CRM: el proceso de comercialización estructurado como el de producción

Llevo realizadas muchas presentaciones de la metodología que soporta a los sistemas CRM y me gusta comentar -porque es así- que un proceso de ventas estructurado se parece muchísimo a un proceso de producción. A nadie se le ocurriría lanzar una orden de producción sin tener bien determinados los pasos, los intervinientes, las herramientas a utilizar, los stocks a utilizar, hasta el espacio donde almacenar los productos intermedios o finales y lo que más complicado: poder decir cuándo estará el pedido del Cliente terminado o, si la fecha de entrega viniese fijado, poder saber cuánto recurso de manufactura nos hace falta para cumplir dicha fecha. Eso sería una demostración de un sistema estructurado y bien gestionado.

¿Podríamos decir o hacer lo mismo en ventas? Claramente no y ¿Por qué? Pues porque no tenemos estructurado el proceso comercial, porque todavía lo llevamos artísticamente. La prueba de que es así es que la dirección comercial se resiste en abrir esa caja negra que es la gestión comercial, lo contrario que los directores de producción que hace años que pidieron la informatización de sus procesos y el análisis de la información que generaban. Esta es la autentica realidad. El proceso de comercialización no está estructurado. Las técnicas de gestión comercial y el conocimiento del comportamiento humano en el proceso de compra han aumentado brutalmente y todavía -en una buena parte de las empresas- se confía en la intuición.

No voy a negar que hay muchos profesionales que llevados por ese proceso intuitivo realizan una gran labor comercial, incluso que han inspirado a la técnica comercial, pero también pasaba en la gestión de la producción. Había “encargados” que llevaban el proceso productivo en su cabeza y que daban una previsiones de entrega ciertas, pero no podían seguir así. Todo estaba en función de una persona, de sus circunstancias particulares, de sus disponibilidad, etcétera. Eso no podía seguir así, no era una gestión profesionalizada. Los propios directores de producción pidieron herramientas para aumentar su capacidad de gestión, sabiendo que si a su capacidad y conocimiento del proceso productivo unían esa facilidad, podrían gestionar infinitamente mejor y la fábrica mejoraría su rendimiento.

La gestión comercial debe cambiar. El nivel necesario de incremento de los resultados exige una nueva gestión basada en la información y su análisis. Haber estado vendiendo durante veinte años ya no es suficiente para dirigir la estrategia comercial y la operación comercial de la empresa. Esa experiencia es necesaria, pero ya no es suficiente.

Los sistemas CRM son la herramienta con la que gestionar el proceso comercial. No son para controlar a la fuerza de ventas, sino para organizar la estrategia comercial, ejecutarla correctamente, analizar la información generada y mejorar el proceso.

¡Qué gran idea! No me explico por qué los Clientes no la quieren

Esta es la maldición del emprendedor y la de muchas empresas con tiempo en el mercado. Es verdaderamente desesperante. Tú crees que has encontrado una buena idea, una buena propuesta de valor que además la han contrastado varios expertos en nuevas empresas, pero llega el día D a la hora H y los potenciales Clientes no nos hacen ni caso.

El éxito comercial es mucho más complicado de lo que parece. El camino hasta los Clientes es una estrecha senda que algunos confunden con una autovía de seis carriles por dirección y esa es la causa de error, no es la crisis es la mala o nula estructuración de la propuesta comercial, que es lo que hace que pasemos por el desfiladero que te lleva al mercado. Los que crean que todavía se puede disparar con escopeta están equivocados, es el momento del fusil con mira telescópica.

Debe ser un mix totalmente engranado, una combinación pesada en gramos de las variables que conforman un pack que el Cliente aprecia, valora, consigue fácilmente, puede acceder y lo recuerda asiduamente. De hecho la base no es nueva, se trata de las variables del Marketing Mix, pero ahora -la novedad- es que deben activarse según una metodología que las estructuran al máximo detalle para asegurar su efecto. Es la clave de la generación de demanda en la actualidad.

Hay otra variable clave: los tiempos. Cada vez más debemos contemplar esta variable, el time-to-market, nos aporta un proceso integral de la idea el momento del lanzamiento, pero otra cosa es desde ese punto  hasta que empiezan las ventas. Ese tiempo, ese periodo de ejecución y esperanza en la aceptación del mercado requiere ganar un espacio en la mente de los Clientes y activar su proceso de compra. Es como una clave de bóveda que sin la combinación correcta total no permite su apertura y -aunque sea por poco- la llegada al mercado no se vislumbra.

En definitiva, quien piense que llevar al mercado un producto y/o servicio es simplemente una cuestión de proponérselo está –terriblemente- equivocado. Si no quiere aplicar la técnica comentada a ese proceso de lanzamiento y desarrollo del mercado, sólo podrá compensarlo lanzando multitud de productos, fracasando en la inmensa mayoría excepto con uno que la casualidad y –por qué no- la calidad del mismo obtiene éxito en el mercado. Es como lanzar cien dardos de una vez contra una diana.

Tal vez sea esa la técnica que muchos gestores  de proyectos de emprendedores utilizan, abrazan muchos proyectos sin estructuración en su lanzamiento esperando que “suene la flauta” con alguno. Eso explicaría  por qué fracasan un 94% de ellos. ¿No sería más adecuado hacerlo bien?

El mismo razonamiento es totalmente válido para aquellas empresas con productos en el mercado, pero que no obtienen resultados. Deberían relanzarlos aplicando la misma técnica que proponemos para el lanzamiento original.

¡Adiós al pedido discreto y bienvenida la suscripción! Un nuevo modelo de facturar

Comentábamos reciéntemente la tendencia al Pay-as-you-go (pagar por lo realmente consumido) en muchos sectores y negocios. Otro modelo en pleno auge y que se entrelaza con este o son dos versiones del mismo modelo, es la tendencia a la suscripción.

El origen o la chispa que ha disparado el modelo ha sido el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones, también el de los contenidos digitales como consecuencia, pero sólo ha sido el inicio, puesto que muchos otros sectores están utilizando la estructura del modelo por suscripción.

Ya no prestamos servicios discretos por los que facturamos un montante por el total y que se basa en el modelo: o todo o nada, sino que se trata de un servicio continuo que obliga a personalizar los servicios y a entregar una gran calidad y atención al Cliente, puesto que -en caso contrario- el Cliente interrumpirá el servicio y lo perderemos. Bajan las barreras de entrada y también las de salida. Todo parece tener mucha lógica, sobre todo para el Cliente que elimina riesgo en sus decisiones.

En el pasado enero vi una oferta de una peluquería de Santiago de Compostela que ofrecía peinar todos los días a sus Clientas por un precio al mes bastante económico. Esa es la base del modelo, ya no compras nada, es la empresa proveedora quien se encarga de proveerte de forma continua el servicio. Siempre bajo la clave de invertir poco o nada y poder gastar sólo lo que tenemos.

Los modelos de alquiler, suscripción, por uso o consumo, por tiempo, etcétera, tienen la misma estructura y buscan la misma comodidad y compromiso con el servicio que se presta. El modelo fomenta el uso de los servicios, aunque obliga a satisfacer a los Clientes de forma rentable. Es un modelo para buenos gestores.

La clave para iniciarse está en pensar en las necesidades reales que tienen los Clientes. Yo necesito tomar café dos veces al día, pero no comprar cafeteras y café molido, si me suscribo al servicio cafetero eso me vendrá incluido -en cualquier caso- será problema del proveedor. Lo mismo pasa con la ropa, en la que se podría crear un servicio por suscripción para ir los días laborales bien vestido para una capital importante y una empresa que exija un estilo concreto, o de sport para trabajar de profesor de instituto en una población de montaña, siempre de mi gusto, talla, con variación diaria y un precio fijo o con opciones de mejora.

Por aquí van los tiros, se están empaquetando productos y servicios para ganar en comodidad y facilitar el consumo y uso de los productos. Muy pronto habrá infinidad de productos bajo este modelo que comportará que dejemos de ir a comprarlos con una mejora de la satisfacción, la experiencia como Cliente, la personalización y las emociones en el consumo y si no nos gusta cambiamos de proveedor.

La estrategia relacional multicanal: el contacto de 360º con los Clientes

Dicen en el Silicon Valley que si quieres enterarte de lo que están haciendo las grandes compañías tienes que ir a los bares y cafeterías frecuentadas por los empleados del sector. Allí se comenta lo que se puede y también lo que no se debe. Es un canal de información guste o no guste. La estrategia relacional -en este momento- pasa por el contacto multicanal y, para tener una visión 360º de la verdadera opinión y comportamiento de un Cliente tienes que escucharle en todas sus facetas y momentos, por lo que necesitamos un seguimiento a través de cualquier canal en el que pueda expresarse.

Esos canales deberán estar integrados de forma que no sólo tengamos reunida toda esa información sino que obedezca a una estrategia única y sinérgica. Esta es la clave. El ideal se consigue cuando un Cliente que se relaciona por varios canales con nosotros ya no los distingue porque actúan de forma coordinada y colaborativa hacia un objetivo. Es lo que podemos llamar omnicanal.

Para saber cuál es nuestro estado -primero que nada- debemos comprobar de forma efectiva por cuántos medios conversamos con los Clientes: mediante el teléfono, de forma personal, correo electrónico, redes sociales, blogs, etcétera. La primera pregunta a responder es si todos esos canales los tenemos soportados por un sistema CRM como crisol de toda la información generada y finalmente qué estrategia multicanal tenemos activada. En definitiva, si tenemos las conexiones activadas, si las podemos gestionar y si las utilizamos para conversar de una forma planificada y orientadas a un objetivo. En el caso de tener respuestas negativas, ya sabemos por dónde empezar. Si sólo utilizamos uno o dos canales, el director general debe plantear una reunión de urgencia.

No nos referimos sólo en la venta exclusivamente sino en todo el proceso comercial, es decir, en todo lo referente a Marketing, Ventas y Atención al Cliente o Soporte Técnico. En cada una ir una estrategia multicanal.

Tenemos que evitar esa sensación de habernos pedido algo, que es lo que les está pasando a todos los que sólo conversan por un canal y -en parte- por los que lo hacen por diferentes canales pero de forma no integrada y bajo una estrategia nada clara.

En estos momentos hay mucha facilidad para adquirir sistemas que integran y soportan la “conversación” multicanal, pero no es sólo un sistema técnico lo que se necesita, también se requiere personal adiestrado, por lo que una buena solución es asistirse por una de las múltiples empresas que prestan este servicio y que cobran por uso. Salvo que sea una gran empresa o se trate de su core empresarial, estas empresas le proveerán un buen servicio y a buen precio, así, una inversión menos a realizar.

Si tiene la tentación se seguir utilizando un único canal, para usted es el símil que suelo utilizar para esos casos: no utilizar todos los canales es como tener una tienda en un cruce de calles y poner un letrero que diga “solo pueden entrar los que vengan de la calle A”. ¿Por qué no aprovechar todas las posibilidades de comunicación?

¡Si quieres vender, el primero que lo cuenta has de ser!

Cuando publicamos un post alrededor de la Venta 2.0 tenemos muchos comentarios que se muestran preocupados porque nuestra opinión destila cierta desintermediación, hablando claro la desaparición paulatina de los vendedores. Creo que ha llegado el momento en el que precisemos nuestra visión del futuro comercial, las herramientas de la Web 2.0 y el entorno digital que nos invade. Nuestra clara opinión -y esperanza- es que los vendedores no desaparecerán nunca, aunque sí se transformará su función debiendo compartir sus labores actuales con la utilidades 2.0 en un grado que dependerá de su producto/servicio y el mercado objetivo.

Hay una cuestión que actúa a su favor según la complejidad y el precio de lo que vende y que es la materia real de negociación, el nexo de unión conflictivo, el yin/yang entre un vendedor y un comprador es el tratamiento del riesgo. El comprador sólo teme equivocarse y que la disonancia cognitiva le cree una sensación de desazón posterior. El vendedor ayuda a la decisión aportando seguridad en ese trance y si no lo consigue lo pagará con descuento.

Si llegas a una operación sin ser quien la creó, ya partes en desventaja. Hay un reconocimiento subconsciente del profesional que te va guiando por la jungla de lo nuevo, es bastante justo. Si finalmente no puedes aportar una buena solución al problema del Clientes corres el riesgo de perder la operación. En estos momentos de crisis económica hay mucha gente buscando operaciones en marcha, se equivocan claramente. Deberíamos sembrar, realizar cierta labor educativa o formativa de los Clientes objetivo. Siempre ganas confianza y respeto por parte de quien es el beneficiario de esta acción que -normalmente- se paga con pedidos y relaciones de largo plazo.

Los oportunistas, aquellos que quieren ganar las operaciones que han generado otros son jugadores de ventaja, pero esto no es lo peor, lo malo es que siempre van a rebufo de los conquistadores que arriesgaron su trabajo sin recompensa cierta y que casi siempre acaban llevándose el premio. Para los últimos en aparecer, los que siempre llegan cuando la comida ya está en la mesa siempre les queda aquello de: “no pudimos darle el precio que el Cliente pedía”.

La solución de los males comerciales está en aparecer en al proceso de compra antes que se inicie. En ser el provocador de la mejora en el Cliente y por lo tanto, ganarse el mérito y la confianza del mismo. Sí es cierto, siempre existirá la posibilidad que algún otro proveedor se lleve la operación que tu iniciaste, pero no importa, tú serás nombrado socio-amigo de la empresa y conseguirás un alto porcentaje de los pedidos de la empresa a lo largo del tiempo. ¿Es esto el origen de la fidelización y la lealtad? Yo creo que sí.

¿Qué es mejor, tener 7.000 seguidores en las redes sociales o tan sólo 1.000?

Esta pregunta la respondió hace años Pau Donès con su “¡Depende!” Y entonces de qué depende, pues de tus objetivos y de los perfiles que busques para tu comunidad. Hay muchos profesionales que trabajan en los temas 2.0 que tienen siete u ocho mil seguidores, son personas que han obtenido una notoriedad mediante sus presentaciones a emprendedores, a través de contenidos de interés y con un potente boca/oído. Todo un merecido logro. Si su objetivo es tener aura de gurú pueden estar contentos, sin embargo si su objetivo es influir sobre decisores empresariales tienen un problema, así como si tienen muchos seguidores que viven a diez mil kilómetros de distancia y hablan otro idioma, a no ser que sea un mercado objetivo. Lo que realmente importa es constituir una comunidad de tus potenciales usuarios y Clientes. Tampoco hay que olvidar que no hace daño tener seguidores estén donde estén, pero siempre que haya suficientes de tu zona o mercado objetivo.

Hace un par de años realice una presentación en Madrid con un gran número de asistentes. Al ver la lista de asistentes pude comprobar que estaban presentes más de media docena de empresas del Ibex35, lo cual me alegró y pensé que había valido la pena el esfuerzo y coste realizado en la sesión. Al comienzo de la ponencia y al mirar a las caras de los asistentes no vi ni a decisores ni a influenciadores de decisiones, sólo habían una cantidad ingente de becarios que escribían incontrolada mente como si tuviesen que hacer un informe de todas las ponencias. ¡Gran decepción! Recordé -entonces- una máxima que había dejado pasar: no es la cantidad sino la calidad (para tu propósito) de los asistentes lo que importa.
Cuando empiezas en los temas de las redes sociales, blogs, etcétera, es lógico que guste tener seguidores de cualquier tipo, es un golpe de ánimo para seguir en la brecha, pero sin pero sin perder el foco, sin olvidar los objetivos y los perfiles que necesitas aglutinar. No me fiero a que debes tener una comunidad de 600 seguidores que sean todos directores generales, esto además de difícil tiende a imposible, pero sí profesionales de empresa sea cual sea su estatus en el momento.
No quiero decir con esto que rechacemos a los usuarios que quieran seguirnos por nuestro contenido -ni mucho menos- sino que nuestras mediciones de avance y logro deben tener estas cuestiones en cuenta.

Por lo tanto, lo que hay que hacer es definir a qué mercado te quieres dirigir. Serán empresas y sus profesionales, ciudadanos en general, aficionados al entorno 2.0 o neófitos en el mismo, seguidores de un club de fútbol, aficionados a la fotografía o la segmentación que -en definitiva- hayas elegido. Seguramente tendrás una parte de seguidores que serán más horizontales y que ayudan a difundir tu mensaje, no hay que olvidar que “toda piedra hace pared”, pero sin perder el target marcado.

El análisis comercial es lo fundamental para el éxito en las implantaciones de sistemas CRM

En la base de empresas con sistemas CRM hay algunas que no obtienen resultados comerciales diferenciales respecto a la etapa anterior a su uso. La causa principal está en el fundamento de la compra en su momento: no se sabía muy bien para qué son estos sistemas. Desde un principio hay que expresar con total rotundidad que no son para controlar a la fuerza de ventas. El funcionamiento real de un CRM parte de la captura de la información operativa: acciones comerciales de los vendedores, acciones de marketing, acciones de soporte técnico o de atención a Clientes y las respuestas de los Clientes en forma de compras, reclamaciones, solicitudes de asistencia, comportamiento en respuesta a las acciones de marketing, etcétera. Cuando ya se tiene toda esa información -al menos seis meses- empieza el CRM. Del mismo modo que la labor de un economista de empresa empieza cuando se cierra la contabilidad y empieza el análisis, su misión no está en la operativa contable excepto en el cumplimiento de las normas de contabilidad generalmente aceptadas.

El análisis es lo fundamental en una implantación CRM, así como las preguntas que pueden ser realizadas al sistema. El sistema quedará como el tablero dónde se juega su actividad comercial, incluyendo las tres patas de esta: Marketing, Ventas y atención al Cliente. El sistema nos dirá lo que hacemos bien y lo que hacemos mal, dónde hay áreas de mejora y una infinidad de detalles que surgen de relaciones ocultas y que sin la analítica quedarán en esa zona de sombra.

En el caso de los profesionales que no llegan a los resultados presupuestados, hay que analizar el porqué, ver la cantidad de acción realizada, su adecuación a Clientes, frecuencia, etcétera, pero esta revisión no es el objetivo del sistema, al contrario, es una acción reactiva ante la falta de resultados. Al profesional ineficaz se le ayudará a partir de la información que se genera en el sistema CRM. Si hacen esto verán como todos los vendedores quieren participar. Si lo utilizan como arma arrojadiza contra los profesionales no espere su colaboración ¿Parece lógico, no?

Cuando junta toda la información: todo lo que hace y todo lo que produce, se abre tal rango de información que lo puede explicar todo. No hablo de magia, ni de un robot que adivina lo que hay que preguntarle al sistema, eso lo tiene que hacer la dirección de la empresa. Por eso nosotros en las implantaciones nos dedicamos a demostrar a los vendedores que es bueno para ellos, a resolver las dudas y particularizaciones de su implantación y a entrenar a los directivos a realizar las preguntas correctas al sistema y cómo hacer el análisis. Las respuestas siempre sorprenden a directivos y vendedores. Recuerdo a un Cliente que comentó los años (y dinero) que había perdido por no utilizar esta magnífica herramienta antes.

Todo director comercial debe ser capaz de construir un Plan de Marketing 2.0

Tanto los directores comerciales como buena parte de los comerciales profesionales no utilizan el Marketing 2.0. No estoy hablando de usar las herramientas concretas de la web 2.0 (Twitter, Facebook, LinkedIn, Youtube, Blogs, etcétera), me refiero a la estrategia de uso de las mencionadas herramientas -y otras tantas- combinadas dentro de una estrategia y un plan efectivo de Marketing 2.0.

Ese plan debe especificar la forma que en cada empresa llega al mercado para atraer a sus Clientes hacia sus propuestas comerciales a través de los contenidos de valor. Para ese menester hacen falta una serie de conocimientos técnicos que capacitan para armar la secuencia de marketing y, que no se refieren a cómo conseguir más seguidores en Twitter, esta cuestión es tan sólo un medio, no es el fin. Si me apuran, podría ser que el director comercial de más éxito con el Marketing 2.0 para su empresa no tuviese perfil en las redes sociales, puesto que de lo que se trata es conocer cómo construir la estrategia de marketing basada sobre las herramientas 2.0. En buena lógica, el conocimiento y uso de las herramientas favorecerá su aprovechamiento, pero lo importante es entender el medio para construir un equipo interno que sea adecuado y que pueda ponerlo en marcha o sea capaz de contratarlo fuera de la empresa pudiendo negociar con conocimiento de causa.

Hay otra cuestión fundamental, ni los mejores usos de las herramientas, ni la mejor estructuración de un plan de Marketing 2.0 sirve de nada si los contenidos alrededor de los cuales se construye la estrategia no son los adecuados y añaden valor a los Clientes. Esto no es nuevo, comercialmente siempre nos hemos dedicado a crear contenidos que atraían a los Clientes hacia nuestra empresa. Lo que pasa es que no éramos conscientes de su importancia (contenido es nuestra propuesta, contenido es la aproximación de un vendedor, la estructuración de nuestros productos y servicios, como también lo es cualquier especificación de nuestro conocimiento que puede ayudar al Cliente a conseguir sus objetivos) y que los Clientes nos dejaban aproximarnos a ellos y construir una escenificación comercial de valor (otro contenido más) con un ancho de banda comunicacional muy alto, pero ahora ya no nos dejan y en sustitución tenemos una serie de armas y herramientas que combinadas de la forma adecuada produce el mismo efecto o casi.

La clave del Marketing 2.0 es una multiplicación: calidad de los contenidos por su alcance. Un factor sin el otro no tiene sentido y no produce nada, por eso el deber fundamental pasa por procurar conseguir los dos factores. El alcance se plasma en el número de seguidores en las redes, suscriptores y lectores de nuestros medios. Es como si fuésemos capaces de escribir novelas como Pérez Reverte y no las publicásemos o sólo llegasen a nuestros familiares.

Estos son los dos objetivos de un buen plan de Marketing 2.0 y que todo director comercial debería conocer –aunque no se quien lo ejecute- para poder estructurarlo y/o contratarlo, pero sobre todo debe entender cómo funciona.

Ya no hay más plazo, directores comerciales y los vendedores profesionales de nivel  deben entrar en esta técnica, experimentarla y –en definitiva- aprenderla.

Esto del marketing y las ventas no es tan difícil…¿O sí?

Los procesos de marketing y ventas parecen  muy sencillos y de sentido común. Algún incauto podría decir que –simplemente- hay que ser notorio y mantenerse en la mente de los potenciales Clientes hasta el momento de la compra y ya está. Si se quiere hacer de la mejor forma posible, el marketing dicta la siguiente secuencia: hay que ver los huecos que hay en el mercado (en las mentes de los posibles compradores, quiero decir), a partir de ahí establecer un posicionamiento y con el marketing mix hacerlo posible, es decir, especificar mediante las cuatro, seis, ocho o las P’s que queramos -según los modelos-  ese posicionamiento elegido. Bueno, parece que se complica…

Uno de los principales aspectos que determinamos en el marketing Mix es la forma de comercialización: qué canales vamos a utilizar, cómo vamos a evitar los cuellos de botella en ellos, asegurando que vamos a llegar lo más limpiamente posible hasta el mercado. Sin duda, este es uno de los aspecto clave en la actualidad, con canales múltiples que se solapan en su función (comunicación, distribución y que –en algunos mercados- hasta son el producto/servicio a vender).

Aunque la teoría sea -de por sí- complicada, lo que es verdaderamente difícil es su activación, llevarlo a cabo, ejecutarlo, conseguirlo. Aquí sólo hay espacio para los grandes gestores.

A pesar que hemos ido incrementando la dificultad, todavía queda lo más complicado. Por muy bien que hayamos hecho las cosas, por muy concretados que hayamos planificado los pasos y que su ejecución haya sido precisa y comprometida, todavía podemos quedarnos fuera de esa lista corta de posibles proveedores que es la mente de comprador.

El último escalón a salvar es la competencia. Por muy bien que lo hayamos hecho siempre hay otro que puede hacerlo mejor y además en un proceso dinámico. Es una guerra sin cuartel que nos obliga a mantenernos atentos constantemente.

Quien no crea que el proceso de comercialización es muy complicado y que con cualquier producto “lo que hay que hacer es venderlo y ya está” (escuchado en la vida real), lo mejor que podría hacer es cambiar de trabajo.

Puede parecer una función sobre la que cualquiera puede opinar o que alguien con cierta intuición y simpatía puede desarrollar, pero nada más está más alejado de la realidad. Ponerlo en práctica con resultados, ejecutarlo sin que sea un tipo de suerte es muy difícil.

Para llegar al mercado con éxito se necesita engranar perfectamente una buena serie de variables y acciones que si no se hace correctamente no llegarán los resultado y lo que es peor: no sabremos si es que no hay mercado o si nos espera, pero haciendo lo correcto.

La venta consultiva que necesitamos no es la venta consultiva que conocemos

Hay muchas metodologías de ventas, casi todas orientadas a la venta compleja. En este momento de crisis comercial y de cambio del proceso de venta general vuelven a aparecer las metodologías para ver si pueden conseguir más usuarios o por si todavía podría crearse alguna nueva. Una de ellas y muy conocida es la Venta Consultiva. Desde luego no es nueva ni mucho menos, tiene ya más de 25 años desde que Hanan le puso nombre. Nació como contrapartida de la venta transaccional. Busca crear una relación porque aporta más valor que la mera transacción donde el comprador asume toda la responsabilidad de la operación (caveat emptor). La venta consultiva asume una involucración al recomendar y aconsejar en un sentido u otro en cuanto a productos, opciones y circunstancias de las operaciones, pero siempre circunscritos a ese tiempo y materia: la operación

Algunas voces autorizadas hablan de la obsolescencia de la venta consultiva y es una pena porque todavía no se ha empleado con la intensidad necesaria y ya queremos enterrarla. Es un problema que tenemos por estos lares, obsoleteamos las metodologías sin haberlas utilizado excepto en ciertos sectores y ciertos barrios. Mucha gente piensa que este tipo de venta se centra en aconsejar al Cliente lo que más le conviene y la justificación en forma de retorno de las diferentes opciones, pero hay un punto débil en esta creencia: que siempre recomiendas tu producto. Es como si en un ambulatorio prescribieran los visitadores médicos de los laboratorios en lugar de los médicos (algunos pensarán que eso es lo que pasa…). Si no existe independencia en el diagnóstico, la prescripción no es válida ni es reconocida como la de un experto, la de un consultor que tiene su valor añadido en la misma.

La venta consultiva todavía tiene más recorrido, pero hay que precisarlo de nuevo e incorporar los añadidos que la actualizan para que aporte soluciones en la actualidad. Pienso lo mismo de otras metodologías de venta que han tenido éxito y muchos seguidores. No hace falta “matarlas” se pueden actualizar acumulando sus fundamentos a ciertas novedades. No tiene sentido cambiar los nombres para entrar en nuevas metodologías, una cosa es ayudar a la venta y otra al negocio editorial.

La venta consultiva requiere que el vendedor sea parte activa del servicio, demanda mayor involucración del vendedor a lo largo del proyecto y posteriormente al mismo, que aporte un conocimiento a los usuarios del producto/servicio, que sea un factor de la viabilidad de los objetivos marcados por el Cliente potencial. ¡Vamos, un consultor-vendedor de verdad! No se trata de modificar tu tarjeta de visita, eso tiene muy poco recorrido. Se trata de comprender que la función comercial ha cambiado y que los Clientes no quieren ser arrastrados al pedido sino motivados a la firma.