Vender entre personas semejantes

No cuesta mucho darse cuenta, basta con analizar a la totalidad de tus Clientes y verás que se parecen a ti. En realidad, más los Clientes son los que tomaron la decisión los que tendrán semejanzas con tu perfil. Estudios realizados demostraron que existía muchas semejanzas entre vecinos, en zonas de un estadio de fútbol también existía esa homogeneidad. Es simple, nos gusta estar entre iguales. Son muy pocas las personas que buscan la diversidad de pensamiento, aficiones, formas de ser, razas, etcétera. Viene de cuando en la noche de los tiempos fuimos agrupándonos como forma de supervivencia: el que no es como nosotros es enemigo.

Con la evolución todo se ha suavizado, pero esa querencia la llevamos en la “placa”, nos relajamos cuando apreciamos sintonía de caracteres, pensamientos, visiones, incluso físicamente existe esa tendencia. Ese circuito todavía está instalado y de vez en cuando recibe corriente. La única forma de eliminar esta tendencia mental -de todos los humanos- es viajando, pero ese es otro tema.

Como comentaba al inicio del post, si analizamos a los Clientes que tenemos veremos la segmentación natural que hemos establecido (a los que nos parecemos), esta observación deberemos hacerla por cada vendedor, puesto que ese es el perfil que se compara con el del decisor del Cliente. Por eso hay vendedores rápidos, lentos, de pyme, de grandes cuentas, etcétera.

Cuando te sientas a gusto con un Cliente, lo más probable es que el Cliente piense lo mismo y el camino al pedido se esté recorriendo y lo contrario, con algunas personas observas que no haya feeling y lo normal es que tampoco haya pedido. Parece una simplificación del trabajo comercial, pero pasa mientras comprador y vendedor sean personas.

Si como parece, la relación entre comprador y vendedor (personas) se va a concentrar en el tiempo y el número de contactos, la importancia de la sincronía se vuelve más importante, incluso clave. Para esos momentos de la verdad necesitaremos capacidad empática y una técnica de crear rapport muy refinada. Todas las variables deberán ser contempladas, desde la vestimenta, estilo, físico, forma de hablar, léxico, etcétera. No nos podemos jugar el pedido en un momento.

De todas formas y yendo a la base, si usted está a gusto con el Cliente –normalmente- él también lo estará. La empatía será un valor, así como saber a qué comunidad perteneces. Si no se siente “en casa” es mejor no vender, siga buscando a los de su tribu. Si no quiere hacerme caso, tarde o temprano se acordará de mi recomendación…

CRM: el proceso de comercialización estructurado como el de producción

Llevo realizadas muchas presentaciones de la metodología que soporta a los sistemas CRM y me gusta comentar -porque es así- que un proceso de ventas estructurado se parece muchísimo a un proceso de producción. A nadie se le ocurriría lanzar una orden de producción sin tener bien determinados los pasos, los intervinientes, las herramientas a utilizar, los stocks a utilizar, hasta el espacio donde almacenar los productos intermedios o finales y lo que más complicado: poder decir cuándo estará el pedido del Cliente terminado o, si la fecha de entrega viniese fijado, poder saber cuánto recurso de manufactura nos hace falta para cumplir dicha fecha. Eso sería una demostración de un sistema estructurado y bien gestionado.

¿Podríamos decir o hacer lo mismo en ventas? Claramente no y ¿Por qué? Pues porque no tenemos estructurado el proceso comercial, porque todavía lo llevamos artísticamente. La prueba de que es así es que la dirección comercial se resiste en abrir esa caja negra que es la gestión comercial, lo contrario que los directores de producción que hace años que pidieron la informatización de sus procesos y el análisis de la información que generaban. Esta es la autentica realidad. El proceso de comercialización no está estructurado. Las técnicas de gestión comercial y el conocimiento del comportamiento humano en el proceso de compra han aumentado brutalmente y todavía -en una buena parte de las empresas- se confía en la intuición.

No voy a negar que hay muchos profesionales que llevados por ese proceso intuitivo realizan una gran labor comercial, incluso que han inspirado a la técnica comercial, pero también pasaba en la gestión de la producción. Había “encargados” que llevaban el proceso productivo en su cabeza y que daban una previsiones de entrega ciertas, pero no podían seguir así. Todo estaba en función de una persona, de sus circunstancias particulares, de sus disponibilidad, etcétera. Eso no podía seguir así, no era una gestión profesionalizada. Los propios directores de producción pidieron herramientas para aumentar su capacidad de gestión, sabiendo que si a su capacidad y conocimiento del proceso productivo unían esa facilidad, podrían gestionar infinitamente mejor y la fábrica mejoraría su rendimiento.

La gestión comercial debe cambiar. El nivel necesario de incremento de los resultados exige una nueva gestión basada en la información y su análisis. Haber estado vendiendo durante veinte años ya no es suficiente para dirigir la estrategia comercial y la operación comercial de la empresa. Esa experiencia es necesaria, pero ya no es suficiente.

Los sistemas CRM son la herramienta con la que gestionar el proceso comercial. No son para controlar a la fuerza de ventas, sino para organizar la estrategia comercial, ejecutarla correctamente, analizar la información generada y mejorar el proceso.

¡Qué gran idea! No me explico por qué los Clientes no la quieren

Esta es la maldición del emprendedor y la de muchas empresas con tiempo en el mercado. Es verdaderamente desesperante. Tú crees que has encontrado una buena idea, una buena propuesta de valor que además la han contrastado varios expertos en nuevas empresas, pero llega el día D a la hora H y los potenciales Clientes no nos hacen ni caso.

El éxito comercial es mucho más complicado de lo que parece. El camino hasta los Clientes es una estrecha senda que algunos confunden con una autovía de seis carriles por dirección y esa es la causa de error, no es la crisis es la mala o nula estructuración de la propuesta comercial, que es lo que hace que pasemos por el desfiladero que te lleva al mercado. Los que crean que todavía se puede disparar con escopeta están equivocados, es el momento del fusil con mira telescópica.

Debe ser un mix totalmente engranado, una combinación pesada en gramos de las variables que conforman un pack que el Cliente aprecia, valora, consigue fácilmente, puede acceder y lo recuerda asiduamente. De hecho la base no es nueva, se trata de las variables del Marketing Mix, pero ahora -la novedad- es que deben activarse según una metodología que las estructuran al máximo detalle para asegurar su efecto. Es la clave de la generación de demanda en la actualidad.

Hay otra variable clave: los tiempos. Cada vez más debemos contemplar esta variable, el time-to-market, nos aporta un proceso integral de la idea el momento del lanzamiento, pero otra cosa es desde ese punto  hasta que empiezan las ventas. Ese tiempo, ese periodo de ejecución y esperanza en la aceptación del mercado requiere ganar un espacio en la mente de los Clientes y activar su proceso de compra. Es como una clave de bóveda que sin la combinación correcta total no permite su apertura y -aunque sea por poco- la llegada al mercado no se vislumbra.

En definitiva, quien piense que llevar al mercado un producto y/o servicio es simplemente una cuestión de proponérselo está –terriblemente- equivocado. Si no quiere aplicar la técnica comentada a ese proceso de lanzamiento y desarrollo del mercado, sólo podrá compensarlo lanzando multitud de productos, fracasando en la inmensa mayoría excepto con uno que la casualidad y –por qué no- la calidad del mismo obtiene éxito en el mercado. Es como lanzar cien dardos de una vez contra una diana.

Tal vez sea esa la técnica que muchos gestores  de proyectos de emprendedores utilizan, abrazan muchos proyectos sin estructuración en su lanzamiento esperando que “suene la flauta” con alguno. Eso explicaría  por qué fracasan un 94% de ellos. ¿No sería más adecuado hacerlo bien?

El mismo razonamiento es totalmente válido para aquellas empresas con productos en el mercado, pero que no obtienen resultados. Deberían relanzarlos aplicando la misma técnica que proponemos para el lanzamiento original.

¡Adiós al pedido discreto y bienvenida la suscripción! Un nuevo modelo de facturar

Comentábamos reciéntemente la tendencia al Pay-as-you-go (pagar por lo realmente consumido) en muchos sectores y negocios. Otro modelo en pleno auge y que se entrelaza con este o son dos versiones del mismo modelo, es la tendencia a la suscripción.

El origen o la chispa que ha disparado el modelo ha sido el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones, también el de los contenidos digitales como consecuencia, pero sólo ha sido el inicio, puesto que muchos otros sectores están utilizando la estructura del modelo por suscripción.

Ya no prestamos servicios discretos por los que facturamos un montante por el total y que se basa en el modelo: o todo o nada, sino que se trata de un servicio continuo que obliga a personalizar los servicios y a entregar una gran calidad y atención al Cliente, puesto que -en caso contrario- el Cliente interrumpirá el servicio y lo perderemos. Bajan las barreras de entrada y también las de salida. Todo parece tener mucha lógica, sobre todo para el Cliente que elimina riesgo en sus decisiones.

En el pasado enero vi una oferta de una peluquería de Santiago de Compostela que ofrecía peinar todos los días a sus Clientas por un precio al mes bastante económico. Esa es la base del modelo, ya no compras nada, es la empresa proveedora quien se encarga de proveerte de forma continua el servicio. Siempre bajo la clave de invertir poco o nada y poder gastar sólo lo que tenemos.

Los modelos de alquiler, suscripción, por uso o consumo, por tiempo, etcétera, tienen la misma estructura y buscan la misma comodidad y compromiso con el servicio que se presta. El modelo fomenta el uso de los servicios, aunque obliga a satisfacer a los Clientes de forma rentable. Es un modelo para buenos gestores.

La clave para iniciarse está en pensar en las necesidades reales que tienen los Clientes. Yo necesito tomar café dos veces al día, pero no comprar cafeteras y café molido, si me suscribo al servicio cafetero eso me vendrá incluido -en cualquier caso- será problema del proveedor. Lo mismo pasa con la ropa, en la que se podría crear un servicio por suscripción para ir los días laborales bien vestido para una capital importante y una empresa que exija un estilo concreto, o de sport para trabajar de profesor de instituto en una población de montaña, siempre de mi gusto, talla, con variación diaria y un precio fijo o con opciones de mejora.

Por aquí van los tiros, se están empaquetando productos y servicios para ganar en comodidad y facilitar el consumo y uso de los productos. Muy pronto habrá infinidad de productos bajo este modelo que comportará que dejemos de ir a comprarlos con una mejora de la satisfacción, la experiencia como Cliente, la personalización y las emociones en el consumo y si no nos gusta cambiamos de proveedor.

La estrategia relacional multicanal: el contacto de 360º con los Clientes

Dicen en el Silicon Valley que si quieres enterarte de lo que están haciendo las grandes compañías tienes que ir a los bares y cafeterías frecuentadas por los empleados del sector. Allí se comenta lo que se puede y también lo que no se debe. Es un canal de información guste o no guste. La estrategia relacional -en este momento- pasa por el contacto multicanal y, para tener una visión 360º de la verdadera opinión y comportamiento de un Cliente tienes que escucharle en todas sus facetas y momentos, por lo que necesitamos un seguimiento a través de cualquier canal en el que pueda expresarse.

Esos canales deberán estar integrados de forma que no sólo tengamos reunida toda esa información sino que obedezca a una estrategia única y sinérgica. Esta es la clave. El ideal se consigue cuando un Cliente que se relaciona por varios canales con nosotros ya no los distingue porque actúan de forma coordinada y colaborativa hacia un objetivo. Es lo que podemos llamar omnicanal.

Para saber cuál es nuestro estado -primero que nada- debemos comprobar de forma efectiva por cuántos medios conversamos con los Clientes: mediante el teléfono, de forma personal, correo electrónico, redes sociales, blogs, etcétera. La primera pregunta a responder es si todos esos canales los tenemos soportados por un sistema CRM como crisol de toda la información generada y finalmente qué estrategia multicanal tenemos activada. En definitiva, si tenemos las conexiones activadas, si las podemos gestionar y si las utilizamos para conversar de una forma planificada y orientadas a un objetivo. En el caso de tener respuestas negativas, ya sabemos por dónde empezar. Si sólo utilizamos uno o dos canales, el director general debe plantear una reunión de urgencia.

No nos referimos sólo en la venta exclusivamente sino en todo el proceso comercial, es decir, en todo lo referente a Marketing, Ventas y Atención al Cliente o Soporte Técnico. En cada una ir una estrategia multicanal.

Tenemos que evitar esa sensación de habernos pedido algo, que es lo que les está pasando a todos los que sólo conversan por un canal y -en parte- por los que lo hacen por diferentes canales pero de forma no integrada y bajo una estrategia nada clara.

En estos momentos hay mucha facilidad para adquirir sistemas que integran y soportan la “conversación” multicanal, pero no es sólo un sistema técnico lo que se necesita, también se requiere personal adiestrado, por lo que una buena solución es asistirse por una de las múltiples empresas que prestan este servicio y que cobran por uso. Salvo que sea una gran empresa o se trate de su core empresarial, estas empresas le proveerán un buen servicio y a buen precio, así, una inversión menos a realizar.

Si tiene la tentación se seguir utilizando un único canal, para usted es el símil que suelo utilizar para esos casos: no utilizar todos los canales es como tener una tienda en un cruce de calles y poner un letrero que diga “solo pueden entrar los que vengan de la calle A”. ¿Por qué no aprovechar todas las posibilidades de comunicación?

La verdadera capacidad de influencia del vendedor

En los últimos meses he escrito algunos posts que enmarcaban este tema. Sobre ellos habéis comentado profusamente dando vuestros puntos de vista que -como es normal- tienen su origen en la forma de pensar de cada uno, en el momento vital en el que os encontráis y una procedencia mixta de las dos anteriores. He leído algunos libros que hablan de la capacidad de influencia de las personas entre las que se encuentran managers, vendedores, padres, compañeros, amigos y todo aquel que tiene cierta habilidad inconsciente de influenciar y la aplican en su entorno. Es un comportamiento alejado de la media que mueve voluntades y lo hace para bien, para mal, para su propio disfrute e interés o ¡Vaya usted a saber para qué!

La cuestión innegable es que hay ciertas personas que tienen una capacidad de influencia sobre las demás o dicho de forma más estadística: un gran número de gente coincide o quiere coincidir con su forma de pensar, de forma que cuando esas personas expresan su opinión su alrededor se siente identificado porque han dicho lo que ellas les gustaría decir, pero no encuentran las palabras, la forma o la valentía. Esto no es de ahora, viene de los tiempos de las cavernas.

En ventas se repite dicho patrón. Hay profesionales -y por lo tanto personas- que irradian una capacidad de atracción irremediable siempre y cuando su producto y/o servicio tenga los componentes adecuados (otra cosa sería magia o hipnotismo). Lo bien cierto es que los Clientes las eligen como compañeros de viaje en esa compra y/o proyecto. Como hemos comentado en varias ocasiones, son una parte más del producto que claramente lo enriquece.

La psicología de esas personas atractivas para el resto es especial (con puntos positivos y otros negativos por disfrutar de esa capacidad), pero no quiero entrar a comentarla, me quedo ahí. No podemos pensar que es un líder carismático, aunque comparte ciertas características con ellos. Desde luego, tiene la fortuna y la desgracia de tener ese perfil en su personalidad. Lo que hace su vida más fácil en unas cosas y más difícil para otras. Esa capacidad de convicción es una mezcla de voluntad de logro y de negación mental de otra posibilidad. Sin querer te llevan a su terreno, es algo innato, no les cuesta nada. Es su forma de ser. Normalmente van acompañados de un cierto físico, no quiero decir que sean un Adonis o una Venus, pero resultan agradables aunque no lleguen a guapos.

Este comportamiento no está exento de peligro, es muy fácil caer en el intento de manipulación hasta llegar al ridículo. Las personas con este don/defecto y que son inteligentes (que no siempre van juntos ambas características) lo mesura, lo cuida, lo suelta cuando es imprescindible porque -en caso contrario- acaban viéndole como el que siempre se quiere salir con la suya. Hay que ser conscientes y convertir este perfil en herramienta que emerja de forma natural cuando nuestro subconsciente lo crea oportuno. Si lo utilizamos siempre y conscientemente nos convertiremos en unos cretinos que creen conseguir que los demás hagan lo que ellos quieren. Nada más alejado de la realidad.

El análisis comercial es lo fundamental para el éxito en las implantaciones de sistemas CRM

En la base de empresas con sistemas CRM hay algunas que no obtienen resultados comerciales diferenciales respecto a la etapa anterior a su uso. La causa principal está en el fundamento de la compra en su momento: no se sabía muy bien para qué son estos sistemas. Desde un principio hay que expresar con total rotundidad que no son para controlar a la fuerza de ventas. El funcionamiento real de un CRM parte de la captura de la información operativa: acciones comerciales de los vendedores, acciones de marketing, acciones de soporte técnico o de atención a Clientes y las respuestas de los Clientes en forma de compras, reclamaciones, solicitudes de asistencia, comportamiento en respuesta a las acciones de marketing, etcétera. Cuando ya se tiene toda esa información -al menos seis meses- empieza el CRM. Del mismo modo que la labor de un economista de empresa empieza cuando se cierra la contabilidad y empieza el análisis, su misión no está en la operativa contable excepto en el cumplimiento de las normas de contabilidad generalmente aceptadas.

El análisis es lo fundamental en una implantación CRM, así como las preguntas que pueden ser realizadas al sistema. El sistema quedará como el tablero dónde se juega su actividad comercial, incluyendo las tres patas de esta: Marketing, Ventas y atención al Cliente. El sistema nos dirá lo que hacemos bien y lo que hacemos mal, dónde hay áreas de mejora y una infinidad de detalles que surgen de relaciones ocultas y que sin la analítica quedarán en esa zona de sombra.

En el caso de los profesionales que no llegan a los resultados presupuestados, hay que analizar el porqué, ver la cantidad de acción realizada, su adecuación a Clientes, frecuencia, etcétera, pero esta revisión no es el objetivo del sistema, al contrario, es una acción reactiva ante la falta de resultados. Al profesional ineficaz se le ayudará a partir de la información que se genera en el sistema CRM. Si hacen esto verán como todos los vendedores quieren participar. Si lo utilizan como arma arrojadiza contra los profesionales no espere su colaboración ¿Parece lógico, no?

Cuando junta toda la información: todo lo que hace y todo lo que produce, se abre tal rango de información que lo puede explicar todo. No hablo de magia, ni de un robot que adivina lo que hay que preguntarle al sistema, eso lo tiene que hacer la dirección de la empresa. Por eso nosotros en las implantaciones nos dedicamos a demostrar a los vendedores que es bueno para ellos, a resolver las dudas y particularizaciones de su implantación y a entrenar a los directivos a realizar las preguntas correctas al sistema y cómo hacer el análisis. Las respuestas siempre sorprenden a directivos y vendedores. Recuerdo a un Cliente que comentó los años (y dinero) que había perdido por no utilizar esta magnífica herramienta antes.

El principal problema de los emprendedores es empezar a vender

El papel lo aguanta todo, casi tanto como el Powerpoint. Hay una ola emprendedora que está moviendo a jóvenes y personas de más edad a intentar plantear nuevos negocios. Parece una buena cosa, la gente se acostumbra a pensar que es el responsable de su propio empleo, lo que a la larga será bueno. Cantidad de incubadoras, aceleradoras, inversores de capital riesgo y todo un ecosistema preparado para ayudar a los emprendedores a que hagan realidad su sueño están surgiendo día a día.

Hay un peligro, si los emprendedores sólo quieren conseguir un empleo por unos años y no tienen el propósito de crear empresas que les aporte un medio para realizarse y para ayudar a la sociedad tenemos un problema y grave, puesto que lo único que estaríamos creando es una nueva burbuja, en este caso burbuja emprendedora. Pero no es este el foco del post.

El asunto a tratar es un problema grave que tienen los que después de utilizar las herramientas de moda como el Canvas de Osterwalder que es una forma de representar los fundamentos de la propuesta empresarial y por lo tanto de meditación sobre los mismos, se encuentran con el kick-off, con el día del arranque, con el momento de la verdad, con las cinco de la tarde que diría un taurino y ahí empiezan los problemas. Aquella hoja con un modelo tan bien pintado, con una gran coherencia, con un motor que explicaba su expectativa de éxito, no sirve para conseguir Clientes. El error debe ser de éstos ¿Cómo es posible que no entiendan nuestra propuesta de valor? O lo que es peor, ¿cómo es posible que ni siquiera nos dejen explicarles lo que hacemos?

Leo algunos planes de negocio y veo algunos modelos basados en el Canvas que tienen bastante sentido común, pero todos adolecen de cómo van a vender, es decir cuál será su proceso de comercialización, cómo asegurarán que van a llegar al mercado de la forma adecuada. Muchas de las “aceleradoras” y analistas de planes de negocio tampoco les pueden ayudar, carecen de la experiencia necesaria, aunque siempre hay excepciones.

Ese es el punto clave. Yo siempre les pregunto a los emprendedores que ayudo cómo ven el proceso de comercialización, que hagan una visualización de su día a día comercial y me lo relaten. Al poco te das cuenta que la segunda ronda de financiación debe empezar a gestarse, puesto que las ventas no llegarán -al menos- cuando se esperan.

Es lo lógico, ningún empresario nace sabiendo y como ahora parece que nos hay tiempo para aprender, pues se tiene ganar experiencia a base de tortazos en lugar de la formación adecuada, la tutorización de expertos.

Hay muchas buenas ideas y gente joven con coraje incluso dinero para crear nuevas empresas, pero si no se sabe cómo llevar los productos hasta el mercado -sea consumidor final o empresa- dentro de poco nos daremos cuenta que ha sido inútil en un 90% de los intentos. El que avisa…

Esto del marketing y las ventas no es tan difícil…¿O sí?

Los procesos de marketing y ventas parecen  muy sencillos y de sentido común. Algún incauto podría decir que –simplemente- hay que ser notorio y mantenerse en la mente de los potenciales Clientes hasta el momento de la compra y ya está. Si se quiere hacer de la mejor forma posible, el marketing dicta la siguiente secuencia: hay que ver los huecos que hay en el mercado (en las mentes de los posibles compradores, quiero decir), a partir de ahí establecer un posicionamiento y con el marketing mix hacerlo posible, es decir, especificar mediante las cuatro, seis, ocho o las P’s que queramos -según los modelos-  ese posicionamiento elegido. Bueno, parece que se complica…

Uno de los principales aspectos que determinamos en el marketing Mix es la forma de comercialización: qué canales vamos a utilizar, cómo vamos a evitar los cuellos de botella en ellos, asegurando que vamos a llegar lo más limpiamente posible hasta el mercado. Sin duda, este es uno de los aspecto clave en la actualidad, con canales múltiples que se solapan en su función (comunicación, distribución y que –en algunos mercados- hasta son el producto/servicio a vender).

Aunque la teoría sea -de por sí- complicada, lo que es verdaderamente difícil es su activación, llevarlo a cabo, ejecutarlo, conseguirlo. Aquí sólo hay espacio para los grandes gestores.

A pesar que hemos ido incrementando la dificultad, todavía queda lo más complicado. Por muy bien que hayamos hecho las cosas, por muy concretados que hayamos planificado los pasos y que su ejecución haya sido precisa y comprometida, todavía podemos quedarnos fuera de esa lista corta de posibles proveedores que es la mente de comprador.

El último escalón a salvar es la competencia. Por muy bien que lo hayamos hecho siempre hay otro que puede hacerlo mejor y además en un proceso dinámico. Es una guerra sin cuartel que nos obliga a mantenernos atentos constantemente.

Quien no crea que el proceso de comercialización es muy complicado y que con cualquier producto “lo que hay que hacer es venderlo y ya está” (escuchado en la vida real), lo mejor que podría hacer es cambiar de trabajo.

Puede parecer una función sobre la que cualquiera puede opinar o que alguien con cierta intuición y simpatía puede desarrollar, pero nada más está más alejado de la realidad. Ponerlo en práctica con resultados, ejecutarlo sin que sea un tipo de suerte es muy difícil.

Para llegar al mercado con éxito se necesita engranar perfectamente una buena serie de variables y acciones que si no se hace correctamente no llegarán los resultado y lo que es peor: no sabremos si es que no hay mercado o si nos espera, pero haciendo lo correcto.

Para aumentar rápidamente los beneficios: ¿Con cuántos Clientes no gana dinero?

Si la respuesta es mayor que cero, la segunda pregunta es obligada: ¿Por qué los mantiene? Ya sé que muchas veces el inicio de la relación con un Cliente no es rentable, pero eso depende de las expectativas que se tengan con el mismo. No podemos dedicar tiempo comercial en aquellos Clientes que no son rentables y no tienen posibilidades de serlo, además, con frecuencia dan más trabajo los que nos compran muy poco (de ahí que acaben costándonos dinero). Nos devuelven materiales, reclaman en todas las facturaciones, las no conformidades son continuas y sin motivo en buena parte, así que el coste del nivel de servicio comercial no está cubierto nunca.

Las estrategias de fidelización y lealtad de los Clientes no contemplan a esos Clientes no rentables, tengan la más completa seguridad. Lo comento porque parece que el mantenimiento –a muerte- de los Clientes es una máxima comercial esculpida en piedra. Lo que está en las tablas de la ley comercial es mantener a los Clientes rentables o a los que lo serán en un futuro, esa la clave de nuestra permanencia en los mercados. Tengan en cuenta que mientras nos dedicamos a esos Clientes no deseables no estamos prestando atención a los que nos alimentan, a los que -con su margen- cubren los costes que nos provocan un buen porcentaje de Clientes y los beneficios.

Nuestra experiencia en el cálculo de esa parte de los Clientes, los no rentables, nos dice que entre un 5 y un 15 % nos cuesta dinero y que están mermando directamente nuestros beneficios. Si lo analizan rápidamente se percatarán que para aumentar nuestros resultados bastaría con eliminar a algunos Clientes, que siempre es más rápido que conseguir a nuevos y rentables Clientes.

El gran problema de este tema es el desconocimiento sobre la asignación correcta de costes a Clientes. Cuestión que es bastante simple si se quiere tener, puesto que no se necesita la perfección, con poder imputar los grandes costes es suficiente. Lógicamente algún esfuerzo y disciplina son necesarios, pero nada que una pyme no pueda hacer y conseguir. Lo hemos comprobado en bastantes casos.

Sirva el presente post para que veamos que en las empresas hay recovecos sobre los que no pensamos porque los damos por ciertos de forma taxativa ¿Pero cómo vamos a invitar a Clientes existentes a que nos dejen? Pues sí, esa es la propuesta. Ahora, si quiere financiar su costosa presencia en la cartera de Clientes es una decisión exclusivamente suya. Existen medidas alternativas como pasarlos a un formato comercial más barato y en lugar de visitarlos que compren por teléfono o por la web cuando tengan necesidades y si no les parece bien, siempre pueden pasárselos a sus competidores así estarán entretenidos en asuntos sin rentabilidad. Tenga por seguro que les está haciendo un regalo envenenadísimo…