Los avances en productividad vienen de la mano de las técnicas de desarrollo de software

La búsqueda de la productividad viene con frecuencia disfrazada de gestión del tiempo. Métodos, sistemas, programas de agenda y listas de cosas para hacer, etcétera, no han solucionado la cuestión a pesar que siempre que se aplica la racionalidad se logran mejoras, pero que se van olvidando con suma facilidad. Es como los ejercicios espirituales que realizábamos en el colegio, sus pretensiones de mejora de espíritu duraban hasta que salías al patio.

El futuro de la mejora de la productividad deberá venir por el camino del sistema de trabajo más que por técnicas de planificación-ejecución-recordatorio-replanificación. En el campo del desarrollo de software se ha avanzado mucho en este campo, puesto que es un trabajo que requiere dedicación, conocimiento, preparación para la acción, atención y concentración o -en caso contrario- la productividad se va hacia abajo y los errores hacia arriba.

Esperar que alguien esté en una situación productiva sin errores las ocho horas de su jornada es una estupidez, si se obtienen cinco horas productivas ya puedes darte con un canto en los dientes. Hay muchos autores que apuestan por una cierta procrastinación y no me extraña mucho. Los que hemos trabajado alrededor del desarrollo de software (indirectamente, en mi caso) sabemos que a más y mejor análisis menos horas de desarrollo hacen falta.

Parece ser que en jornadas de trabajo que entremezclan el análisis con interacción profesional con el resto de compañeros y realiza tramos horarios muy intensos -como esprints- que consiguen tasas de productividad y efectividad muy altas. No se trata tanto de velocidad como de intensidad en los momentos clave de la ejecución. Las técnicas que mostraron más eficiencia en las fábricas japonesas (JIT y sus derivados) -ahora adaptadas al desarrollo de software- han producido las mismas mejoras: agilidad es la clave.

Todas las nuevas técnicas se enfocan a aprovechar esos momentos en los que se nos olvida el reloj y hacemos el trabajo que sea porque estamos concentrados y disfrutando de su ejecución. Se saca más de dos horas en esa “zona” que en dos días de horario laboral.

En definitiva, se trata de pensar bien lo que tienes que hacer y poner todo en el asador en un espacio corto de tiempo. El sistema no es tan simple y requiere una labor de coordinación, pero parece que funciona y que es trasladable a otras áreas profesionales.

Cómo conseguir que los demás logren sus objetivos y -al mismo tiempo- los tuyos

Para ser un gran manager hacen falta muchas cualidades y conocimientos. La principal es que tiene que conocer perfectamente la dinámica de los sistemas para entender que a todas las metas y objetivos se llega poco a poco, que son los pellizcos de especias los que dan buenos sabores y no las grandes dosis. No hay mucha formación para el management, todos actuamos arreglo a los buenos managers que hemos conocido, también de los malos para evitar parecernos a ellos, los libros que leemos y alguna formación complementaria. Sólo el tiempo, la experiencia y nuestro sentido de la mejora nos lleva a ser un buen manager. Tengo que decir que he conocido a algunas personas con la condición innata de los buenos pastores que no sólo te ayudan a conocerte como profesional, sino que colaboran en tu formación como personas. Estos brillantes no se prodigan mucho, pero haberlos “hailos”.

En la misión del logro de los objetivos es fundamental adoptar una postura potenciadora de las habilidades y profesionalidad de los empleados, de mejora paulatina sin agobiar, de buscar esos aspectos interiores que no suelen defraudar. Podríamos decir que los verdaderos managers trabajan sobre los básicos de las personas. Si alguien no cumple con lo esperado, más que presionarle para que pueda -mediante más acción- conseguir mayores resultados, hay que hacer que llegue al punto óptimo a base de pequeños empujoncitos que, cuando actúan sinérgicamente consiguen efectos inesperados. Aunque es una mezcla que explota desde el interior de los afectados, desde fuera sólo se actúa poniendo ingredientes para que mezclen en una efervescencia sorprendente.

Yo he utilizado todos los métodos, a veces fruto de mis propios defectos. A lo largo de treinta años he aprendido (trabajando en ambos lados, manager y supervisado) cómo conseguir que todos puedan entrar en la misma cuerda de intereses. Tampoco hay que olvidar que hay personas que tienen egos inagotables y que sus caracteres tienen que rodarse como piedras para poder formar parte de la vida de los equipos. No me refiero a los individualistas, ellos abren rutas solos y es bueno para las organizaciones tener a estos exploradores -sin martirizar a ambas partes-  intentando incrustarles en equipos donde no se sienten miembros.

Buscar nuevos formatos y fondos en adultos es muy difícil. Cambiar a las personas es muy complicado y poco productivo. Vale la pena basarse en los puntos fuertes existentes, aunque sean pocos y nada estándar en el éxito. Este es una enseñanza que he sacado a base de los errores que he cometido. El pensamiento apreciativo lo proclama desde hace tiempo, pero yo no lo conocí hasta hace seis años.

Cuando te encuentras con un vendedor que no es un superventas de gran personalidad, influencia, conocimientos, etcétera, pedirle resultados de superventas como si lo fuera es una estupidez. Seguro que tiene valores “explotables”  y si basa su estrategia de logro de objetivos sobre ellos llegarán en buena medida. La voluntad consigue casi siempre mucho más que la capacidad, aunque sea con más dificultad.

En el management falta dejar hacer, confiar (sin abandonar la responsabilidad y la gestión), falta carácter catalizador más que controlador. El estilo presionador y/o controlador no es el adecuado (aunque se esté ejerciendo sobre algún mal profesional), sobre todo porque ya hemos comprobado que no funciona. La mejor opción en este momento es la de constructor de profesionales y apalancador de virtudes.

 

Hay mucho “despilfarro” en el proceso comercial: Lean Marketing y Ventas

No, no vamos a hablar de reducciones de costes de forma grosera ni de recortes de personal, pero no me negaran que si nos sentamos a pensar encontraremos etapas del proceso comercial donde somos altamente ineficientes por cometer despilfarros que podríamos evitar sin merma de la calidad de la comercialización. Se trata de eso, no de dejar de regar (valga el símil) sino de regar por goteo allí donde se requiere, en lugar de por inundación. Para ello, el Lean Marketing y Ventas nos ayuda sistémicamente.

El proceso por el cual se llega a acometer inversiones y gastos superfluos es muy claro. El día a día y petición tras petición vamos entrando en algunas acciones que -a pesar de ahora somos conscientes de su inutilidad- se siguen produciendo de forma continua.

Antes de empezar a profundizar un poco diremos que hay un criterio que compararemos con su coste constantemente y que nos ayudará a decidir su eliminación o mantenimiento y es el valor añadido. Este análisis del valor que aporta debe ser realizado desde la óptica del Clientes y no desde el nuestro, que es una de las causas de haber llegado hasta aquí. El estudio del proceso por el que llevamos valor al Cliente es el punto de partida de la aplicación de un sistema de Lean Marketing y Ventas a nuestra empresa. El siguiente paso y que aparecerá en el inicio del estudio comentado, es la fusión de Marketing y Ventas. Este cambio es muy importante para todas las partes. Todos los profesionales mejoran su perfil con esta fusión, unos y otros entenderán mejor el proceso de llevar valor al Cliente en todas sus etapas, desde el posicionamiento, pasando por la prospección y llegando a la conversión del máximo número de oportunidades en Clientes por muchos años.

Como este tema los tratamos cíclicamente, comentaremos hoy unicamente un aspecto que detectamos de forma común en muchas empresas y que es un gran factor del coste de ventas: las visitas a Clientes y potenciales clientes. Como en este momento la venta está muy complicada, las empresas empujan a los vendedores a realizar más visitas y los profesionales -entendiendo que es un medida de su rendimiento- se hinchan a hacer visitas, unas con sentido y muchas como despilfarro de su tiempo (que podrían dedicar a las acciones de Marketing) y otros costes como el de transporte en sus desplazamientos.

Necesitamos criterios técnicos para determinar qué número de visitas necesita cada Cliente y qué otros medios existen para mantener la relación -que es la clave y la medida a seguir- sin la presencia física. Cuando realizamos este análisis en nuestros Clientes se llegan a conclusiones inesperadas y que están soportadas por los números, apreciándose la cantidad de dinero que se ha echado por la borda en los años pasados.

Este es sólo un ejemplo de despilfarro en el área de Marketing y ventas, pero les prometo que hay muchas más que -además- se corrigen fácilmente y que dejan más contentos a todos: empresa, vendedores y sobre todo a los Clientes.

Vendedores sólo para la última parte del proceso comercial. Las verdades del Funnel

Ya no cabe ninguna duda, no podemos dedicar a los buenos profesionales de ventas a generar oportunidades. Sí, ya sé que antes era así, pero ahora ya no puede ser de este modo. Si un vendedor necesita ochenta oportunidades para conseguir su cuota ¿De dónde las va a sacar? No pierda el tiempo, no se engañe. No lo puede conseguir.

Si necesita ochenta oportunidades al año, viene a significar que tiene que tener 1,6 oportunidades -de media- a la semana, es decir casi 7 al mes. Aquí está el problema comercial actual, aunque inexplicablemente parece que no se quiere ver. La generación de las operaciones -la prospección comercial- es el mayor consumidor de tiempo de los profesionales, lo que no les deja concentrarse en las oportunidades, en las acciones que mejorarán su posición en cuentas y/u operaciones.

En algún que otro post he comentado como la generación de operaciones ha sido la lucha entre marketing y ventas (claro, donde existía departamento de marketing). Marketing debía generar oportunidades y ventas cerrarlas. Nunca ha sido así, ventas era quien buscaba las oportunidades entre los Clientes potenciales.

No queda más remedio, ventas debe asumir todo el papel, pero no puede dedicar el 80% de su tiempo a la prospección, si sigue así no tendrá fuerza en la recta final, que es donde debe dar todo de sí. Bueno, la pregunta es quién tiene que hacer la prospección comercial. La respuesta en ventas, en una mezcla de las dos funciones, la de marketing y la de ventas. Siempre tengo que advertir que esta afirmación varía según sectores, pero cada vez va ampliando su espectro de utilidad.

El marketing que genera operaciones es el Marketing de Contenidos o los mil nombres que recibe y que apenas varía de un concepto a otro. Se trataría de atraer a los potenciales Clientes hacia nuestro sitio web mediante contenidos, sembrando la Red de buenos contenidos y teniendo en cuenta las diferentes fases de la compra. Los que no creen en este método que lo prueben primero. En algunos casos se cansan de generar contenidos o no son capaces de generarlos y esto aclara por qué no venden, ya no se venden productos ni servicios sino la capacidad de ayudar y educar a los clientes en el tema en cuestión alrededor del producto y/o servicio.

En caso de creer en lo que comento, empiece a pensar cómo conseguir las ochenta oportunidades al año, o cómo mejorar su ratio de éxito o cómo aumentar el montante de su operación media. Es igual, acabará necesitando crear contenidos, esta es la prueba del “9″ de su capacidad comercial en la actualidad.

Los destrozadores de agendas perjudican la productividad de todos

Los italianos llaman mezzo apuntamento a las citas informales, ¡vaya! Que igual van que no van, pero que ambas partes tienen la libertad de no respetar la cita. Es un “igual me acerco”. En la actualidad, hay muchas citas que -sin llegar al mezzo apuntamento- no son respetadas, provocando una alteración de un montón de agendas en un efecto dominó.

Diez minutos antes de una cita te llaman para pasar a otro día la cita. En otros casos te piden tus días disponibles y tardan semana y media en responderte, con lo que has estado parado o ya puedes empezar a cambiar tu agenda y la de los que habían cerrado contigo reuniones. Hay más posibilidades, como las reuniones de varios asistentes, pero que finalmente no acuden algunos que -además- son los más importantes, teniendo que volver a celebrar la reunión.

Estas buenas prácticas que van mezcladas con la formalidad y la seriedad ¡Vamos, con la educación que viene de casa! Son muy importantes. La innovación y la proximidad al caos actual no debe significar que no debamos tener una serie de reglas de actuación. En caso contrario todos perdemos mucho tiempo, que vale tanto dinero como el de los que cambian ligeramente su agenda y la de los demás.

Todavía es más grave cuando tiene que desplazarte fuera de tu ciudad. En algunas ocasiones he ido a Madrid a realizar una visita de prospección y dejamos de confirmar la visita puesto que dábamos muchas facilidades para el cambio de fecha (y ya teníamos los billetes). Al llegar al lugar, el directivo en cuestión no estaba, todavía hay mucha gente que no utiliza agenda aunque parezca mentira, sobre todo en departamentos técnicos. Después de la decepción y de pensar cómo aprovechar el día en Madrid (laboralmente hablando), vuelves a pensar cuando puedes quedar nuevamente con ese profesional, pero una nueva decepción te está esperando. Al sujeto en cuestión le da vergüenza ponerse al teléfono y no está para los restos. Es decir, encima que te deja colgado, no te llama para disculparse y renovar la cita, sino que no quiere ponerse al teléfono ¡Grandioso!

El objetivo de este post es hacer ver a los profesionales que sufren de agenda dinámica que recuperen el orden, que cada cambio supone una cadena de cambios de agendas en sus contactos y que todos estamos para aprovechar el tiempo. Lógicamente, siempre hay verdaderos problemas que por causa mayor obligan a cambios, pero eso es otra cosa.

Lo que no aportes en cuatro horas, no lo harás en ocho: menos tiempo y más intensidad

Otra vez a vueltas con la productividad. En la mayoría de las fábricas se ha conseguido una eficiencia muy alta. Los saltos importantes en la productividad sólo se consiguen con innovaciones importantes, el resto lo hace la mejora continua. Esa es la práctica manufacturera diaria y ha funcionado. Por lo tanto, cuando decimos que España debería aumentar su productividad nos estamos refiriendo a los trabajadores de “cuello blanco”. Es cierto, aquí es donde está el verdadero problema de la productividad puesto que la inmensa mayoría de trabajadores se encuentran encasillados en este apartado.

Las empresas (y los gobiernos) tenemos la creencia que los empleados deben trabajar ocho horas, al menos oficialmente. Este espacio de tiempo viene precisamente de los tiempos en que las fábricas dominaban el espacio empresarial y las ocho horas o más eran plenamente productivas: más horas más producción, proporcionalmente. Las personas eran asimiladas a las máquinas, si estaban “enchufadas” más tiempo, se producía más output.

Taylor introdujo un formato más productivo -por la especialización- pero que requería una mayor administración. La deriva ha sido de tal forma que el grueso de los empleados suponemos costes fijos y no variables como eran típicamente en el mundo manufacturero. Se requiere mucho empleado de “cuello blanco” para juntar todos los datos y sacar conclusiones de la producción, para venderla, para dar soporte a la misma, para cobrarla, etc.

Como pasó en la fabricación, se requiere que se introduzcan métodos que aumenten la productividad de los empleados que no son de fábrica en más de un 50% si no más. La buena noticia es que no será complicado darle un buen bocado a la ineficiencia y el despilfarro, a poco que estés diez minutos en una oficina ves cuatro o cinco formas de mejorar la productividad.

Hay herramientas y formatos de trabajo que también aportarían mejorar sustanciales. La gestión por procesos, el trabajo colaborativo, sistemas informáticos basados en el Cloud Computing, entre otras, facilitarían un trabajo orientado a los resultados y que ineludiblemente implican menos horas de trabajo, lo que supone ahorros para la empresa y mejoras para el empleado que tiene más horas para si mismo o para trabajar en otros sitios a un precio de hora más alto que al de ocho horas para el mismo empleador.

Lo peor que le puede pasar es tener un vendedor al que no le guste vender

Lo comentaba un lector asiduo del blog en un acertado comentario. Tres son los grandes impedimentos para la venta: que el profesional no tenga las condiciones innatas y aprendidas para la venta; que no le guste la venta y que no quiera realizar las acciones necesarias del proceso comercial para que sea efectivo. Si se solapan algunos de los motivos enunciados el resultado seguro que tiende a cero.

Técnicos que han derivado su función hacia los aspectos comerciales, pero que su falta de vocación les lleva a estar bordeando la línea del trabajo mínimo para no ser llamados al orden. También personas que necesitan un trabajo y aceptan lo que encuentran sin ningún interés en continuar en la profesión. Parecen a la espera de cumplir ese ciclo patrón de nueve meses en los que se renuevan los elementos de las fuerzas de venta que no han resultado operativos.

En la experiencia comercial se ven muchos tipos de profesionales. Cada uno se ata a su ratio de éxito. El que necesita más oportunidades debe hacer más visitas y el que necesita menos oportunidades tiene un rango más amplio de cantidad de acción a realizar, su nivel de actividad dependerá de varios factores. El económico no será uno de los motivos, eso ya se lo aseguro yo.

Ante la falta de ventas, se buscan vendedores –como a un mirlo blanco- a base de una alta rotación de profesionales. Después de unos meses te das cuenta que te ha costado mucho dinero y no has avanzado nada respecto a no haberlos tenido. Hay que invertir en buenos profesionales, no valen los advenedizos comerciales. Ya sé que son más baratos, pero al final cuestan bastante más caro que contratar a un profesional contrastado.

En estos momentos de alto desempleo, las personas buscan el trabajo que sea y aceptan condiciones que consideran emocionalmente inaceptables. Con el tiempo su mente les niega -inconscientemente- que su dedicación sea la adecuada, aunque digan lo contrario de lo que piensan internamente.

No existen mirlos blancos, sólo buenos profesionales con un salario adecuado.

¿Cómo trabajas, llevado por el magma diario o dirigido por las metas?

Durante años estuvimos trabajando en las empresas en aquello que nos asignaban. En el inicio y desarrollo empresarial siempre han habido empleados que ejecutaban las órdenes y otros que las daban. En el progreso de la gestión de empresas la parte ejecutante ha ido disminuyendo. La parte del overhead ha ido creciendo hasta casi igualarse con los que ejecutan, aunque ya no dan órdenes, tienen unas líneas de trabajo marcadas que llenan su quehacer diario. Al principio era más fácil, ibas a la empresa y allí te decían lo que tenías que hacer. Ahora es más complicado, puesto que esperan una serie de tareas y/o logros de ti, pero nadie te indica cómo. Esta situación ha creado una disfunción entre lo que se espera de nosotros y lo que hacemos.

Hay un par de enfoques en las empresas respecto a este tema: ser llevados por el magma o dirigidos por y hacia los objetivos. Se aprecia rápidamente, basta con solicitar que te dejen ver los objetivos del año, si no te los pueden mostrar porque no los tienen por escrito, entonces, es que están llevados por el magma, es decir, van al trabajo y van resolviendo los problemas que se van presentando de la mejor manera posible, dependiendo del buen saber y hacer de cada profesional. El problema es que esta primera forma no te dirige hacia las metas determinadas, el día a día -como el magma volcánico- te va llevando hacia algún sitio,  pero sin poder dirigir la dirección.

Cuando tienes unas metas y objetivos marcados y por escrito, se pueden establecer una serie de estrategias para conseguirlos y las actividades derivadas guían nuestro quehacer diario. Todo cuanto hacemos lo realizamos con un propósito. No queremos ser llevados por el magma del día a día. Todo empieza por determinar y escribir los objetivos para cada ejecutante, aunque hay que comentar cómo conseguirlos, obteniendo un consenso entre las partes como resultado. La ejecución inteligente es el siguiente paso.

Otros horarios de trabajo para el avance de la economía

Para conseguir una agenda ideal para la persona y productivo para el profesional (y/o su empresa) se requieren dos cosas: libertad de selección de tareas y disciplina (y profesionalidad), parece una contradicción pero no lo es, deben ir necesariamente juntas.

Una de las cosas que me gustan de Alemania es su disciplina. Podría parecer excesiva, pero no lo es. Es una mezcla entre profesionalidad y lo que es lógico hacer. Me comentó un Cliente que -en su urbanización- un propietario alemán se pasó por todos chalets para pedir opinión sobre una pequeña obra en su parcela que tenía pensado realizar y no era para cumplir la ley, era por si a algún vecino no le parecía adecuada la modificación. ¡Cómo aquí! Son reglas de convivencia que facilitan la vida: los trenes salen y llegan a la hora, si alguien tiene que hacer obra lo comunica al resto de vecinos, etcétera. ¡Vamos!, un país serio.

Cierta disciplina es necesaria para la convivencia y el progreso, es una norma imprescindible. Nuestro sistema de vida no está estructurado para el trabajo, en caso contrario las televisiones terminarían la programación normal a una hora razonable. Esta afirmación puede parecer rígida y un tanto “carroza”, pero para los tiempos que vienen será necesaria su aplicación. ¿Quién puede acostarse asiduamente a las 2 de la madrugada y al día siguiente trabajar con normalidad?

El horario o mejor dicho, la agenda diaria debe estar entremezclada de temas. Asuntos profesionales, personales, familiares y de ocio entremezclados en el tiempo. Está demostrado que es así como se consigue la mayor productividad. De hecho todos sabemos que en el cambio está la virtud. Mantener la atención a lo largo de ocho horas es imposible, es una costumbre laboral que viene de otros tiempos en los que la productividad humana se comparaba a la de las primeras máquinas.

Si hacen la prueba, si mezclan los temas, si dedican su cerebro a diferentes objetivos por horas, apreciarán que en cada arranque del nuevo momento intradía su mente despierta y se interesa.

La mayoría podría decir que sus horarios son de ocho horas y que no pueden acudir a mi propuesta. Una de las ventajas (tal vez de las pocas) de la situación en la que estamos entrando es esa. La flexibilidad laboral mejorará y con ella la autodeterminación personal.

Algún día los contratantes se percatarán que pueden obtener más redimiento de los contratados si permiten que éstos se organicen sus tareas a su forma siempre que tengan claros los objetivos. Decía Pío Cabanillas padre que: lo que no haces en la primera legislatura ya no lo haces en la segunda. Parafraseándole podríamos decir que: lo que no haces en cuatro horas, tampoco lo harás en ocho.

En definitiva, libertad de agenda, objetivos claros y concretos y siempre mucha…profesionalidad.

Diseñar nuevos servicios (los intraservicios o servicios transversales) a empresas

Hay personas que tienen una especial facilidad en vislumbrar nuevos servicios. Simplemente perciben las actividades de otra forma, como intraservicios, que son como servicios transversales que son parte de un servicio horizontal ya existente y que se presta en jornadas de ocho horas. En los servicios empresariales que ofertamos en la actualidad se requiere la aplicación de esa visión cruzada y de descubrimiento de nichos de necesidad prestados en un formato diferente.

En definitiva se trata de, en lugar de trabajar ocho horas para una empresa, presto una parte específica de ese trabajo para varias organizaciones. Es como una taylorización de tareas en busca de especialización y productividad. Todas las partes salen ganando. Un trabajo de mayor valor añadido por un precio razonable y, para el presta el servicio, una mayor diversidad de situaciones y una remuneración total mayor (con más autodeterminación personal).

En los servicios triviales, cotidianos y personales, hay quien saca a pasear los perros de otros (permítaseme el símil). Hay quien ayuda a decidir y comprar lo que más le va a un joven. Otras personas te hacen la compra con mejores materias pero de diferentes tiendas. A veces se basan en la comodidad, otras veces en el conocimiento, en otras ocasiones para evitar aburridas esperas, la cuestión es que aportan un valor para el que los contrata. Esto es lo que importa.

Si tomamos un plano de todas la tareas y necesidades en una empresa, el estilo de un blueprint -esos planos azul Prusia que muestran la estructura básica-  podríamos echar una mirada transversal para apreciar alguna o algunas tareas que se pueden disgregar o actividades que no se quieren realizar (por la causa que sea, por su molestia, por que faltan conocimientos, etc.) o no se realizan, simplemente.

Con frecuencia se lee o se escucha que el outsourcing puede ser una buen camino para la optimización, puesto que todo está un tanto variabilizado, dejando el core, el núcleo de la misión de la empresa dentro. Estoy seguro que otro paso más allá es posible. Hay especialistas en el pegamento que lo une todo. Son gestores de la aportación de valor añadido de recursos dispersos y remotos. La proliferación de estos profesionales facilitará la creación de nuevos servicios. No me refiero al Interim Management (que también) sino a profesionales que realizando una tarea especializada y reducida en tiempo, pueden prestarla para varias organizaciones. Por ejemplo, un análisis financiero especializado que, al modo de un Controller, indica a la dirección opciones con sus pros y cons en una mañana al mes.

Necesitamos este tipo de iniciativas imaginativas para crear empleo y entrar en la nueva economía más rápidamente. Hay grandes profesionales cuya contratación sería muy difícil y costosa para una sola empresa pequeña, pero que en una mañana al mes se le puede sacar un gran valor a un precio asumible. En el proceso de internacionalización se están produciendo muchos ejemplos de este tipo de nuevos servicios.