Oblíguese a innovar comercialmente ¿O no ve lo que está pasando?

Es un seguro de supervivencia, ya no es una ventaja sino una necesidad competitiva. Si no innova está señalado con la equis de “eliminar”. Es una cuestión de hábito y de tener personal con un perfil creativo. Con el tiempo cada vez le será más fácil innovar en cualquier área, como en la comercial que es la que nos importa aquí.

En varios posts hemos hablado de otras formas de facturar, de otros tipos de ingresos, de nuevos sistemas de precios, de múltiples canales integrados, de nuevos formatos de comunicar con los Clientes, de envases que hacen al producto diferente, incluso de vendedores que se incorporan como parte del producto o servicio, todo eso es innovación comercial. Se trata de acostumbrarse a pensar fuera de lo habitual.

Supongo que en la escuela se va a promocionar las habilidades creativas, esas son las que nos sacarán de la situación tarde lo que tarde. Si su empresa carece de creatividad o de las técnicas que la hace emerger, le sugiero este método: ponga a sus empleados en un situación comprometida (es una simulación, ¡cuidado! Que todo el mundo está sensible por la situación), y verá como el cerebro empieza a enviar impulsos eléctricos por sus redes neuronales en forma de soluciones innovadoras. No falla nunca, estamos preparados para eso, lo que pasa es que se nos había olvidado por la falta de las situaciones adecuadas.

Elija un tema, diseccione sus componentes, elimine los elementos tradicionales, ponga un objetivo y pida cómo conseguirlo sin usar las piezas eliminadas. La primera vez costará (todo cerebro se resiste a lo desconocido), pero al poco tiempo verá como surgen las ideas y cómo puede conseguir lo que se propone de forma diferente a la tradicional y lo que es infinitamente mejor: es usted el único que se propone hacerlo, aunque en el mundo hay mucha gente en su mismo proceso y esa ventaja le durará poco, tal vez días.

Los productos, la forma de llevarlo hasta el Cliente (se habla mucho de la micrologística como el futuro de los kioscos de prensa y revistas actuales), en el sistema de tarifas (como las compañías low cost que hacen lo contrario que las tradicionales: los primeros billetes que venden son muy baratos y los últimos muy caros), en el ecosistema de distribución, en los canales de comunicación o en la mezcla de venta 2.0 y venta personal. Todas las áreas del marketing, las ventas y la atención al Cliente tienen posibilidades de innovar. No importa que sea a base de tecnología, de mejoras en los procesos, en los enfoques estratégicos, en los análisis de Clientes, en el management comercial, más ventas, menos costes ¡Innova o revienta! No hay más tiempo ni más excusas, la carrera empezó hace años y no estábamos en la línea de salida.

¿Por qué leemos -profesionalmente- tan poco?

La verdad que leemos muy poco tanto profesional como personalmente. Es una pena que lo veamos como un esfuerzo y no como un disfrute. Sin duda es una responsabilidad de los educadores y de los planes educativos de España. Hace años, en un viaje a Londres, observé en la National Gallery como unos educadores mostraban a un grupo de escolares cómo mirar un cuadro, centrándose en los principales tesoros que muestra ese gran museo. Para mí fue impactante, pues me di cuenta que yo necesitaba esas lecciones para poder estar delante de un cuadro apreciando todo lo que el autor quiso transmitir. El inglés para niños ayudó bastante y yo seguí a los excursionistas hasta que ya pareció un excesivo aprovechamiento por mi parte. Esa deficiencia la debemos compensar con formación y lectura a lo largo de la carrera profesional.

El problema de la actualización constante es complejo. Por una parte, debe existir una clara determinación en el profesional, pero también en las empresas. Si la falta está en ambas partes el peligro se acrecienta logarítmica mente. En estos tiempos de recortes la formación ha desaparecido, con el único presupuesto que gestiona la Fundación Tripartita como forma de recuperar lo pagado para formación en las cuotas sociales.

En la actualidad no se quiere “perder” el tiempo en formación, se desea que todo el tiempo operativo se esté en la brecha, aunque los resultados por falta de formación -entre otras causas- no sean los esperados. No se tiene visión sistémica ni de conjunto.

Para qué nuestra actualización no dependa de nadie, por nuestra cuenta debemos tener un sencillo plan formativo. Se puede implementar en cursos y en lectura de libros, documentos de Internet y publicaciones diversas. Con este plan, no sólo estaremos actualizados en nuestra materia, sino que también tendremos discurso, cuestión clave en el trabajo de comercialización.

Antes había a que esperar muchos años para que un libro interesante en inglés se tradujese, pero ahora son pocos meses lo que tarda en situarse en español, aunque para no depender del criterio comercial de las editoriales, lo mejor es poder -al menos- leerlos en inglés.

Para ver cómo está respecto a esta cuestión, eche un vistazo a su librería y cuente el número de libros que tiene, los que ha comprado en el último año. Si son pocos (menos de cuatro), usted corre el riesgo de no estar actualizado.

Si se disfruta de la profesión –como muchos dicen- , ¿por qué leen tan pocos libros para el desarrollo profesional?

“Podar” varias veces nuestra carrera profesional es saludable

Soy consciente que no es el mejor momento para este consejo, aunque si lo hubiésemos aplicado hace años estaríamos en mejor situación. De todas formas es un buena sugerencia para el el futuro, para cuando pase el nubarrón de la crisis. Los visionarios sí que lo harán, será la forma de asegurar su futuro.

Cuando digo podar me refiero cortar con una línea profesional y empezar con otra para volver arrancar con más fuerza. Como pasa en los árboles y arbustos, llega un momento que las ramas se hacen largas y débiles, tendiendo a dirigirse hacia al suelo. Cuando una carrera profesional ha llegado a un punto -en mi opinión sobre los diez años-, el profesional ha aprendido la mayoría del total de esa circunstancia y también ha dado todo su potencial profesional.

Aquí se premia una larga carrera en un mismo puesto y empresa, pero en EEUU se valoran las carreras con diversidad de puestos y empresas, dentro de unos niveles de management claro está. Se supone que quien ha desarrollado varios puestos ha obtenido una gran riqueza de experiencias de valor que le ayudará para otros cargos. Sus conocimientos tienen un espectro más amplio y tienen una habilidad especial e imprescindible: gestionan los logros a través de las personas.

Por otra parte, la motivación intrínseca es muy difícil de ser mantenida de forma continuada. Lo normal es que los cambios profesionales nos planteen un reto y/o por otra parte cierta angustia, dependiendo de nuestras capacidades y de las responsabilidades del nuevo empleo. No se puede esperar estar motivado en un mismo empleo durante más de diez años, es una ilusión laboral. La continuidad en un puesto a lo largo de toda una vida laboral -como era la meta laboral de hace años- es algo impensable en nuestros días.

Deberíamos encontrar la parte positiva del cambio laboral y disfrutar la novedad por encima de los inconvenientes y las incomodidades, es una postura inteligente y positiva. Además, nos engrandece profesionalmente, nos abre la mente y la visión de conjunto, pero lo mejor es que nos prepara para seguir aprendiendo.

Cómo conseguir que los demás logren sus objetivos y -al mismo tiempo- los tuyos

Para ser un gran manager hacen falta muchas cualidades y conocimientos. La principal es que tiene que conocer perfectamente la dinámica de los sistemas para entender que a todas las metas y objetivos se llega poco a poco, que son los pellizcos de especias los que dan buenos sabores y no las grandes dosis. No hay mucha formación para el management, todos actuamos arreglo a los buenos managers que hemos conocido, también de los malos para evitar parecernos a ellos, los libros que leemos y alguna formación complementaria. Sólo el tiempo, la experiencia y nuestro sentido de la mejora nos lleva a ser un buen manager. Tengo que decir que he conocido a algunas personas con la condición innata de los buenos pastores que no sólo te ayudan a conocerte como profesional, sino que colaboran en tu formación como personas. Estos brillantes no se prodigan mucho, pero haberlos “hailos”.

En la misión del logro de los objetivos es fundamental adoptar una postura potenciadora de las habilidades y profesionalidad de los empleados, de mejora paulatina sin agobiar, de buscar esos aspectos interiores que no suelen defraudar. Podríamos decir que los verdaderos managers trabajan sobre los básicos de las personas. Si alguien no cumple con lo esperado, más que presionarle para que pueda -mediante más acción- conseguir mayores resultados, hay que hacer que llegue al punto óptimo a base de pequeños empujoncitos que, cuando actúan sinérgicamente consiguen efectos inesperados. Aunque es una mezcla que explota desde el interior de los afectados, desde fuera sólo se actúa poniendo ingredientes para que mezclen en una efervescencia sorprendente.

Yo he utilizado todos los métodos, a veces fruto de mis propios defectos. A lo largo de treinta años he aprendido (trabajando en ambos lados, manager y supervisado) cómo conseguir que todos puedan entrar en la misma cuerda de intereses. Tampoco hay que olvidar que hay personas que tienen egos inagotables y que sus caracteres tienen que rodarse como piedras para poder formar parte de la vida de los equipos. No me refiero a los individualistas, ellos abren rutas solos y es bueno para las organizaciones tener a estos exploradores -sin martirizar a ambas partes-  intentando incrustarles en equipos donde no se sienten miembros.

Buscar nuevos formatos y fondos en adultos es muy difícil. Cambiar a las personas es muy complicado y poco productivo. Vale la pena basarse en los puntos fuertes existentes, aunque sean pocos y nada estándar en el éxito. Este es una enseñanza que he sacado a base de los errores que he cometido. El pensamiento apreciativo lo proclama desde hace tiempo, pero yo no lo conocí hasta hace seis años.

Cuando te encuentras con un vendedor que no es un superventas de gran personalidad, influencia, conocimientos, etcétera, pedirle resultados de superventas como si lo fuera es una estupidez. Seguro que tiene valores “explotables”  y si basa su estrategia de logro de objetivos sobre ellos llegarán en buena medida. La voluntad consigue casi siempre mucho más que la capacidad, aunque sea con más dificultad.

En el management falta dejar hacer, confiar (sin abandonar la responsabilidad y la gestión), falta carácter catalizador más que controlador. El estilo presionador y/o controlador no es el adecuado (aunque se esté ejerciendo sobre algún mal profesional), sobre todo porque ya hemos comprobado que no funciona. La mejor opción en este momento es la de constructor de profesionales y apalancador de virtudes.

 

La dinámica de sistemas y los ajustes económicos por la crisis

Escuché en una ocasión una historia de un ingeniero inglés que fue a trabajar a un país subdesarrollado en el que los niños trabajaban en las minas. El ingeniero que estaba en contacto con el presidente del gobierno de la nación le pidió -en una cena que celebraron- un favor y éste se lo concedió. El ingeniero retiró a diez niños de las minas y les llevó a la escuela, ocupándose de su educación universitaria mediante la creación de un fondo de capitalización. En un evento posterior, el presidente le comentó que le parecía muy bien su acción, pero que la veía inútil por afectar sólo diez niños de las decenas de miles que sufrían la situación. El ingeniero respondió: “Cierto, pero esos diez niños pagarán -a su vez- los estudios a diez niños mineros y en pocas generaciones serán miles los niños de las minas con estudios y ellos acabarán con la situación”.

Ajustes habrá que hacer. Eso parece claro, pero dependiendo de dónde se apliquen  hipotecarán más o menos nuestro futuro y -a corto plazo- el equilibrio entre crecimiento y ahorro de costes. La dinámica de sistemas ha explicado hasta la saciedad que, tan malo es no llegar como pasarte, hay que determinar la acción debida por la interrelación entre variables. Por otra parte, hay que saber qué variables de gasto son las que hay que recortar.

Dos cuestiones entonces: sobre qué variables de gasto actuar, determinando cuáles deben ser aquellas que restan menos crecimiento y por otra, prever la acción dinámica de las variables de los sistemas que tiene que contar con ellas. Todos los responsables policiales saben (seguramente desde la Ley seca) que si te pasas en el control creas una mafia que es peor que lo que quieres evitar.

Si utilizamos el ejemplo de la I+D+i, podríamos decir que hay una parte absolutamente superflua que debería haber sido eliminada incluso sin crisis. Es esa que utiliza el concepto de investigación, desarrollo e innovación, pero que no es ninguna de las tres y que obedecía a compromisos políticos de ayuda a un sector determinado, es decir, subvención pura. De las otras dos partes sí que hay que hablar.

Hay una parte de verdadera I+D que no debe ser eliminada, no sólo porque perderíamos los resultados de sus trabajos, sino porque acabaríamos perdiendo a los cerebros que la soportan y que se integran en una sociedad haciéndola mejor.

Por último, la última parte, que es más entreverada (no es imprescindible estrictamente hablando y desde el punto de vista del desarrollo científico/tecnológico, pero que supone una infraestructura humana que da soporte a la anterior. También -y en el sector privado- actúa como catalizador de empresas finales y entidades de valor añadido como consultores, institutos tecnológicos, etc.

Hay que estudiar muy bien los efectos de los ajustes y las interrelaciones entre ellos. Si no estudiaos bien los efectos sistémicos, podemos enterrar al país para una larga temporada. Hay que recortar en los puntos que no tienen transcendía para más de cinco años. En todo aquello que recuperarse cueste más de diez años o deje obsoletas las inversiones millonarias realizadas durante años, deberían protegerse.

La educación es una de las variables que hay que cuidar más, puesto que es una de las que más efectos dinámicos y a largo plazo tienen, incluso por encima de sanidad e I+D+i, a las que afectan -por cierto- de lleno.

Por cierto, no sólo hablo de reducciones presupuestarias. Si no se pagan los compromisos en el periodo presupuestario es una trampa, un ajuste encubierto que perjudica de forma superior a los involucrados y lo hace de forma tendenciosa.

Homenaje y crítica al Xerox Parc: no es la idea, es llevarla al mercado

El Xerox Parc es un centro de I+D de la compañía de fotocopiadoras que ha dado muchos frutos innovadores. Muchas corporaciones se han aprovechado de sus trabajos. El mismo S. Jobs reconocía su gran visión tecnológica. Entonces ¿Por qué no es la compañía líder en la informática y adyacentes?

Muchas son las innovaciones que nacieron en sus laboratorios: “Fundado en 1970 como una división de Xerox Corporation, PARC ha sido responsable de progresos bien conocidos e importantes tales como la impresión por láser, Ethernet, el moderno computador personal, la interfaz gráfica de usuario (GUI), la computación ubicua, aplicaciones de silicio amorfo (a-Si), y avances en los semiconductores de muy alta escala de integración (VLSI)” (Fuente: Wikipedia).

Cuentan que Jobs les visitó en varias ocasiones y que se mostraba muy interesado en sus desarrollos y visiones, de tal forma que adoptó (algunos dicen que mejorándolas) varias de sus innovaciones y desarrollos tecnológicos. En definitiva, son unos laboratorios muy provechosos, fuentes de innumerables innovaciones que han hecho evolucionar el mercado TIC claramente. Hoy en día es una empresa que vende sus hallazgos al mercado, fundamentalmente a Xerox.

La cuestión es que siendo el laboratorio más provechoso del Silicon Valley, Xerox no ha sido ni es un líder del mercado TIC. La causa es que, si importante es crear las innovaciones, más importante es comercializarlas y para esto ha habido otras compañías más avanzadas. La tecnología láser de impresión la explotó Hewlett-Packard, no fueron ni Xerox ni Canon y Apple se llevó el liderazgo de algunas tecnologías que tuvieron su nacimiento en el Xerox Parc.

Una vez más queda demostrado que quien es capaz de llevar el producto desde la fábrica hasta los Clientes es quien queda como creador -aunque no lo fuera- y quien se lleva la rentabilidad de la I+D que no realizó. Esta lección debe orientarnos a la cooperación con quienes tienen la capacidad de crear innovaciones fruto de la I+D y que no hay que perseguir posiciones que no nos están permitidas. Lo que hay que hacer es buscar y colaborar con quien sí la tienen y, lo contrario, quien tenga la capacidad de crear que busque a quien pueda llevarlo al mercado. Los dobles perfiles son muy difíciles de conseguir, aunque sea loideal.

Cuántas buenas ideas se quedan en los laboratorios porque nadie las orienta al mercado y las acompaña hasta el conocimiento de los Clientes.

Storytelling: el secreto de los cantantes de más de setenta años es la letra de sus canciones

 Los cantantes  legendarios siguen cantando a los setenta años y más allá. Su experiencia es clave ¡cierto! Pero su voz se ha mermado, aunque mantienen su saber cantar con más técnica que potencia. Un recurso habitual en convertirse en más dicceur que cantante. Su éxito no mengua ¿Cuál es el secreto de esos profesionales? No hay ninguna duda: las letras de las canciones que cantan. Son relatos con propósito, son microrelatos de la vida y eso no requiere de efectos digitales. Tony Bennet, Roberto “el polaco” Goyeneche, Nacha Guevara, hasta el mismo Serrat son casi eternos, cantan o han cantado hasta más allá de los setenta. La edad y sus inconvenientes sólo les merma en una pequeña parte de su aportación, pero las letras, el mensaje está por encima y por eso permanecen.

Deberíamos aprender de ellos. Nuestros relatos profesionales no sólo deben estar soportados por la juventud. En caso contrario el tiempo nos acabaría sacando del mercado a una edad en la que la experiencia nos hace estar en plenitud. Una buena historia es transversal, te escuchan todo el espectro de edades y a lo largo de muchos años.

A todos nos han contado buenas historias. No importa si ha sido en vivo o en una película, si han sido amigos en un bar o en casa. Los buenos relatos no se olvidan y los hemos incorporado a nuestra actuación. En el mundo de la empresa falta desarrollar las habilidades de storytelling, nos vendría bien para la actividad comercial y la función directiva.

Cuando un profesional utiliza el storytelling para presentar sus productos o servicios, para conseguir un empleo o para conseguir más rendimiento de sus supervisados, su potencial temporal para el desarrollo de su profesión se alarga más de 20 años de forma efectiva.

El poder de los relatos es inagotable. Nuestro cerebro está cableado para ello, no hay herramienta más poderosa para los profesionales y debemos completar nuestra formación en esta técnica que roza el arte, puesto que no se incluyo en los planes formativos a los que nos sometieron.

Si profundizan en el sorytelling les aseguro que no usarán el Powerpoint ni ninguna otra herramienta de presentaciones, su relato conseguirá la máxima atención y no harán falta más distracciones.

 

En su empresa hay funciones directivas que sólo requieren de tres horas a la semana: el management como servicio

 Si se compra un generador eléctrico piense que cuando lo arranque la energía que no consuma en ese momento se perderá. Si su consumo puede ser alto en un momento determinado del día, el generador deberá poder abastecer esa puntual potencia requerida, pero el resto del día -de menor consumo- estará desperdiciado y le acarreará un coste superfluo. ¡Pues lo mismo pasa en las empresas! Se contratan profesionales para todos los días del año, cuando sería mucho mejor contratarles cuando se necesitan. Como en el ejemplo del generador, vale la pena contratar a un suministrador de energía eléctrica que le cobrará por su consumo. Le cobrará más caro el KW, pero como será más ajustado a sus necesidades -finalmente- les resultará mucho más barato.

Hay muchas áreas funcionales y procesos que deberías tener un manager, pero las pymes no creen que pueden tener tal estructura gerencial y se abstienen de tenerla. Por citar un ejemplo con el que me pueda explicar: un director de recursos humanos. Una empresa pequeña con 25 empleados no considera necesario tener un manager de este recurso clave, pero ¿realmente necesita uno? Claro que sí, pero unas horas a la semana no cuarenta. Hay muchas áreas a las que vendría muy bien un gestor dedicado.

Disponer de buenos profesionales, de experimentados directivos, de asistentes a las decisiones, de analistas minuciosos, etcétera, es necesario para cualquier tamaño de empresa, pero págueles por horas ¡Si no necesita más! Si les contratase a jornada completa para que sus horas les salieran más baratas, estaría pagando horas de trabajo superfluo y eso es lo que hace que -finalmente- no se contraten a los especialistas en gestión. Se podría decir que es una radicalización del Interim management, pero es más real que un templo.

Con este formato se puede disponer de buenos profesionales a costes totales reducidos que son compensados ampliamente por el valor que han aportado.

Esto es lo que hacen infinidad de empresas en todas las economías desarrolladas y que convierten a las mismas en organizaciones de otro nivel. Si es una pyme, no renuncie a la gestión necesaria, contrate -a los profesionales- las horas que se requieren.

Lo que no aportes en cuatro horas, no lo harás en ocho: menos tiempo y más intensidad

Otra vez a vueltas con la productividad. En la mayoría de las fábricas se ha conseguido una eficiencia muy alta. Los saltos importantes en la productividad sólo se consiguen con innovaciones importantes, el resto lo hace la mejora continua. Esa es la práctica manufacturera diaria y ha funcionado. Por lo tanto, cuando decimos que España debería aumentar su productividad nos estamos refiriendo a los trabajadores de “cuello blanco”. Es cierto, aquí es donde está el verdadero problema de la productividad puesto que la inmensa mayoría de trabajadores se encuentran encasillados en este apartado.

Las empresas (y los gobiernos) tenemos la creencia que los empleados deben trabajar ocho horas, al menos oficialmente. Este espacio de tiempo viene precisamente de los tiempos en que las fábricas dominaban el espacio empresarial y las ocho horas o más eran plenamente productivas: más horas más producción, proporcionalmente. Las personas eran asimiladas a las máquinas, si estaban “enchufadas” más tiempo, se producía más output.

Taylor introdujo un formato más productivo -por la especialización- pero que requería una mayor administración. La deriva ha sido de tal forma que el grueso de los empleados suponemos costes fijos y no variables como eran típicamente en el mundo manufacturero. Se requiere mucho empleado de “cuello blanco” para juntar todos los datos y sacar conclusiones de la producción, para venderla, para dar soporte a la misma, para cobrarla, etc.

Como pasó en la fabricación, se requiere que se introduzcan métodos que aumenten la productividad de los empleados que no son de fábrica en más de un 50% si no más. La buena noticia es que no será complicado darle un buen bocado a la ineficiencia y el despilfarro, a poco que estés diez minutos en una oficina ves cuatro o cinco formas de mejorar la productividad.

Hay herramientas y formatos de trabajo que también aportarían mejorar sustanciales. La gestión por procesos, el trabajo colaborativo, sistemas informáticos basados en el Cloud Computing, entre otras, facilitarían un trabajo orientado a los resultados y que ineludiblemente implican menos horas de trabajo, lo que supone ahorros para la empresa y mejoras para el empleado que tiene más horas para si mismo o para trabajar en otros sitios a un precio de hora más alto que al de ocho horas para el mismo empleador.

El reconocimiento de patrones de los visionarios. ¡Por eso son diferentes!

Una de las cosas que me motivan a leer libros de dos o tres décadas atrás es la admiración por aquellos que son capaces de vislumbrar el futuro con pocas pistas, de reconocer patrones del comportamiento humano como si estuvieran viendo el mundo desde la Luna y fácilmente se apreciara el polvo que levanta los movimientos de la humanidad. En un documental de la 2 de TVE sobre S. Jobs (1955-2011) que se basa en una entrevista antes de su vuelta a Apple se ve con claridad meridiana que Jobs era uno de esas personas. No debió ser fácil trabajar con él, pero estar en su club representó un gran reto a todos los grandes profesionales que estuvieron en sus equipos y hay opiniones para todos los gustos, pero para todos fue una época de gran intensidad y supuso una experiencia vital.

Comentaba Jobs que las compañías necesitan personas que lleven las ideas a productos y que cada vez hay menos de éstas (cuestión clave para la innovación). Cuando un producto tiene gran potencial comercial los grupos de marketing y ventas asumen la responsabilidad total y lo convierten en un gran éxito de mercado.  Este proceso acaba olvidándose de quién lo hizo verdaderamente posible y destruye a los equipos que se dedican a tener buenas ideas y a los que la traducen al mundo concreto. Otro de los patrones de comportamiento que Jobs mencionaba era el de intentar repetir éxitos pasados. Cuando una compañía obtiene un éxito se empeña en repetirlo, aunque sean con productos que no tienen nada que ver, es como si sólo existiese un camino y vayas donde vayas tienes que recorrer la misma ruta. Es un gran error. Las compañías innovadoras están creando nuevos productos con nuevos formatos y/o para nuevos segmentos y/o comercializándose por otros canales, etcétera, de manera constante. El pasado no escribe el futuro, ese es el principio innovador que les guía.

¡Qué gran tipo! Se sabía rodear de grandes profesionales muy superiores al estándar, consideraba el error como una herramienta de avance y no tenía ningún problema en admitir lo bueno procediese de donde procediese. Tal vez, hasta le vino bien la acción de Sculley apartándolo de Apple después de haber sido quién le contrató y llevo a su empresa.

Desde luego fue singular, sólo le gustaba lo que estaba por venir pensando en el usuario. Como prueba del “9″ de su valía diferencial  se fue pronto, como todos ellos.