sólo podrá compensarlo lanzando multitud de productos, fracasando en la inmensa mayoría excepto con uno que la casualidad y –por qué no- la calidad del mismo obtiene éxito en el mercado. Es como lanzar cien dardos de una vez contra una diana.

Tal vez sea esa la técnica que muchos gestores  de proyectos de emprendedores utilizan, abrazan muchos proyectos sin estructuración en su lanzamiento esperando que “suene la flauta” con alguno. Eso explicaría  por qué fracasan un 94% de ellos. ¿No sería más adecuado hacerlo bien?

El mismo razonamiento es totalmente válido para aquellas empresas con productos en el mercado, pero que no obtienen resultados. Deberían relanzarlos aplicando la misma técnica que proponemos para el lanzamiento original.

¡Adiós al pedido discreto y bienvenida la suscripción! Un nuevo modelo de facturar

Comentábamos reciéntemente la tendencia al Pay-as-you-go (pagar por lo realmente consumido) en muchos sectores y negocios. Otro modelo en pleno auge y que se entrelaza con este o son dos versiones del mismo modelo, es la tendencia a la suscripción.

El origen o la chispa que ha disparado el modelo ha sido el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones, también el de los contenidos digitales como consecuencia, pero sólo ha sido el inicio, puesto que muchos otros sectores están utilizando la estructura del modelo por suscripción.

Ya no prestamos servicios discretos por los que facturamos un montante por el total y que se basa en el modelo: o todo o nada, sino que se trata de un servicio continuo que obliga a personalizar los servicios y a entregar una gran calidad y atención al Cliente, puesto que -en caso contrario- el Cliente interrumpirá el servicio y lo perderemos. Bajan las barreras de entrada y también las de salida. Todo parece tener mucha lógica, sobre todo para el Cliente que elimina riesgo en sus decisiones.

En el pasado enero vi una oferta de una peluquería de Santiago de Compostela que ofrecía peinar todos los días a sus Clientas por un precio al mes bastante económico. Esa es la base del modelo, ya no compras nada, es la empresa proveedora quien se encarga de proveerte de forma continua el servicio. Siempre bajo la clave de invertir poco o nada y poder gastar sólo lo que tenemos.

Los modelos de alquiler, suscripción, por uso o consumo, por tiempo, etcétera, tienen la misma estructura y buscan la misma comodidad y compromiso con el servicio que se presta. El modelo fomenta el uso de los servicios, aunque obliga a satisfacer a los Clientes de forma rentable. Es un modelo para buenos gestores.

La clave para iniciarse está en pensar en las necesidades reales que tienen los Clientes. Yo necesito tomar café dos veces al día, pero no comprar cafeteras y café molido, si me suscribo al servicio cafetero eso me vendrá incluido -en cualquier caso- será problema del proveedor. Lo mismo pasa con la ropa, en la que se podría crear un servicio por suscripción para ir los días laborales bien vestido para una capital importante y una empresa que exija un estilo concreto, o de sport para trabajar de profesor de instituto en una población de montaña, siempre de mi gusto, talla, con variación diaria y un precio fijo o con opciones de mejora.

Por aquí van los tiros, se están empaquetando productos y servicios para ganar en comodidad y facilitar el consumo y uso de los productos. Muy pronto habrá infinidad de productos bajo este modelo que comportará que dejemos de ir a comprarlos con una mejora de la satisfacción, la experiencia como Cliente, la personalización y las emociones en el consumo y si no nos gusta cambiamos de proveedor.

La estrategia relacional multicanal: el contacto de 360º con los Clientes

Dicen en el Silicon Valley que si quieres enterarte de lo que están haciendo las grandes compañías tienes que ir a los bares y cafeterías frecuentadas por los empleados del sector. Allí se comenta lo que se puede y también lo que no se debe. Es un canal de información guste o no guste. La estrategia relacional -en este momento- pasa por el contacto multicanal y, para tener una visión 360º de la verdadera opinión y comportamiento de un Cliente tienes que escucharle en todas sus facetas y momentos, por lo que necesitamos un seguimiento a través de cualquier canal en el que pueda expresarse.

Esos canales deberán estar integrados de forma que no sólo tengamos reunida toda esa información sino que obedezca a una estrategia única y sinérgica. Esta es la clave. El ideal se consigue cuando un Cliente que se relaciona por varios canales con nosotros ya no los distingue porque actúan de forma coordinada y colaborativa hacia un objetivo. Es lo que podemos llamar omnicanal.

Para saber cuál es nuestro estado -primero que nada- debemos comprobar de forma efectiva por cuántos medios conversamos con los Clientes: mediante el teléfono, de forma personal, correo electrónico, redes sociales, blogs, etcétera. La primera pregunta a responder es si todos esos canales los tenemos soportados por un sistema CRM como crisol de toda la información generada y finalmente qué estrategia multicanal tenemos activada. En definitiva, si tenemos las conexiones activadas, si las podemos gestionar y si las utilizamos para conversar de una forma planificada y orientadas a un objetivo. En el caso de tener respuestas negativas, ya sabemos por dónde empezar. Si sólo utilizamos uno o dos canales, el director general debe plantear una reunión de urgencia.

No nos referimos sólo en la venta exclusivamente sino en todo el proceso comercial, es decir, en todo lo referente a Marketing, Ventas y Atención al Cliente o Soporte Técnico. En cada una ir una estrategia multicanal.

Tenemos que evitar esa sensación de habernos pedido algo, que es lo que les está pasando a todos los que sólo conversan por un canal y -en parte- por los que lo hacen por diferentes canales pero de forma no integrada y bajo una estrategia nada clara.

En estos momentos hay mucha facilidad para adquirir sistemas que integran y soportan la “conversación” multicanal, pero no es sólo un sistema técnico lo que se necesita, también se requiere personal adiestrado, por lo que una buena solución es asistirse por una de las múltiples empresas que prestan este servicio y que cobran por uso. Salvo que sea una gran empresa o se trate de su core empresarial, estas empresas le proveerán un buen servicio y a buen precio, así, una inversión menos a realizar.

Si tiene la tentación se seguir utilizando un único canal, para usted es el símil que suelo utilizar para esos casos: no utilizar todos los canales es como tener una tienda en un cruce de calles y poner un letrero que diga “solo pueden entrar los que vengan de la calle A”. ¿Por qué no aprovechar todas las posibilidades de comunicación?

La verdadera capacidad de influencia del vendedor

En los últimos meses he escrito algunos posts que enmarcaban este tema. Sobre ellos habéis comentado profusamente dando vuestros puntos de vista que -como es normal- tienen su origen en la forma de pensar de cada uno, en el momento vital en el que os encontráis y una procedencia mixta de las dos anteriores. He leído algunos libros que hablan de la capacidad de influencia de las personas entre las que se encuentran managers, vendedores, padres, compañeros, amigos y todo aquel que tiene cierta habilidad inconsciente de influenciar y la aplican en su entorno. Es un comportamiento alejado de la media que mueve voluntades y lo hace para bien, para mal, para su propio disfrute e interés o ¡Vaya usted a saber para qué!

La cuestión innegable es que hay ciertas personas que tienen una capacidad de influencia sobre las demás o dicho de forma más estadística: un gran número de gente coincide o quiere coincidir con su forma de pensar, de forma que cuando esas personas expresan su opinión su alrededor se siente identificado porque han dicho lo que ellas les gustaría decir, pero no encuentran las palabras, la forma o la valentía. Esto no es de ahora, viene de los tiempos de las cavernas.

En ventas se repite dicho patrón. Hay profesionales -y por lo tanto personas- que irradian una capacidad de atracción irremediable siempre y cuando su producto y/o servicio tenga los componentes adecuados (otra cosa sería magia o hipnotismo). Lo bien cierto es que los Clientes las eligen como compañeros de viaje en esa compra y/o proyecto. Como hemos comentado en varias ocasiones, son una parte más del producto que claramente lo enriquece.

La psicología de esas personas atractivas para el resto es especial (con puntos positivos y otros negativos por disfrutar de esa capacidad), pero no quiero entrar a comentarla, me quedo ahí. No podemos pensar que es un líder carismático, aunque comparte ciertas características con ellos. Desde luego, tiene la fortuna y la desgracia de tener ese perfil en su personalidad. Lo que hace su vida más fácil en unas cosas y más difícil para otras. Esa capacidad de convicción es una mezcla de voluntad de logro y de negación mental de otra posibilidad. Sin querer te llevan a su terreno, es algo innato, no les cuesta nada. Es su forma de ser. Normalmente van acompañados de un cierto físico, no quiero decir que sean un Adonis o una Venus, pero resultan agradables aunque no lleguen a guapos.

Este comportamiento no está exento de peligro, es muy fácil caer en el intento de manipulación hasta llegar al ridículo. Las personas con este don/defecto y que son inteligentes (que no siempre van juntos ambas características) lo mesura, lo cuida, lo suelta cuando es imprescindible porque -en caso contrario- acaban viéndole como el que siempre se quiere salir con la suya. Hay que ser conscientes y convertir este perfil en herramienta que emerja de forma natural cuando nuestro subconsciente lo crea oportuno. Si lo utilizamos siempre y conscientemente nos convertiremos en unos cretinos que creen conseguir que los demás hagan lo que ellos quieren. Nada más alejado de la realidad.

Para aumentar rápidamente los beneficios: ¿Con cuántos Clientes no gana dinero?

Si la respuesta es mayor que cero, la segunda pregunta es obligada: ¿Por qué los mantiene? Ya sé que muchas veces el inicio de la relación con un Cliente no es rentable, pero eso depende de las expectativas que se tengan con el mismo. No podemos dedicar tiempo comercial en aquellos Clientes que no son rentables y no tienen posibilidades de serlo, además, con frecuencia dan más trabajo los que nos compran muy poco (de ahí que acaben costándonos dinero). Nos devuelven materiales, reclaman en todas las facturaciones, las no conformidades son continuas y sin motivo en buena parte, así que el coste del nivel de servicio comercial no está cubierto nunca.

Las estrategias de fidelización y lealtad de los Clientes no contemplan a esos Clientes no rentables, tengan la más completa seguridad. Lo comento porque parece que el mantenimiento –a muerte- de los Clientes es una máxima comercial esculpida en piedra. Lo que está en las tablas de la ley comercial es mantener a los Clientes rentables o a los que lo serán en un futuro, esa la clave de nuestra permanencia en los mercados. Tengan en cuenta que mientras nos dedicamos a esos Clientes no deseables no estamos prestando atención a los que nos alimentan, a los que -con su margen- cubren los costes que nos provocan un buen porcentaje de Clientes y los beneficios.

Nuestra experiencia en el cálculo de esa parte de los Clientes, los no rentables, nos dice que entre un 5 y un 15 % nos cuesta dinero y que están mermando directamente nuestros beneficios. Si lo analizan rápidamente se percatarán que para aumentar nuestros resultados bastaría con eliminar a algunos Clientes, que siempre es más rápido que conseguir a nuevos y rentables Clientes.

El gran problema de este tema es el desconocimiento sobre la asignación correcta de costes a Clientes. Cuestión que es bastante simple si se quiere tener, puesto que no se necesita la perfección, con poder imputar los grandes costes es suficiente. Lógicamente algún esfuerzo y disciplina son necesarios, pero nada que una pyme no pueda hacer y conseguir. Lo hemos comprobado en bastantes casos.

Sirva el presente post para que veamos que en las empresas hay recovecos sobre los que no pensamos porque los damos por ciertos de forma taxativa ¿Pero cómo vamos a invitar a Clientes existentes a que nos dejen? Pues sí, esa es la propuesta. Ahora, si quiere financiar su costosa presencia en la cartera de Clientes es una decisión exclusivamente suya. Existen medidas alternativas como pasarlos a un formato comercial más barato y en lugar de visitarlos que compren por teléfono o por la web cuando tengan necesidades y si no les parece bien, siempre pueden pasárselos a sus competidores así estarán entretenidos en asuntos sin rentabilidad. Tenga por seguro que les está haciendo un regalo envenenadísimo…

La venta consultiva que necesitamos no es la venta consultiva que conocemos

Hay muchas metodologías de ventas, casi todas orientadas a la venta compleja. En este momento de crisis comercial y de cambio del proceso de venta general vuelven a aparecer las metodologías para ver si pueden conseguir más usuarios o por si todavía podría crearse alguna nueva. Una de ellas y muy conocida es la Venta Consultiva. Desde luego no es nueva ni mucho menos, tiene ya más de 25 años desde que Hanan le puso nombre. Nació como contrapartida de la venta transaccional. Busca crear una relación porque aporta más valor que la mera transacción donde el comprador asume toda la responsabilidad de la operación (caveat emptor). La venta consultiva asume una involucración al recomendar y aconsejar en un sentido u otro en cuanto a productos, opciones y circunstancias de las operaciones, pero siempre circunscritos a ese tiempo y materia: la operación

Algunas voces autorizadas hablan de la obsolescencia de la venta consultiva y es una pena porque todavía no se ha empleado con la intensidad necesaria y ya queremos enterrarla. Es un problema que tenemos por estos lares, obsoleteamos las metodologías sin haberlas utilizado excepto en ciertos sectores y ciertos barrios. Mucha gente piensa que este tipo de venta se centra en aconsejar al Cliente lo que más le conviene y la justificación en forma de retorno de las diferentes opciones, pero hay un punto débil en esta creencia: que siempre recomiendas tu producto. Es como si en un ambulatorio prescribieran los visitadores médicos de los laboratorios en lugar de los médicos (algunos pensarán que eso es lo que pasa…). Si no existe independencia en el diagnóstico, la prescripción no es válida ni es reconocida como la de un experto, la de un consultor que tiene su valor añadido en la misma.

La venta consultiva todavía tiene más recorrido, pero hay que precisarlo de nuevo e incorporar los añadidos que la actualizan para que aporte soluciones en la actualidad. Pienso lo mismo de otras metodologías de venta que han tenido éxito y muchos seguidores. No hace falta “matarlas” se pueden actualizar acumulando sus fundamentos a ciertas novedades. No tiene sentido cambiar los nombres para entrar en nuevas metodologías, una cosa es ayudar a la venta y otra al negocio editorial.

La venta consultiva requiere que el vendedor sea parte activa del servicio, demanda mayor involucración del vendedor a lo largo del proyecto y posteriormente al mismo, que aporte un conocimiento a los usuarios del producto/servicio, que sea un factor de la viabilidad de los objetivos marcados por el Cliente potencial. ¡Vamos, un consultor-vendedor de verdad! No se trata de modificar tu tarjeta de visita, eso tiene muy poco recorrido. Se trata de comprender que la función comercial ha cambiado y que los Clientes no quieren ser arrastrados al pedido sino motivados a la firma.

Si tienes pensado cobrar, pide la tarjeta antes de empezar: WhatsApp

En esta nueva época de venta de ciertos productos y/o servicios con grandes volúmenes de Clientes (tipo WhatsApp, para entendernos) existe la tendencia de bajar los precios hasta el nivel del polvo, para que el escalón de entrada sea sencillo y no suponga una traba. La estrategia es conseguir Clientes rápidamente y luego ver cómo se puede rentabilizar esa voluminosa cartera. En principio parece lógico, quedaría muy bonito pintado en el Canvas de Osterwalder, pero la realidad suele ser más cruel.

Hay varios segmentos en el sector TIC -como las aplicaciones para dispositivos móviles, aplicaciones todas que se prestan desde la Nube- que utilizan este modelo como forma de desarrollo de su Clientela. Apenas tenga algún valor -aunque sea el de provocar curiosidad- la gente se las baja y las prueba, pero una gran mayoría deja de utilizarlas al poco tiempo por algún motivo (como la falta de cobertura, los bugs de las aplicaciones desarrolladas muy rápidamente, etc.) de forma que el ingreso collateral que esperaban -la publicidad- se desvanece.

La estrategia de bajar las barreras de entrada tiene mucho sentido y no son nuevas, ni mucho menos, es una estrategia vieja en muchos sectores. El problema es la relación Valor/Precio. Si esa relación es muy descompensada puede acarrear problemas, aunque se facilite el acceso. En los productos que tienen un valor relativamente bajo y su precio es bajo facilitándose el primer uso con una descarga gratuita o de prueba, cuando llega el momento de cobrar su precio hay inconvenientes. Es el caso de WhatsApp, una aplicación útil y sencilla, pero que si se quiere cobrar al cabo de los meses, el escalón de entrada que se eliminó en el inicio ahora se convierte en una escalera completa y no es por el dinero (0,99€) que nadie se llame a engaño. Los problemas se centran en dos aspectos: el inconveniente del proceso de pagar con tarjetas u otros medios no habituales en medios electrónicos para buena parte de la gente y la nueva evaluación del valor después de experimentarlo durante un buen periodo de tiempo.

En este tema quién mejor lo ha hecho es Apple. Hace tiempo me parecía que su sistema de cobro por las aplicaciones, frente a otros entornos donde la oferta gratuita es superior a la de cobro (como el caso del mundo Android), era excesivamente exigente y eso penalizaba las ventas de aplicaciones. Estaba en un error. Cuando menos te das cuenta ya te has registrado y pasas a comprar aplicaciones incluso los productos que las gratuitas te comercializan. En fin, que asegurarte el cobro es difícil, pero hay que intentarlo como prueba del valor.

En las aplicaciones de gran valor, si se facilita la entrada y uso, es otra cosa. El valor tirará de los Clientes potenciales que la prueban acabando por incorporarles a la base de Clientes.

El proceso comercial “vicero”

Los olivos, que tienen una experiencia milenaria en el proceso de dar frutos, actúan normalmente en vicería. Dan una buena cosecha y la siguiente más floja, se trata de una secuencia natural e inteligéntemente sostenible. Me pareció que para los profesionales de la comercialización sería -también- una buena cosa, es decir, un año de rendimiento a tope y el siguiente más ligero en frutos, pero de siembra y avance relacional, para dar paso a otro año de máximo rendimiento.

No se puede estar siempre creciendo, no es bueno, aunque parezca mentira. El crecimiento continuado no asienta adecuadamente. Funciona mejor cuando tienes clara la doble función de convertir a los potenciales Clientes y desarrollarlos posteriormente. Esta doble función puede ser realizada por profesionales diferentes -es cierto-, pero los convertidores tampoco pueden estar todos los años recogiendo frutos maximizados, también tienen que sembrar. Esta es la causa por la que en algunos años se falla, es porque el proceso comercial no ha hecho madurar suficientemente a la base de clientes potenciales y no se puede recoger los frutos a tiempo.

Entiendo que sería mucho más efectivo que a un año bueno de ventas le siguiese otro más continuista y que sirviese para sembrar de nuevo, para ir madurando la notoriedad e iniciando procesos de compra en los Clientes, tanto en los potenciales como los de la cartera. En ese año de siembra se debería planificar nuevas acciones de marketing que generasen más leads, más notoriedad, más contenidos, etcétera. Los profesionales podrían dedicar más tiempo a formación, a entrenar técnicas de comunicación y a aumentar su presencia 2.0.

Siempre habrá quien crea que la “vicería” es una pérdida inútil de tiempo y recursos, pero se equivoca, de hecho ya le estará pasando, lo que pasa es que lo achaca a otras causas. Las nuevas herramientas de comunicación y distribución dan la oportunidad de estar más cerca del proceso de compra los Clientes y en un mayor número  de ellos, pero eso requiere tiempo y hacerlo bien. El problema es que no se puede estar en dos cosas a la vez y hacerlo bien, lo que no quiere decir que es el momento de las cigarras, al contrario, es el momento de  las hormigas efectivas y con sentido.

Es lo que en el fútbol británico se conoce como media inglesa: ganar en casa y empatar fuera o viceversa, en definitiva, tres puntos cada dos partidos. No se trata de querer ganar, se trata de saber trabajar con los grandes números. A la larga, se ganan ligas.

Ha llegado el momento de pensar y percatarse de las verdaderas causas de las cosas. Es la única forma de gestionar bien los efectos.

Los vendedores no creamos necesidades, sólo las enmarcamos

Últimamente he vuelto a escuchar esta frase -el vendedor crea necesidades- en varias ocasiones. Normalmente no la rebato porque entiendo lo que quieren decir, pero como estos conceptos se van introduciendo en el acervo comercial con facilidad y antes que los profesionales acaben creyendo que deben “crear las necesidades” o lo que es mucho peor, que crean que pueden crearlas, voy a matizar este tema por sí puedo aclarar el proceso de mental de la compra.

Hemos comentado en otros posts que el decisor empresarial compra por dos motivos: solucionar un problema o alcanzar una mejor situación. Huelga decir que casi todos nos movemos en el primer factor, sólo unos pocos (desgraciadamente) se mueven por el segundo factor, aunque todos podemos utilizar ambos motivos en un momento u otro. Lo único que un vendedor puede hacer es subir una necesidad latente de una empresa o profesional a la parte consciente de su mente. A partir de ahí no está en nuestras manos modificar nada. Sí es cierto que hemos colaborado a percibir una necesidad, pero no la hemos creado estaba ahí esperando que el tiempo convierta lo que sería una mejora en un problema.

El proceso mental de compra es muy complejo, si no fuese así siempre vendería el mismo ofertante (el mejor o el que mejor relación calidad/precio tiene), pero hay un amplio rango de proveedores que venden porque en nuestra mente hacemos una traducción de la propuesta (vendedor incluido) que entra en el mundo de las percepciones y ese lugar es una jungla inexplorada donde es difícil guiarse por mapas.

La función básica de un reloj es dar las horas para que acoplemos nuestra acción diaria a una agenda. ¿Qué ganamos con tener un reloj de oro o de una marca de diseño frente a uno de plástico? Realmente nada. Entonces ¿Qué necesidad cubre cuando alguien compra uno de estos relojes de lujo? Pues la de seguridad, la de poder, la de pertenencia a grupo selecto, cuestiones de nuestra personalidad o complejos, a veces escondidas detrás de preferencias estéticas. No es sólo la necesidad funcional la que nos guía sino que es un proceso complejo subconsciente sobre el que apenas podemos actuar.

Es cierto que un buen profesional debe percibir los perfiles de su Cliente -tanto de empresa como a nivel personal- y aplicar su estrategia de presentación a ese perfil detectado, precisamente en busca de necesidades para acudir a ellas mediante preguntas bien formuladas que lanzarán procesos internos de análisis y respuestas mentales.