CRM: el proceso de comercialización estructurado como el de producción

Llevo realizadas muchas presentaciones de la metodología que soporta a los sistemas CRM y me gusta comentar -porque es así- que un proceso de ventas estructurado se parece muchísimo a un proceso de producción. A nadie se le ocurriría lanzar una orden de producción sin tener bien determinados los pasos, los intervinientes, las herramientas a utilizar, los stocks a utilizar, hasta el espacio donde almacenar los productos intermedios o finales y lo que más complicado: poder decir cuándo estará el pedido del Cliente terminado o, si la fecha de entrega viniese fijado, poder saber cuánto recurso de manufactura nos hace falta para cumplir dicha fecha. Eso sería una demostración de un sistema estructurado y bien gestionado.

¿Podríamos decir o hacer lo mismo en ventas? Claramente no y ¿Por qué? Pues porque no tenemos estructurado el proceso comercial, porque todavía lo llevamos artísticamente. La prueba de que es así es que la dirección comercial se resiste en abrir esa caja negra que es la gestión comercial, lo contrario que los directores de producción que hace años que pidieron la informatización de sus procesos y el análisis de la información que generaban. Esta es la autentica realidad. El proceso de comercialización no está estructurado. Las técnicas de gestión comercial y el conocimiento del comportamiento humano en el proceso de compra han aumentado brutalmente y todavía -en una buena parte de las empresas- se confía en la intuición.

No voy a negar que hay muchos profesionales que llevados por ese proceso intuitivo realizan una gran labor comercial, incluso que han inspirado a la técnica comercial, pero también pasaba en la gestión de la producción. Había “encargados” que llevaban el proceso productivo en su cabeza y que daban una previsiones de entrega ciertas, pero no podían seguir así. Todo estaba en función de una persona, de sus circunstancias particulares, de sus disponibilidad, etcétera. Eso no podía seguir así, no era una gestión profesionalizada. Los propios directores de producción pidieron herramientas para aumentar su capacidad de gestión, sabiendo que si a su capacidad y conocimiento del proceso productivo unían esa facilidad, podrían gestionar infinitamente mejor y la fábrica mejoraría su rendimiento.

La gestión comercial debe cambiar. El nivel necesario de incremento de los resultados exige una nueva gestión basada en la información y su análisis. Haber estado vendiendo durante veinte años ya no es suficiente para dirigir la estrategia comercial y la operación comercial de la empresa. Esa experiencia es necesaria, pero ya no es suficiente.

Los sistemas CRM son la herramienta con la que gestionar el proceso comercial. No son para controlar a la fuerza de ventas, sino para organizar la estrategia comercial, ejecutarla correctamente, analizar la información generada y mejorar el proceso.

¡Adiós al pedido discreto y bienvenida la suscripción! Un nuevo modelo de facturar

Comentábamos reciéntemente la tendencia al Pay-as-you-go (pagar por lo realmente consumido) en muchos sectores y negocios. Otro modelo en pleno auge y que se entrelaza con este o son dos versiones del mismo modelo, es la tendencia a la suscripción.

El origen o la chispa que ha disparado el modelo ha sido el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones, también el de los contenidos digitales como consecuencia, pero sólo ha sido el inicio, puesto que muchos otros sectores están utilizando la estructura del modelo por suscripción.

Ya no prestamos servicios discretos por los que facturamos un montante por el total y que se basa en el modelo: o todo o nada, sino que se trata de un servicio continuo que obliga a personalizar los servicios y a entregar una gran calidad y atención al Cliente, puesto que -en caso contrario- el Cliente interrumpirá el servicio y lo perderemos. Bajan las barreras de entrada y también las de salida. Todo parece tener mucha lógica, sobre todo para el Cliente que elimina riesgo en sus decisiones.

En el pasado enero vi una oferta de una peluquería de Santiago de Compostela que ofrecía peinar todos los días a sus Clientas por un precio al mes bastante económico. Esa es la base del modelo, ya no compras nada, es la empresa proveedora quien se encarga de proveerte de forma continua el servicio. Siempre bajo la clave de invertir poco o nada y poder gastar sólo lo que tenemos.

Los modelos de alquiler, suscripción, por uso o consumo, por tiempo, etcétera, tienen la misma estructura y buscan la misma comodidad y compromiso con el servicio que se presta. El modelo fomenta el uso de los servicios, aunque obliga a satisfacer a los Clientes de forma rentable. Es un modelo para buenos gestores.

La clave para iniciarse está en pensar en las necesidades reales que tienen los Clientes. Yo necesito tomar café dos veces al día, pero no comprar cafeteras y café molido, si me suscribo al servicio cafetero eso me vendrá incluido -en cualquier caso- será problema del proveedor. Lo mismo pasa con la ropa, en la que se podría crear un servicio por suscripción para ir los días laborales bien vestido para una capital importante y una empresa que exija un estilo concreto, o de sport para trabajar de profesor de instituto en una población de montaña, siempre de mi gusto, talla, con variación diaria y un precio fijo o con opciones de mejora.

Por aquí van los tiros, se están empaquetando productos y servicios para ganar en comodidad y facilitar el consumo y uso de los productos. Muy pronto habrá infinidad de productos bajo este modelo que comportará que dejemos de ir a comprarlos con una mejora de la satisfacción, la experiencia como Cliente, la personalización y las emociones en el consumo y si no nos gusta cambiamos de proveedor.

La estrategia relacional multicanal: el contacto de 360º con los Clientes

Dicen en el Silicon Valley que si quieres enterarte de lo que están haciendo las grandes compañías tienes que ir a los bares y cafeterías frecuentadas por los empleados del sector. Allí se comenta lo que se puede y también lo que no se debe. Es un canal de información guste o no guste. La estrategia relacional -en este momento- pasa por el contacto multicanal y, para tener una visión 360º de la verdadera opinión y comportamiento de un Cliente tienes que escucharle en todas sus facetas y momentos, por lo que necesitamos un seguimiento a través de cualquier canal en el que pueda expresarse.

Esos canales deberán estar integrados de forma que no sólo tengamos reunida toda esa información sino que obedezca a una estrategia única y sinérgica. Esta es la clave. El ideal se consigue cuando un Cliente que se relaciona por varios canales con nosotros ya no los distingue porque actúan de forma coordinada y colaborativa hacia un objetivo. Es lo que podemos llamar omnicanal.

Para saber cuál es nuestro estado -primero que nada- debemos comprobar de forma efectiva por cuántos medios conversamos con los Clientes: mediante el teléfono, de forma personal, correo electrónico, redes sociales, blogs, etcétera. La primera pregunta a responder es si todos esos canales los tenemos soportados por un sistema CRM como crisol de toda la información generada y finalmente qué estrategia multicanal tenemos activada. En definitiva, si tenemos las conexiones activadas, si las podemos gestionar y si las utilizamos para conversar de una forma planificada y orientadas a un objetivo. En el caso de tener respuestas negativas, ya sabemos por dónde empezar. Si sólo utilizamos uno o dos canales, el director general debe plantear una reunión de urgencia.

No nos referimos sólo en la venta exclusivamente sino en todo el proceso comercial, es decir, en todo lo referente a Marketing, Ventas y Atención al Cliente o Soporte Técnico. En cada una ir una estrategia multicanal.

Tenemos que evitar esa sensación de habernos pedido algo, que es lo que les está pasando a todos los que sólo conversan por un canal y -en parte- por los que lo hacen por diferentes canales pero de forma no integrada y bajo una estrategia nada clara.

En estos momentos hay mucha facilidad para adquirir sistemas que integran y soportan la “conversación” multicanal, pero no es sólo un sistema técnico lo que se necesita, también se requiere personal adiestrado, por lo que una buena solución es asistirse por una de las múltiples empresas que prestan este servicio y que cobran por uso. Salvo que sea una gran empresa o se trate de su core empresarial, estas empresas le proveerán un buen servicio y a buen precio, así, una inversión menos a realizar.

Si tiene la tentación se seguir utilizando un único canal, para usted es el símil que suelo utilizar para esos casos: no utilizar todos los canales es como tener una tienda en un cruce de calles y poner un letrero que diga “solo pueden entrar los que vengan de la calle A”. ¿Por qué no aprovechar todas las posibilidades de comunicación?

La planificación comercial efectiva y el Camino de Santiago

Hace mucho tiempo que tengo en mente recorrer ese trayecto. Tantas veces lo he comentado e incitado a otros para que lo hicieran que todos mis amigos lo han hecho, todos menos yo. Lo que sí es cierto es que he leído tanta información sobre el tema que podría realizarlo si encontrase la motivación que me impulsó a pensar en recorrerlo.

Sin duda lo prepararía adecuadamente, para no tener sorpresas o las mínimas posibles. Intentar hacer el Camino de Santiago sin planificación es una osadía que te llena de experiencias la mochila, pero para las que ya no estoy preparado. Hay tres niveles de planificación: la del osado-inconsciente, que lo decide y se va con lo que tiene por casa (que puede ser demasiado o muy poco, pero en cualquier caso inadecuado); el que se cree planificador, que se ha leído un libro y tiene -más o menos- establecidas las etapas y aglutina en su mente todo lo que le han contado otros caminantes compostelanos; finalmente está el verdaderamente planificado, que es el prepara el material que se tiene que llevar, que “lo doma” durante meses andando por su población, el que elige con quién tiene que ir y que estará entre cero y dos (piensa dónde pueden existir puntos de roce personal y cómo evitarlos), el que visualiza los malos momentos de debilidad y cómo sobrellevar los, así como las alternativas a no encontrar alojamiento en los albergues y un sinfín más de cuestiones hasta rozar la paranoia.

Hay mucha gente que -con la mejor voluntad y decisión- no lo termina o lo hace en más etapas que el acumulado de Induráin en el Tour de Francia. Esta experiencia es perfectamente asimilable a la planificación empresarial-comercial de las empresas. Hay una inmensa mayoría que está en el primer caso de planificación, un grupo de empresas medianas generalmente que está en el segundo estado y sólo unas pocas que alcanzan el tercer nivel en el que puede llamar planificación efectiva.

La estructuración de una empresa debe estar claramente expresada, podríamos decir que equivale a tener un modelo de negocio declarado y estructurado (como hacen ahora las startup’s), pero todavía falta un paso – y es decisivo- la planificación detallada y la planificación de la ejecución de la activación del plan. Si muchas nuevas empresas mueren en meses es porque ni ellas ni sus tutores han realizado esa planificación al nivel necesario –en cantidad y calidad- para el ejecutante.

Nosotros casi nunca encontramos planificación comercial en las empresas, a la pregunta ¿Cómo comercializáis? Nunca nos suelen responder con documentos. Hay nociones, ideas estratégicas, experiencia, pero poca o ninguna estructuración del modelo comercial y mucho menos por escrito. Tampoco hay que sorprenderse, el que no tiene nada planificado siempre hace lo que quiere en cada momento. Esta es la ilusión mental en la que vivimos.

El análisis comercial es lo fundamental para el éxito en las implantaciones de sistemas CRM

En la base de empresas con sistemas CRM hay algunas que no obtienen resultados comerciales diferenciales respecto a la etapa anterior a su uso. La causa principal está en el fundamento de la compra en su momento: no se sabía muy bien para qué son estos sistemas. Desde un principio hay que expresar con total rotundidad que no son para controlar a la fuerza de ventas. El funcionamiento real de un CRM parte de la captura de la información operativa: acciones comerciales de los vendedores, acciones de marketing, acciones de soporte técnico o de atención a Clientes y las respuestas de los Clientes en forma de compras, reclamaciones, solicitudes de asistencia, comportamiento en respuesta a las acciones de marketing, etcétera. Cuando ya se tiene toda esa información -al menos seis meses- empieza el CRM. Del mismo modo que la labor de un economista de empresa empieza cuando se cierra la contabilidad y empieza el análisis, su misión no está en la operativa contable excepto en el cumplimiento de las normas de contabilidad generalmente aceptadas.

El análisis es lo fundamental en una implantación CRM, así como las preguntas que pueden ser realizadas al sistema. El sistema quedará como el tablero dónde se juega su actividad comercial, incluyendo las tres patas de esta: Marketing, Ventas y atención al Cliente. El sistema nos dirá lo que hacemos bien y lo que hacemos mal, dónde hay áreas de mejora y una infinidad de detalles que surgen de relaciones ocultas y que sin la analítica quedarán en esa zona de sombra.

En el caso de los profesionales que no llegan a los resultados presupuestados, hay que analizar el porqué, ver la cantidad de acción realizada, su adecuación a Clientes, frecuencia, etcétera, pero esta revisión no es el objetivo del sistema, al contrario, es una acción reactiva ante la falta de resultados. Al profesional ineficaz se le ayudará a partir de la información que se genera en el sistema CRM. Si hacen esto verán como todos los vendedores quieren participar. Si lo utilizan como arma arrojadiza contra los profesionales no espere su colaboración ¿Parece lógico, no?

Cuando junta toda la información: todo lo que hace y todo lo que produce, se abre tal rango de información que lo puede explicar todo. No hablo de magia, ni de un robot que adivina lo que hay que preguntarle al sistema, eso lo tiene que hacer la dirección de la empresa. Por eso nosotros en las implantaciones nos dedicamos a demostrar a los vendedores que es bueno para ellos, a resolver las dudas y particularizaciones de su implantación y a entrenar a los directivos a realizar las preguntas correctas al sistema y cómo hacer el análisis. Las respuestas siempre sorprenden a directivos y vendedores. Recuerdo a un Cliente que comentó los años (y dinero) que había perdido por no utilizar esta magnífica herramienta antes.

Más allá del modelo de ventas: el modelo de ingresos

De cómo conseguir ingresos va este post. “Show me the money” le gritaba Cuba gooding junior a Tom Cruise en Jerry Maguire. Si las ventas son importantes los ingresos lo son más. Por su poco caudal mueren las empresas. Entonces ¿Por qué no abrir todos los canales posibles de ingresos?

En este tema se puede aprender mucho de los programas de televisión tipo realicéis, tienen múltiples orígenes de ingresos: la venta del programa a otras televisiones, la publicidad en los intermedios, los elementos de merchandising que crean, el product placement utilizado, las horas que llenan en otros programas de la cadena, los presentadores escriben libros, la venta del vestuario, etc.

Las empresas tienen muchas más posibilidades de ingresos, pero al no hacer el ejercicio de meditación sobre el tema, se queda en el formato tradicional. En realidad viene de tener especificadas la visión y la misión correctamente, como hicieron las petroleras que se percataron que eran expertos en perforaciones más que distribuidoras de derivados del petróleo o los fabricantes de automóviles que -en la práctica- son experimentados reductores de costes industriales. Todo ese expertise se puede vender fuera de la empresa y generar así más ingresos.

Es la tradición y el continuismo ciego los causantes de esta visión corta que no nos deja optimizar todas nuestras posibilidades de conseguir ingresos y de ir creciendo como empresas multidimensionales en el tiempo.

La descomposición de la Cadena De Valor en una constelación de elementos operativos nos invita a buscar negocio e ingresos con otros formatos. Saber recorrer el ecosistema de valor en busca de ingresos de forma innovadora es una gran ventaja competitiva para el futuro y también para el presente en algunos mercados. Hay fabricantes de automóviles que también trabajan para la competencia, incluso en piezas clave del producto final, aunque les ayudes siempre eres tú el que más gana (fabricantes de motores hay cada vez menos).

Desarrollar esta habilidad e implementarla correctamente requiere de un cargo especial -el director de ingresos- que se encargará de conocer muy bien la empresa, evaluar sus fortalezas y pensar y buscar nuevas fuentes de ingresos. No se trata de perder el foco, ni abandonar el core de la empresa -al contrario- se trata de reconocer que es lo que hacemos verdaderamente bien en nuestra empresa para ponerlo en el mercado, además de servirnos a nosotros mismos.

Si observamos el mercado podremos comprobar que hay infinidad de empresas que ya lo hacen, incluso algunas que dedican su excelencia industrial a otras empresas hasta el punto que ellos ya no tienen marca, aunque fabrican algunos de los automóviles más conocidos del mercado. este es un caso extremo, pero ayuda a percatarnos de la realidad.

Los avances en productividad vienen de la mano de las técnicas de desarrollo de software

La búsqueda de la productividad viene con frecuencia disfrazada de gestión del tiempo. Métodos, sistemas, programas de agenda y listas de cosas para hacer, etcétera, no han solucionado la cuestión a pesar que siempre que se aplica la racionalidad se logran mejoras, pero que se van olvidando con suma facilidad. Es como los ejercicios espirituales que realizábamos en el colegio, sus pretensiones de mejora de espíritu duraban hasta que salías al patio.

El futuro de la mejora de la productividad deberá venir por el camino del sistema de trabajo más que por técnicas de planificación-ejecución-recordatorio-replanificación. En el campo del desarrollo de software se ha avanzado mucho en este campo, puesto que es un trabajo que requiere dedicación, conocimiento, preparación para la acción, atención y concentración o -en caso contrario- la productividad se va hacia abajo y los errores hacia arriba.

Esperar que alguien esté en una situación productiva sin errores las ocho horas de su jornada es una estupidez, si se obtienen cinco horas productivas ya puedes darte con un canto en los dientes. Hay muchos autores que apuestan por una cierta procrastinación y no me extraña mucho. Los que hemos trabajado alrededor del desarrollo de software (indirectamente, en mi caso) sabemos que a más y mejor análisis menos horas de desarrollo hacen falta.

Parece ser que en jornadas de trabajo que entremezclan el análisis con interacción profesional con el resto de compañeros y realiza tramos horarios muy intensos -como esprints- que consiguen tasas de productividad y efectividad muy altas. No se trata tanto de velocidad como de intensidad en los momentos clave de la ejecución. Las técnicas que mostraron más eficiencia en las fábricas japonesas (JIT y sus derivados) -ahora adaptadas al desarrollo de software- han producido las mismas mejoras: agilidad es la clave.

Todas las nuevas técnicas se enfocan a aprovechar esos momentos en los que se nos olvida el reloj y hacemos el trabajo que sea porque estamos concentrados y disfrutando de su ejecución. Se saca más de dos horas en esa “zona” que en dos días de horario laboral.

En definitiva, se trata de pensar bien lo que tienes que hacer y poner todo en el asador en un espacio corto de tiempo. El sistema no es tan simple y requiere una labor de coordinación, pero parece que funciona y que es trasladable a otras áreas profesionales.

Cambio de época. Los signos de los tiempos comerciales

Entre 1860 y 1895 hubieron varios eventos que significaron un cambio de época (Guerra Civil norteamericana, los indios norteamericanos son vencidos y llevados a las reservas, la Guerra de Cuba, los Samurai son aniquilados en Japón, entre otros hechos), mucho más allá de un cambio de ciclo. El estilo de vida que había marcado esos tiempos desaparecía para siempre, nunca se sabrá si fue para bien o para mal, lo bien cierto es que habían sido tiempos de honor y éste -con frecuencia- no permite el progreso, así que un estilo de vida más práctico se erigió como un mandato. Muy probablemente esa practicidad que ayuda al progreso de tal forma que acaba corrompiéndolo todo este marcando signos de cambio hacia una nueva sociedad y estilo de vida. No quiero mencionar esos signos de cambio porque no hace falta, sólo con ver los telediarios y leer los periódicos (en Internet, que es otro signo) es suficiente.

Cuando se producen cambios de época todos los paradigmas sociales existentes cambian con ella, algunos son actualizaciones, otros cambian radicalmente y otros desaparecen al mismo tiempo que aparecen nuevos modelos. La comercialización es un claro proceso que sufrirá modificaciones, la única duda es su alcance y comentar sus características es el objetivo del post.

Pensemos lo que es -en esencia- la comercialización. Si los fabricantes pudieran registrar sus productos en el “disco duro” del cerebro de sus potenciales Clientes que sugiriese directa y personalmente su compra y consumo, el proceso de comercialización como lo hemos conocido y conocemos no existiría. Dejando a un lado la ciencia-ficción (de momento, no hay más que pensar en la gafas de Google o los móviles avanzados, para percatarse de que no estamos tan lejos de tener esa posibilidad), cualquier avance del proceso comercial tenderá a acercarse a ese modelo, es decir saltarse escalones  hacia acceder directamente al Cliente, ya sea usuario final o Cliente empresa.

Esta es una realidad que no niega el valor añadido de la intermediación, de poner a personas que facilitan a otras personas la comprensión, compra y uso de productos y servicios. Eso está fuera de toda duda. Lo que ocurre es que esos eslabones intermedios de la cadena de valor consumen mucho margen. Hay muchos profesionales que no están de acuerdo con esta descripción de lo que va a pasar, pero que no tienen ningún problema en comentar que se descargan música, películas y libros gratuitos de Internet porque en las tiendas están muy caros, sin darse cuenta que están dando la razón a la desintermediación.

Como dijo Víctor Hugo: “Cuando a una idea le ha llegado su momento, ni el ejército más potente del mundo puede pararla”.

La gestión de la multicanalidad hoy es parte de la solución comercial de mañana

El Marketing Mix en su origen contemplaba muchas variables. Para convertirlo en un modelo práctico fueron concentrándose en cuatro aunque posteriormente se ampliaron hasta a ocho. La cuestión es que la simplificación ayuda al uso y aprovechamiento de los modelos para que sean aplicados a todos los casos atendiendo a su casuística. El modelo de la Cadena de Valor de Porter nos anunciaba que la forma de aumentar la productividad era la simplificación delos eslabones de la cadena y -dentro de cada eslabón- el abatimiento de paredes y compartimentos estancos. El tiempo ha demostrado la razón de estos pronósticos de tal forma que de hablar de la Cadena de Valor con su carácter lineal y la integración vertical, se ha pasado a una Constelación de Valor dónde las paredes y la verticalidad se rompen para solapar sectores, empresas y recursos intermedios en general (laboratorios, fábricas, fuerzas de venta, etc.). No hay más que ver que la principal fábrica de automóviles no es conocida, aunque sí las marcas para las que producen.

Bajo las claves de este modelo, el Marketing Mix está sufriendo -de nuevo- modificaciones, siempre tendiendo a la simplificación: en primer lugar, los canales de comunicación por los que la promoción de los productos se realiza y llega a los Clientes potenciales se han multiplicado, ahora son muchos más que antes y no tiene ningún sentido querer ignorarlos. En segundo lugar, los canales de distribución por los que las empresas llevaban sus productos y/o servicios hasta los Clientes se han multiplicado y -como el primer caso- no tiene ningún sentido no utilizarlos y menos todavía negarlos. La consecuencia es que esta multicanalidad en la comunicación y en la distribución tienen los mismos soportes, por lo que se está produciendo una simplificación brutalmente eficiente: los mismos canales de comunicación y distribución son la base de la multicanalidad integrada.

Quiero dejar claro que múltiples canales no implica multicanalidad integrada, puesto que estos actúan sinérgicamente y de forma estructurada. Que todavía hay empresas que quieren vender mediante comercio electrónico y solapadamente a través de distribuidores y -sin embargo- no se explican por qué hay distribuidores que no quieren firmar contratos de distribución con ellos.

Esta simplificación eficiente también es efectiva. Tal vez no sea el mejor sistema, tal vez el Cliente no reciba el mismo tratamiento personal, pero es un formato que cumple su objetivo comercial y añade un nuevo tramo de margen que nadie va a rechazar.

Esta novedad está alterando todos los planteamientos del Marketing Mix de las empresas, sin perder de vista que -en algunos sectores como el de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, la variable del producto también se está solapando imbricándose en los mismos canales mencionados. Todo a través de los mismos canales, el producto, la distribución y la promoción. ¿No creen que es un tema importante?

El nuevo rol del director de informática gracias al Cloud Computing

En buena parte de los libros de estrategia corporativa se habla de la función del director de tecnologías de la información como proveedor de ventajas competitivas para la empresa. Esto ha sido un deseo más que una realidad, puesto que ha habido un tremendo gap entre la dirección de la empresa y la dirección informática que se ha cristalizado en dos lenguajes diferentes como primer escalón para unas relaciones normales.

En la primera fase de la informatización de las empresas, los informáticos tenían la función de preparar informes -o eso consideraban en la dirección-, de hecho empezaron a demandarles nuevos informes todos los días: ahora por provincias, ahora por zonas comerciales, para mañana por productos y vendedor, etcétera. Este proceso llevó hasta el agotamiento a los informáticos y a pesar que manejaban lenguajes que eran -básicamente- generadores de informes (por ejemplo, el RPG) empezaron a dar plazos para más adelante, de ahí aquella broma de: ¿Para cuándo dice que lo quiere…?

En una tertulia del capítulo local de ISACA preguntaron cómo creíamos que afectaría la implantación generalizada de la computación en la Nube al empleo de profesionales informáticos. Mi visión y mi respuesta fue que en un principio creará desempleo en el área, pero que -en una segunda etapa- creará empleo aunque de más nivel. El Cloud Computing traslada algunos recursos informáticos personales, pero esa economía que obtiene la empresa debe dedicarse a la innovación a través de las tecnologías de la información, esa es la verdadera ganancia de la empresa. Otro planteamiento sería simplista y mezquino. Lo que este formato aporta es poder dedicar esos recursos clave a la aportación de valor estratégico, más que las cuestiones técnicas que serán aportadas por la compañía proveedora del servicio TIC.

Yo siempre he distinguido dos tipos de director de informática, el que entra en el consejo y el que se refugia en su despacho. Este dilema debe cambiar. Cualquier estrategia de la compañía debe estar soportada (o poder estar soportada) por las tecnologías de la información. Al mismo tiempo, el director de tecnologías de la información o como pase a llamarse el cargo (podría ser llamado conseguidor de ventajas competitivas mediante las TIC) debe aportar proactivamente, “mojarse” en la estrategia de la empresa y también debe permitírsele esta aportación en la sala del consejo.

Para los informáticos se abre una nueva etapa mucho más gratificante desde mi punto de vista, pero retador al mismo tiempo. No quedará más remedio que incorporar nuevas materias a la carrera, puesto que deberán conocer más alguna materia estratégica y comunicacional más.