¿Qué es mejor, tener 7.000 seguidores en las redes sociales o tan sólo 1.000?

Esta pregunta la respondió hace años Pau Donès con su “¡Depende!” Y entonces de qué depende, pues de tus objetivos y de los perfiles que busques para tu comunidad. Hay muchos profesionales que trabajan en los temas 2.0 que tienen siete u ocho mil seguidores, son personas que han obtenido una notoriedad mediante sus presentaciones a emprendedores, a través de contenidos de interés y con un potente boca/oído. Todo un merecido logro. Si su objetivo es tener aura de gurú pueden estar contentos, sin embargo si su objetivo es influir sobre decisores empresariales tienen un problema, así como si tienen muchos seguidores que viven a diez mil kilómetros de distancia y hablan otro idioma, a no ser que sea un mercado objetivo. Lo que realmente importa es constituir una comunidad de tus potenciales usuarios y Clientes. Tampoco hay que olvidar que no hace daño tener seguidores estén donde estén, pero siempre que haya suficientes de tu zona o mercado objetivo.

Hace un par de años realice una presentación en Madrid con un gran número de asistentes. Al ver la lista de asistentes pude comprobar que estaban presentes más de media docena de empresas del Ibex35, lo cual me alegró y pensé que había valido la pena el esfuerzo y coste realizado en la sesión. Al comienzo de la ponencia y al mirar a las caras de los asistentes no vi ni a decisores ni a influenciadores de decisiones, sólo habían una cantidad ingente de becarios que escribían incontrolada mente como si tuviesen que hacer un informe de todas las ponencias. ¡Gran decepción! Recordé -entonces- una máxima que había dejado pasar: no es la cantidad sino la calidad (para tu propósito) de los asistentes lo que importa.
Cuando empiezas en los temas de las redes sociales, blogs, etcétera, es lógico que guste tener seguidores de cualquier tipo, es un golpe de ánimo para seguir en la brecha, pero sin pero sin perder el foco, sin olvidar los objetivos y los perfiles que necesitas aglutinar. No me fiero a que debes tener una comunidad de 600 seguidores que sean todos directores generales, esto además de difícil tiende a imposible, pero sí profesionales de empresa sea cual sea su estatus en el momento.
No quiero decir con esto que rechacemos a los usuarios que quieran seguirnos por nuestro contenido -ni mucho menos- sino que nuestras mediciones de avance y logro deben tener estas cuestiones en cuenta.

Por lo tanto, lo que hay que hacer es definir a qué mercado te quieres dirigir. Serán empresas y sus profesionales, ciudadanos en general, aficionados al entorno 2.0 o neófitos en el mismo, seguidores de un club de fútbol, aficionados a la fotografía o la segmentación que -en definitiva- hayas elegido. Seguramente tendrás una parte de seguidores que serán más horizontales y que ayudan a difundir tu mensaje, no hay que olvidar que “toda piedra hace pared”, pero sin perder el target marcado.

De los canales de distribución al ecosistema de distribución

Básicamente realiza la misma función -llevar los productos hasta el Cliente final- pero de forma bastante diferente. Quiero recordar que cuando hablamos de canales de distribución nos referimos a los directos e indirectos, ambos son utilizables en el camino al mercado que -con frecuencia- cuando pensamos en canales hacemos referencia a los indirectos exclusivamente.

Los canales de distribución se distinguen por el número de niveles intermedios que colocamos en el camino al Cliente. Podemos utilizar un sólo nivel, un único eslabón entre nosotros y los Clientes o, por ejemplo, dos eslabones (mayorista y distribuidor o sistema de dealers), según el producto y/o mercado.

Todas las empresas tienen la iniciativa de llegar directamente al mercado. Suele ser la primera lógica intención, puesto que no tienen otro canal, excepto las empresas de comercio electrónico que ya empiezan por el canal directo, pero sin fuerza de venta directa, la otra forma de canal directo. Al poco, su capacidad financiera les orienta a buscar la capilaridad a través del canal indirecto planteándose su primer dilema: el fuerte contacto con los Clientes y la gestión directa de la fuerza de venta frente a la capilaridad, el menor esfuerzo económico, la menor capacidad de gestionar los recursos de venta y el menor contacto directo con los Clientes del canal indirecto.

Las tendencias han ido variando: en momentos más orientación al directo, en otros más foco al indirecto. Ahora ha vuelto a cambiar, se trata de mezclar los canales, digo mejor, solapar canales hasta convertirlos en un multicanal integrado, es decir, todos trabajando hacia un mismo fin y no luchando entre ellos.

Se está dando un paso más, los canales de distribución se están convirtiendo en una constelación de recursos, en un ecosistema donde ya no existe tanta linealidad en el camino al mercado sino que avanza hacia el Cliente en un sistema donde todos los recursos pueden competir y ayudarse tal y como ocurre en todos los sistemas tróficos de la naturaleza.

En el mercado de las telecomunicaciones ya pasa desde hace tiempo. Los grandes operadores venden ancho de banda a otros más pequeños, los cuales les pueden hacer la competencia, pero -al final- ayudan a llevar de forma diferenciada el servicio al mercado. Esta todo un tanto mezclado y se colabora compitiendo si se puede expresar de esta manera.

Buscarse un espacio en el ecosistema como proveedor, como encontrar capacidad de distribución en el ecosistema es la clave. No será una línea única, sino un formato reticular que nos permitirá integrarnos en ambos sentidos.

Hay mercados en los que la integración en el ecosistema es fundamental y es parte del producto, de la comunicación y de la distribución, es decir, casi todo el marketing mix. En este caso están los servicios informáticos en la Nube, cuando más altos en la pirámide (IaaS, PaaS) están más importante es su posición en el ecosistema.

En su empresa hay funciones directivas que sólo requieren de tres horas a la semana: el management como servicio

 Si se compra un generador eléctrico piense que cuando lo arranque la energía que no consuma en ese momento se perderá. Si su consumo puede ser alto en un momento determinado del día, el generador deberá poder abastecer esa puntual potencia requerida, pero el resto del día -de menor consumo- estará desperdiciado y le acarreará un coste superfluo. ¡Pues lo mismo pasa en las empresas! Se contratan profesionales para todos los días del año, cuando sería mucho mejor contratarles cuando se necesitan. Como en el ejemplo del generador, vale la pena contratar a un suministrador de energía eléctrica que le cobrará por su consumo. Le cobrará más caro el KW, pero como será más ajustado a sus necesidades -finalmente- les resultará mucho más barato.

Hay muchas áreas funcionales y procesos que deberías tener un manager, pero las pymes no creen que pueden tener tal estructura gerencial y se abstienen de tenerla. Por citar un ejemplo con el que me pueda explicar: un director de recursos humanos. Una empresa pequeña con 25 empleados no considera necesario tener un manager de este recurso clave, pero ¿realmente necesita uno? Claro que sí, pero unas horas a la semana no cuarenta. Hay muchas áreas a las que vendría muy bien un gestor dedicado.

Disponer de buenos profesionales, de experimentados directivos, de asistentes a las decisiones, de analistas minuciosos, etcétera, es necesario para cualquier tamaño de empresa, pero págueles por horas ¡Si no necesita más! Si les contratase a jornada completa para que sus horas les salieran más baratas, estaría pagando horas de trabajo superfluo y eso es lo que hace que -finalmente- no se contraten a los especialistas en gestión. Se podría decir que es una radicalización del Interim management, pero es más real que un templo.

Con este formato se puede disponer de buenos profesionales a costes totales reducidos que son compensados ampliamente por el valor que han aportado.

Esto es lo que hacen infinidad de empresas en todas las economías desarrolladas y que convierten a las mismas en organizaciones de otro nivel. Si es una pyme, no renuncie a la gestión necesaria, contrate -a los profesionales- las horas que se requieren.

¿Recuerdan que -durante un tiempo- buscamos la excelencia?

Hace más de veinte años Peters y Waterman publicaron su libro “En busca de la excelencia”. Era sencillo, proponían -recordando a algunas empresas que habían llegado a ella- pensar en los detalles y poner en práctica lo que los Clientes esperaban (incluso lo que no esperaban) de un producto y/o servicio. Todo se basaba en la determinación de los empleados de una empresa en que así fuera, además de la estructuración que la corporación había creado para que se alcanzase una forma sobresaliente de producto, prestación de servicios y relación con los Clientes.

Hoy en día la excelencia brilla por su ausencia. No es que los trabajadores de hoy en día no quieran estar a ese nivel, es que la mayoría no vislumbran el nivel de excelencia, ni nadie se lo ha comentado. La base para conseguir ese deseado nivel son dos: saber y querer. Para este último, la empresa debe procurar un ambiente que promueva y facilite esa voluntad de los empleados en alcanzar la excelencia. Es cierto que los tiempos actuales son malos para la lírica…

En muchos reconocidos comercios el personal realiza críticas a la empresa que les emplea delante de los Clientes; a un administrador de fincas le tienes que decir cómo hacer un certificado de deuda de un vecino; dos operarios te visten un armario y uno de ellos confunde la línea recta con las curvas, un taxista te pregunta por dónde se va a ese sitio, que lleva poco tiempo en la ciudad (totalmente real) y así mil ejemplos más. ¿Qué está pasando para que la excelencia no se haga presente ni de lejos? Falta curiosidad, falta capacidad de observación, falta sentir verguenza al reconocer que no se es profesional, así como voluntad de aprender y mejorar. Todos estos puntos son los que impiden un nivel de excelencia en este momento.

Sin duda, el ser humano no ha perdido capacidad, simplemente las cosas no le han costado tanto como antes y no se valora suficientemente un empleo. Claro que algunos dirían: ¡Por lo que me pagan! Ahí entramos en un círculo vicioso. No se puede esperar excelencia a precio de saldo, las cosas como son.

Para los que no hayan leído el libro, se lo recomiendo. Es de otro tiempo, cierto. Son virtudes a recuperar.

Necesitamos un modelo de management para mejorar la dirección de empresas

El número de empresas -fundamentalmente pymes- que conozco es muy grande, son muchos años visitando y trabajando para empresas de todos los sectores. En cada una de ellas aprecias un tipo de management diferente. Hay gestiones particulares (hay directores buenos comercialmente hablando, otros en la creación de producto, otros en la relación con los empleados, etc.) haciendo que la empresa bascule hacia su orientación y dejando las otras al pairo. La única regla es que no hay reglas fijas en el management de las pymes. Todo ello sin perjuicio de haber sido capaces -con frecuencia- de crear una empresa, que ya es un gran mérito.

Podemos percibir y afirmar que la productividad es baja, que falta innovación en algunos procesos o productos, que necesitamos aumentar nuestras ventas en el extranjero, etcétera, sin embargo no vemos tan claramente que tengamos que cambiar la forma de dirigir y gestionar nuestras empresas y es absolutamente necesario hacerlo.

¿Hay un estándar donde los managers puedan medir su acción? Desgraciadamente no. Con un método podríamos saber qué nos falta y qué nos sobra; qué tareas realizar todos los días y cuáles son las tareas mínimas para llamarse manager.

Una de las áreas que más van a cambiar en los próximos años conjuntamente con los cambios de mercados, productos, relaciones laborales, etc. va a ser la dirección de las empresas. Podríamos aprovechar para definir un comportamiento modelo y qué tareas son las propias de un manager general y de los funcionales, después, ya sólo queda determinar quién debe ejercer esa responsabilidad, pero sabiendo qué tareas realizar o exigir. Seguro que mejoraríamos las empresas y sus resultados.

Cada directivo puede hacer una implementación enriquecida, pero de be haber un modelo base, una actuación estructurada sobre la que construir la función del manager. No podemos seguir con tanta personalización. Dirigir tiene un comportamiento patrón que todo directivo debería tener en su bagaje antes de emprender su función. Aplicar lo que ha visto y experimentado con otros directivos es interesante (tanto para imitar como para eliminar de su repertorio), pero no es suficiente.

Expansión y contracción del número de delegaciones comerciales con criterio

Dando una vuelta y por casualidad, he visto tres delegaciones de empresas nacionales cerradas y no por vacaciones. Es una técnica expansiva bastante habitual. Cuando las cosas van bien todas las empresas tienen la tendencia de abordar otras plazas en las que no tienen presencia. La mía –en concreto- es muy complicada, es un mercado muy específico que hay que entender y tener la estructura adecuada para tener éxito. Quiero decir -claramente- que si tu mercado es Madrid, Valencia no es tu mercado. Para las empresas en las que las economías de escala son un factor clave puedo entenderlo (venta de hardware de cualquier tipo), pero para aquellas que tienen que desplazar recursos y no utilizan recursos ya disponibles, no lo entiendo.

Los nuevos proveedores que llegan a la plaza siempre tienen la intención de conseguir Clientes rápidamente, con lo que -durante un tiempo al menos- rompen todas las operaciones en las que participan. Si no se ganan los Clientes dejan la operación con el margen esquilmado. Hay más consecuencias, elevan el precio de las oficinas en poco tiempo y el salario de los delegados, puesto que suelen fichar a algún segundo espada de las empresas ya implantadas.

También hay efectos positivos, no hay que negarlo, puesto que sirven de acicate a las empresas establecidas que si no hubiera movimientos en los mercados acabarían creándose cárteles y/o grandes áreas de confort.

Lo que sí que no entiendo es que en cuanto los mercados se dan la vuelta se vuelven a los cuarteles de invierno. ¿Pues no decían que habían venido para quedarse? De repente hay una niponización de locales de oficinas, de delegados y otros empleados disponibles y Clientes semi abandonados.

¡Con qué ligereza decidimos expandirnos! Casi con la misma con que contraemos la red comercial. Se requiere más criterio, más planificación más decisión en las apuestas. Estos son tiempos de ganar la lealtad de los Clientes, pero también de que te marquen para no comprarte más. Los Clientes tienen memoria de elefante para los malos comportamientos con ellos.

La venta a mano y a máquina

¿Qué parte del proceso de ventas se podría automatizar? Porque es innegable que algunas partes del proceso comercial se pueden virtualizar, de eso no cabe duda. Hace algunos años, allá por el principio de los noventa, se comentaba que los bancos tenían previsto cerrar una buena parte de sus oficinas, de hecho así lo hicieron. Luego vinieron tiempos de desarrollo económico que hizo competir -ya no por los barrios- por las aceras, para ver qué banco o caja estaba más presente. Bueno, en ese proceso de “deshumanización” que se quería realizar, lo que se pretendía es que los Clientes no fueran a la oficina bancaria. Todo debía realizarse por teléfono, el cajero automático o por vía telemática mediante un PC conectado al banco (Internet estaba en su fase inicial de desarrollo en España, como recordarán).

Para no perder la relación personal, las entidades financieras querían tener una o dos visitas a los Clientes en pos de ponerle cara humana al banco y que el Cliente conociese a su gestor. Entonces parecía una medida disruptiva, hoy se vería normal. Hace bastantes años que no voy a una oficina bancaria, ¿para qué? Cuando abren la oficina ponen a un empleado habilidoso en el trato y en la captación de Clientes. Cuando ya han arrancado, se lo llevan a otra nueva oficina y ponen a dos autómatas de sonrisa inexistente y a otro que, si no fuera por él todos los Clientes les abandonarían (pocas veces es el director de la oficina), aunque no es tan buen gestor como el que abrió la oficina.

En fin, queda demostrado que siempre hay partes que se pueden automatizar, aunque hay que dejar un último recurso inteligente que sepa resolver problemas, tratar al Cliente y gestionar el negocio. Que lo mejor es tener personas no cabe duda. Que los negocios no pueden estar basados en  la mano de obra intensiva también es cierto. Que puedo aguantarme y utilizar recursos electrónicos para la mayoría de los servicios, claro que sí, pero siempre y cuando exista una persona en la trastienda que sepa resolver.

En todos los procesos comerciales de todos los tipos de venta, hay partes o etapas que podrías automatizarse de alguna manera. Todo ello sin perder el capital relacional. Muchas interacciones de las que realizamos con los Clientes, como por ejemplo en la prospección, en los pedidos repetitivos y de bajo volumen, etcétera, podrían realizarse mediante sistemas informáticos de algún tipo. Ya hemos comentado alguna vez, que hay proyectos informáticos (el más importante es de IBM, con grandes avances conseguidos) para desarrollar sistemas inteligentes para atender a Clientes en el proceso de ventas. El primer objetivo está puesto en aquellas ventas que -ahora- se realizan por teléfono. Los nuevos sistemas proveerán un trato similar a una persona (a través de avatares), pero con un proceso “cognitivo” muy desarrollado y unos algoritmos homogéneos y resistentes a las circunstancias que nos afectan a las personas.

Yo prefiero “hablar” con un sistema para lo rutinario, siempre que tenga a mi disposición a un vendedor de verdadero valor añadido, cuando lo necesite.

Canales de distribución comercialmente sostenibles: recarga de valor en cada eslabón

La Cadena de Valor de Porter nos mostraba cómo se estructuraba el camino desde el origen hasta el consumidor final. El número de eslabones venía determinado por los tiempos y sus circunstancias, necesidad de añadir valor ya fuese por cuestiones logísticas, complejidad de los productos, precios ajustados, necesidad de instalación y/o soporte, personalización de la relación, etc. Sin olvidar que –frecuentemente- ha habido caminos de ida y vuelta, por ejemplo, una multinacional aterriza en un país y elimina a sus mayoristas que le allanaban el camino, para años más tarde pasar el relevo -de nuevo- a los mayoristas.

El avance de la logística, con un nivel alto de conservación -tanto en los propio elementos de transporte como de naves refrigeradas- así como la velocidad de entrega, introducen cambios, generalmente hacia de la desintermediación. Por otra parte y con claras excepciones (y por sectores), el nivel de profesionalidad de los dependientes de comercio ha bajado en las últimas décadas, salvo las excepciones naturales, que era un gran valor añadido.

Cuando un sector tiene cierto éxito aparece un ajuste económico al alza, es decir, el mercado se inunda de tiendas o bares y restaurantes o el tipo de establecimiento que sea. Al tiempo, no hay suficiente para todos y se vuelve a producir un ajuste, esta vez a la baja. La oferta excesiva conlleva que no sea negocio para nadie, pero la economía de mercado no puede establecer cuotas, así funciona nuestro sistema. Se establece un auto ajuste que lleva nuevamente a un equilibrio. Los sistemas de distribución que no son sostenibles están sometidos a expansiones y contracciones que perjudican a todo el ecosistema y a su equilibrio.

Cada vez hay menos necesidad de intermediación comercial, la logística es más potente y el nivel de información del mercado es mayor, ¿para qué quiero un intermediario? Esta es la pregunta que cada eslabón de la cadena debería hacerse constantemente, la respuesta siempre es la aportación de valor. Esperar a las rebajas como el maná explica la situación. Esta dinámica no es sostenible, sólo lleva al cierre. Excesiva oferta indiferenciada en un modelo que no puede tener tanta distribución si no está en una fase expansiva y consumista. Habrá guerra por ese margen comercial, a todos les vendrá bien, al que fabrica y al que compra esos productos, pero los del medio sufrirán.

Se están dando una serie de fenómenos que eran impensables hace años, veamos algunos. Antes, los fabricantes seleccionaban el canal y dentro de éste decidían las concesiones de distribución y las exclusividades. Ahora un distribuidor va escalando en la cadena hasta que decide fabricar los productos y sustituye al fabricante original (marcas blancas) y viceversa. Un fabricante -con alrededor de catorce marcas diferentes en el mercado- está comunicando que vende al usuario final productos pensados para los profesionales -en precio y cantidad (seguro que recuerdan el anuncio)- con un posicionamiento un tanto forzado, como si quisiera saltarse un escalón comercial (las peluquerías y otros detallistas, por ejemplo).

No hay tregua, todo el ecosistema comercial está alterado y Amazon “amenazando” comercialmente a toda la cadena trófica, aunque en este caso su visión empresarial sea de admirar. Es necesario chequear nuestro aporte de valor, si es nulo o es bajo, hay que recargar el eslabón comercial de valor.

¡Parad de vender y empezad a atraer, conectar y colaborar con los Clientes!

Cuando comento que la venta va a cambiar en los próximos años siempre produzco alguna opinión de rechazo entre los profesionales de la comercialización, en cierta manera lo comprendo. Supongo que es esa aversión al cambio que todos llevamos dentro. No es que yo empuje hacia el cambio (bueno, un poco sí), sino que pienso que el que lo prevé siempre está más preparado y adquiere una ventaja competitiva. Tampoco hace falta ser un gurú para darse cuenta del cambio, los mismos salarios que el mercado paga y la alta rotación de profesionales, indica  la percepción del mercado respecto al servicio comercial profesional. Hay países que nos llevan algunos años de adelanto y cuando sus métodos y sistemas llegan aquí los tomamos como grandes novedades, pero ya llevan años funcionando, sólo hay que observar lo que está pasando en esas áreas geográficas para saber lo que nos viene. Un nuevo juego conlleva nuevas reglas, los periodos de transición existirán, pero serán cortos.

El cambio no viene de ahora, hace más de 25 años que se está produciendo, pero el microcambio es más difícil de percibir, salvo que uno sea buen observador o afectado directamente por éste. Las novedades se producirán en todo el proceso de comercialización, tanto en marketing como en ventas y afecta al formato con el que se lanza un producto o servicio, al de cómo se informan los potenciales Clientes, al de cómo se vende y también al de la forma en que se soporta posteriormente, o sea, todo. No es el ciclo de venta el que manda, es el proceso de compra quien modera.

Es imposible prospectar al modo tradicional, todos los días lo palpo en mis Clientes, en mi propia acción comercial y en conversaciones con profesionales de años de experiencia. El mundo de la interrupción está finiquitado, ha funcionado durante décadas pero ya no más. Bienvenido el mundo de la atracción. No es nuevo, lo hemos hecho siempre para ganar las cuentas, sólo que ahora hay que comenzar en la misma prospección, hay que ganarse la atención de los Clientes, dejar que se vayan auto informando, conseguir una percepción adecuada mediante información de valor. Hay que dejar de vender productos, para proyectar una visión con la que el Cliente tenga la seguridad que mejorará su situación -no por publicidad engañosa- sino por demostración paso a paso de nuestra aportación de valor a su proceso y eso requiere conocimientos, experiencia y habilidad relacional. No hay Cliente que, percibiendo tu capacidad de ayudarle en su problemática y/o deseos, te rechace, no importa el precio (bueno, vale, no es la clave. Nunca lo ha sido). Los Clientes piden mejor precio cuando desconocen el valor que aportas y en consecuencia y por si acaso, te reducen el precio. Claro, la valoración económica debe estar en consonancia con la aportación, que pasarse no ayuda.

El proceso está claro, los datos lo confirman, los hechos lo proclaman. Lo más sensato sería preguntar: ¿qué tenemos que hacer para entrar en el nuevo modelo? Los contenidos, son los contenidos ¡hombre!

Cuatro pistas:

Nuevo valor profesional: ¿es usted creador de contenidos para su empresa?

El futuro comercial es más de marketing y menos de ventas  (edirectivos)

Crianza de leads 2.0

Vendedor 2.0

¡Qué duro es vender! “Y luego dicen que el pescado es caro”

Hay muchas profesiones duras. Unas lo son físicamente y otras psicológicamente. La venta es dura en ambos sentidos. Establecer contacto con personas que no te conocen, que no esperan tu llamada, es más, que no quieren que les llames y tener que intentarlo en relación estadística suficiente, es muy pesado. No termina aquí, una vez concretadas las citas hay que realizarlas. Es una entrevista estructurada, con objetivos definidos, prestando atención máxima como en una situación de DEFCON 2.

El relato diario podría ser este:

Una vez terminada la primera visita a la siguiente entrevista. ¡Alto! Suena el móvil por cuarta vez en la mañana: el pedido de Mecanizados Gutiérrez no llegará en el plazo previsto. Hay que llamar al Cliente y explicarle convincentemente por qué debe seguir satisfecho, a pesar de nuestro incumplimiento. Hay que sacar a pasear a las plaquetas relacionales para taponar esa brecha. Bueno, parece que pueden esperar sin deterioro de su satisfacción, pero ya llego tarde a la siguiente visita y tengo que “limpiar” mi mente para entrar adecuadamente a la entrevista.

Ya he acabado la mañana, pero voy a comer por aquí y así visitaré a un Cliente de la zona. Voy a aquel restaurante que tiene un menú “ilustrado” por 12 euros. Comer sólo ¡qué placer!, ahora comprendo a esos que leen el periódico mientras comen, haciendo papiroflexia del “Marca” para que pueda ser leído con una mano, mientras que con la otra se llevan a la boca las lentejas. Tal vez hoy no pueda batir el record de comida rápida, pero poco faltará, hay mucho comensal y pocos camareros.

A las pocas horas he terminado la última visita, me vuelvo a casa que ya está bien para hoy, todavía tengo que actualizar el Funnel y las visitas en el CRM, revisar el email y darle un vistazo a mis perfiles en las redes sociales…

Realizar varias visitas al día, encontrar el lugar en el laberinto de un polígono y aparcar el automóvil cuando no hay espacio. Todo eso más el camino de vuelta deshaciendo los kilómetros, es bastante cansado para la mayoría de los humanos, aunque estén en buena forma física.

Esta es la vida de un vendedor profesional. Quién no esté dispuesto a ello, que también es lícito, debe cambiar de trabajo y no taponar el acceso a su puesto de trabajo a los que sí que quisieran cumplir el reto del vendedor profesional. La proactividad es la que agota, a nadie le buscan los pedidos.

Cuando este ritual se cumple día a día con resultados efectivos cada año, los profesionales deberían recibir una compensación económica que les produjera una situación económica holgada, un empujón para seguir en esa difícil tarea. Sin olvidar otro tipo de compensación más cualitativa que también alimentase su alma, además de su cartera. Si no se cumple este pacto por alguna de las partes, o incluso por las dos, la función comercial -tal como la entendemos hoy en día- no tiene sentido y pide cambios.

Y luego dicen que el pedido es caro…