De los canales de distribución al ecosistema de distribución

Básicamente realiza la misma función -llevar los productos hasta el Cliente final- pero de forma bastante diferente. Quiero recordar que cuando hablamos de canales de distribución nos referimos a los directos e indirectos, ambos son utilizables en el camino al mercado que -con frecuencia- cuando pensamos en canales hacemos referencia a los indirectos exclusivamente.

Los canales de distribución se distinguen por el número de niveles intermedios que colocamos en el camino al Cliente. Podemos utilizar un sólo nivel, un único eslabón entre nosotros y los Clientes o, por ejemplo, dos eslabones (mayorista y distribuidor o sistema de dealers), según el producto y/o mercado.

Todas las empresas tienen la iniciativa de llegar directamente al mercado. Suele ser la primera lógica intención, puesto que no tienen otro canal, excepto las empresas de comercio electrónico que ya empiezan por el canal directo, pero sin fuerza de venta directa, la otra forma de canal directo. Al poco, su capacidad financiera les orienta a buscar la capilaridad a través del canal indirecto planteándose su primer dilema: el fuerte contacto con los Clientes y la gestión directa de la fuerza de venta frente a la capilaridad, el menor esfuerzo económico, la menor capacidad de gestionar los recursos de venta y el menor contacto directo con los Clientes del canal indirecto.

Las tendencias han ido variando: en momentos más orientación al directo, en otros más foco al indirecto. Ahora ha vuelto a cambiar, se trata de mezclar los canales, digo mejor, solapar canales hasta convertirlos en un multicanal integrado, es decir, todos trabajando hacia un mismo fin y no luchando entre ellos.

Se está dando un paso más, los canales de distribución se están convirtiendo en una constelación de recursos, en un ecosistema donde ya no existe tanta linealidad en el camino al mercado sino que avanza hacia el Cliente en un sistema donde todos los recursos pueden competir y ayudarse tal y como ocurre en todos los sistemas tróficos de la naturaleza.

En el mercado de las telecomunicaciones ya pasa desde hace tiempo. Los grandes operadores venden ancho de banda a otros más pequeños, los cuales les pueden hacer la competencia, pero -al final- ayudan a llevar de forma diferenciada el servicio al mercado. Esta todo un tanto mezclado y se colabora compitiendo si se puede expresar de esta manera.

Buscarse un espacio en el ecosistema como proveedor, como encontrar capacidad de distribución en el ecosistema es la clave. No será una línea única, sino un formato reticular que nos permitirá integrarnos en ambos sentidos.

Hay mercados en los que la integración en el ecosistema es fundamental y es parte del producto, de la comunicación y de la distribución, es decir, casi todo el marketing mix. En este caso están los servicios informáticos en la Nube, cuando más altos en la pirámide (IaaS, PaaS) están más importante es su posición en el ecosistema.

El análisis comercial es lo fundamental para el éxito en las implantaciones de sistemas CRM

En la base de empresas con sistemas CRM hay algunas que no obtienen resultados comerciales diferenciales respecto a la etapa anterior a su uso. La causa principal está en el fundamento de la compra en su momento: no se sabía muy bien para qué son estos sistemas. Desde un principio hay que expresar con total rotundidad que no son para controlar a la fuerza de ventas. El funcionamiento real de un CRM parte de la captura de la información operativa: acciones comerciales de los vendedores, acciones de marketing, acciones de soporte técnico o de atención a Clientes y las respuestas de los Clientes en forma de compras, reclamaciones, solicitudes de asistencia, comportamiento en respuesta a las acciones de marketing, etcétera. Cuando ya se tiene toda esa información -al menos seis meses- empieza el CRM. Del mismo modo que la labor de un economista de empresa empieza cuando se cierra la contabilidad y empieza el análisis, su misión no está en la operativa contable excepto en el cumplimiento de las normas de contabilidad generalmente aceptadas.

El análisis es lo fundamental en una implantación CRM, así como las preguntas que pueden ser realizadas al sistema. El sistema quedará como el tablero dónde se juega su actividad comercial, incluyendo las tres patas de esta: Marketing, Ventas y atención al Cliente. El sistema nos dirá lo que hacemos bien y lo que hacemos mal, dónde hay áreas de mejora y una infinidad de detalles que surgen de relaciones ocultas y que sin la analítica quedarán en esa zona de sombra.

En el caso de los profesionales que no llegan a los resultados presupuestados, hay que analizar el porqué, ver la cantidad de acción realizada, su adecuación a Clientes, frecuencia, etcétera, pero esta revisión no es el objetivo del sistema, al contrario, es una acción reactiva ante la falta de resultados. Al profesional ineficaz se le ayudará a partir de la información que se genera en el sistema CRM. Si hacen esto verán como todos los vendedores quieren participar. Si lo utilizan como arma arrojadiza contra los profesionales no espere su colaboración ¿Parece lógico, no?

Cuando junta toda la información: todo lo que hace y todo lo que produce, se abre tal rango de información que lo puede explicar todo. No hablo de magia, ni de un robot que adivina lo que hay que preguntarle al sistema, eso lo tiene que hacer la dirección de la empresa. Por eso nosotros en las implantaciones nos dedicamos a demostrar a los vendedores que es bueno para ellos, a resolver las dudas y particularizaciones de su implantación y a entrenar a los directivos a realizar las preguntas correctas al sistema y cómo hacer el análisis. Las respuestas siempre sorprenden a directivos y vendedores. Recuerdo a un Cliente que comentó los años (y dinero) que había perdido por no utilizar esta magnífica herramienta antes.

El principal problema de los emprendedores es empezar a vender

El papel lo aguanta todo, casi tanto como el Powerpoint. Hay una ola emprendedora que está moviendo a jóvenes y personas de más edad a intentar plantear nuevos negocios. Parece una buena cosa, la gente se acostumbra a pensar que es el responsable de su propio empleo, lo que a la larga será bueno. Cantidad de incubadoras, aceleradoras, inversores de capital riesgo y todo un ecosistema preparado para ayudar a los emprendedores a que hagan realidad su sueño están surgiendo día a día.

Hay un peligro, si los emprendedores sólo quieren conseguir un empleo por unos años y no tienen el propósito de crear empresas que les aporte un medio para realizarse y para ayudar a la sociedad tenemos un problema y grave, puesto que lo único que estaríamos creando es una nueva burbuja, en este caso burbuja emprendedora. Pero no es este el foco del post.

El asunto a tratar es un problema grave que tienen los que después de utilizar las herramientas de moda como el Canvas de Osterwalder que es una forma de representar los fundamentos de la propuesta empresarial y por lo tanto de meditación sobre los mismos, se encuentran con el kick-off, con el día del arranque, con el momento de la verdad, con las cinco de la tarde que diría un taurino y ahí empiezan los problemas. Aquella hoja con un modelo tan bien pintado, con una gran coherencia, con un motor que explicaba su expectativa de éxito, no sirve para conseguir Clientes. El error debe ser de éstos ¿Cómo es posible que no entiendan nuestra propuesta de valor? O lo que es peor, ¿cómo es posible que ni siquiera nos dejen explicarles lo que hacemos?

Leo algunos planes de negocio y veo algunos modelos basados en el Canvas que tienen bastante sentido común, pero todos adolecen de cómo van a vender, es decir cuál será su proceso de comercialización, cómo asegurarán que van a llegar al mercado de la forma adecuada. Muchas de las “aceleradoras” y analistas de planes de negocio tampoco les pueden ayudar, carecen de la experiencia necesaria, aunque siempre hay excepciones.

Ese es el punto clave. Yo siempre les pregunto a los emprendedores que ayudo cómo ven el proceso de comercialización, que hagan una visualización de su día a día comercial y me lo relaten. Al poco te das cuenta que la segunda ronda de financiación debe empezar a gestarse, puesto que las ventas no llegarán -al menos- cuando se esperan.

Es lo lógico, ningún empresario nace sabiendo y como ahora parece que nos hay tiempo para aprender, pues se tiene ganar experiencia a base de tortazos en lugar de la formación adecuada, la tutorización de expertos.

Hay muchas buenas ideas y gente joven con coraje incluso dinero para crear nuevas empresas, pero si no se sabe cómo llevar los productos hasta el mercado -sea consumidor final o empresa- dentro de poco nos daremos cuenta que ha sido inútil en un 90% de los intentos. El que avisa…

Todo director comercial debe ser capaz de construir un Plan de Marketing 2.0

Tanto los directores comerciales como buena parte de los comerciales profesionales no utilizan el Marketing 2.0. No estoy hablando de usar las herramientas concretas de la web 2.0 (Twitter, Facebook, LinkedIn, Youtube, Blogs, etcétera), me refiero a la estrategia de uso de las mencionadas herramientas -y otras tantas- combinadas dentro de una estrategia y un plan efectivo de Marketing 2.0.

Ese plan debe especificar la forma que en cada empresa llega al mercado para atraer a sus Clientes hacia sus propuestas comerciales a través de los contenidos de valor. Para ese menester hacen falta una serie de conocimientos técnicos que capacitan para armar la secuencia de marketing y, que no se refieren a cómo conseguir más seguidores en Twitter, esta cuestión es tan sólo un medio, no es el fin. Si me apuran, podría ser que el director comercial de más éxito con el Marketing 2.0 para su empresa no tuviese perfil en las redes sociales, puesto que de lo que se trata es conocer cómo construir la estrategia de marketing basada sobre las herramientas 2.0. En buena lógica, el conocimiento y uso de las herramientas favorecerá su aprovechamiento, pero lo importante es entender el medio para construir un equipo interno que sea adecuado y que pueda ponerlo en marcha o sea capaz de contratarlo fuera de la empresa pudiendo negociar con conocimiento de causa.

Hay otra cuestión fundamental, ni los mejores usos de las herramientas, ni la mejor estructuración de un plan de Marketing 2.0 sirve de nada si los contenidos alrededor de los cuales se construye la estrategia no son los adecuados y añaden valor a los Clientes. Esto no es nuevo, comercialmente siempre nos hemos dedicado a crear contenidos que atraían a los Clientes hacia nuestra empresa. Lo que pasa es que no éramos conscientes de su importancia (contenido es nuestra propuesta, contenido es la aproximación de un vendedor, la estructuración de nuestros productos y servicios, como también lo es cualquier especificación de nuestro conocimiento que puede ayudar al Cliente a conseguir sus objetivos) y que los Clientes nos dejaban aproximarnos a ellos y construir una escenificación comercial de valor (otro contenido más) con un ancho de banda comunicacional muy alto, pero ahora ya no nos dejan y en sustitución tenemos una serie de armas y herramientas que combinadas de la forma adecuada produce el mismo efecto o casi.

La clave del Marketing 2.0 es una multiplicación: calidad de los contenidos por su alcance. Un factor sin el otro no tiene sentido y no produce nada, por eso el deber fundamental pasa por procurar conseguir los dos factores. El alcance se plasma en el número de seguidores en las redes, suscriptores y lectores de nuestros medios. Es como si fuésemos capaces de escribir novelas como Pérez Reverte y no las publicásemos o sólo llegasen a nuestros familiares.

Estos son los dos objetivos de un buen plan de Marketing 2.0 y que todo director comercial debería conocer –aunque no se quien lo ejecute- para poder estructurarlo y/o contratarlo, pero sobre todo debe entender cómo funciona.

Ya no hay más plazo, directores comerciales y los vendedores profesionales de nivel  deben entrar en esta técnica, experimentarla y –en definitiva- aprenderla.

Esto del marketing y las ventas no es tan difícil…¿O sí?

Los procesos de marketing y ventas parecen  muy sencillos y de sentido común. Algún incauto podría decir que –simplemente- hay que ser notorio y mantenerse en la mente de los potenciales Clientes hasta el momento de la compra y ya está. Si se quiere hacer de la mejor forma posible, el marketing dicta la siguiente secuencia: hay que ver los huecos que hay en el mercado (en las mentes de los posibles compradores, quiero decir), a partir de ahí establecer un posicionamiento y con el marketing mix hacerlo posible, es decir, especificar mediante las cuatro, seis, ocho o las P’s que queramos -según los modelos-  ese posicionamiento elegido. Bueno, parece que se complica…

Uno de los principales aspectos que determinamos en el marketing Mix es la forma de comercialización: qué canales vamos a utilizar, cómo vamos a evitar los cuellos de botella en ellos, asegurando que vamos a llegar lo más limpiamente posible hasta el mercado. Sin duda, este es uno de los aspecto clave en la actualidad, con canales múltiples que se solapan en su función (comunicación, distribución y que –en algunos mercados- hasta son el producto/servicio a vender).

Aunque la teoría sea -de por sí- complicada, lo que es verdaderamente difícil es su activación, llevarlo a cabo, ejecutarlo, conseguirlo. Aquí sólo hay espacio para los grandes gestores.

A pesar que hemos ido incrementando la dificultad, todavía queda lo más complicado. Por muy bien que hayamos hecho las cosas, por muy concretados que hayamos planificado los pasos y que su ejecución haya sido precisa y comprometida, todavía podemos quedarnos fuera de esa lista corta de posibles proveedores que es la mente de comprador.

El último escalón a salvar es la competencia. Por muy bien que lo hayamos hecho siempre hay otro que puede hacerlo mejor y además en un proceso dinámico. Es una guerra sin cuartel que nos obliga a mantenernos atentos constantemente.

Quien no crea que el proceso de comercialización es muy complicado y que con cualquier producto “lo que hay que hacer es venderlo y ya está” (escuchado en la vida real), lo mejor que podría hacer es cambiar de trabajo.

Puede parecer una función sobre la que cualquiera puede opinar o que alguien con cierta intuición y simpatía puede desarrollar, pero nada más está más alejado de la realidad. Ponerlo en práctica con resultados, ejecutarlo sin que sea un tipo de suerte es muy difícil.

Para llegar al mercado con éxito se necesita engranar perfectamente una buena serie de variables y acciones que si no se hace correctamente no llegarán los resultado y lo que es peor: no sabremos si es que no hay mercado o si nos espera, pero haciendo lo correcto.

Más allá del modelo de ventas: el modelo de ingresos

De cómo conseguir ingresos va este post. “Show me the money” le gritaba Cuba gooding junior a Tom Cruise en Jerry Maguire. Si las ventas son importantes los ingresos lo son más. Por su poco caudal mueren las empresas. Entonces ¿Por qué no abrir todos los canales posibles de ingresos?

En este tema se puede aprender mucho de los programas de televisión tipo realicéis, tienen múltiples orígenes de ingresos: la venta del programa a otras televisiones, la publicidad en los intermedios, los elementos de merchandising que crean, el product placement utilizado, las horas que llenan en otros programas de la cadena, los presentadores escriben libros, la venta del vestuario, etc.

Las empresas tienen muchas más posibilidades de ingresos, pero al no hacer el ejercicio de meditación sobre el tema, se queda en el formato tradicional. En realidad viene de tener especificadas la visión y la misión correctamente, como hicieron las petroleras que se percataron que eran expertos en perforaciones más que distribuidoras de derivados del petróleo o los fabricantes de automóviles que -en la práctica- son experimentados reductores de costes industriales. Todo ese expertise se puede vender fuera de la empresa y generar así más ingresos.

Es la tradición y el continuismo ciego los causantes de esta visión corta que no nos deja optimizar todas nuestras posibilidades de conseguir ingresos y de ir creciendo como empresas multidimensionales en el tiempo.

La descomposición de la Cadena De Valor en una constelación de elementos operativos nos invita a buscar negocio e ingresos con otros formatos. Saber recorrer el ecosistema de valor en busca de ingresos de forma innovadora es una gran ventaja competitiva para el futuro y también para el presente en algunos mercados. Hay fabricantes de automóviles que también trabajan para la competencia, incluso en piezas clave del producto final, aunque les ayudes siempre eres tú el que más gana (fabricantes de motores hay cada vez menos).

Desarrollar esta habilidad e implementarla correctamente requiere de un cargo especial -el director de ingresos- que se encargará de conocer muy bien la empresa, evaluar sus fortalezas y pensar y buscar nuevas fuentes de ingresos. No se trata de perder el foco, ni abandonar el core de la empresa -al contrario- se trata de reconocer que es lo que hacemos verdaderamente bien en nuestra empresa para ponerlo en el mercado, además de servirnos a nosotros mismos.

Si observamos el mercado podremos comprobar que hay infinidad de empresas que ya lo hacen, incluso algunas que dedican su excelencia industrial a otras empresas hasta el punto que ellos ya no tienen marca, aunque fabrican algunos de los automóviles más conocidos del mercado. este es un caso extremo, pero ayuda a percatarnos de la realidad.

Para aumentar rápidamente los beneficios: ¿Con cuántos Clientes no gana dinero?

Si la respuesta es mayor que cero, la segunda pregunta es obligada: ¿Por qué los mantiene? Ya sé que muchas veces el inicio de la relación con un Cliente no es rentable, pero eso depende de las expectativas que se tengan con el mismo. No podemos dedicar tiempo comercial en aquellos Clientes que no son rentables y no tienen posibilidades de serlo, además, con frecuencia dan más trabajo los que nos compran muy poco (de ahí que acaben costándonos dinero). Nos devuelven materiales, reclaman en todas las facturaciones, las no conformidades son continuas y sin motivo en buena parte, así que el coste del nivel de servicio comercial no está cubierto nunca.

Las estrategias de fidelización y lealtad de los Clientes no contemplan a esos Clientes no rentables, tengan la más completa seguridad. Lo comento porque parece que el mantenimiento –a muerte- de los Clientes es una máxima comercial esculpida en piedra. Lo que está en las tablas de la ley comercial es mantener a los Clientes rentables o a los que lo serán en un futuro, esa la clave de nuestra permanencia en los mercados. Tengan en cuenta que mientras nos dedicamos a esos Clientes no deseables no estamos prestando atención a los que nos alimentan, a los que -con su margen- cubren los costes que nos provocan un buen porcentaje de Clientes y los beneficios.

Nuestra experiencia en el cálculo de esa parte de los Clientes, los no rentables, nos dice que entre un 5 y un 15 % nos cuesta dinero y que están mermando directamente nuestros beneficios. Si lo analizan rápidamente se percatarán que para aumentar nuestros resultados bastaría con eliminar a algunos Clientes, que siempre es más rápido que conseguir a nuevos y rentables Clientes.

El gran problema de este tema es el desconocimiento sobre la asignación correcta de costes a Clientes. Cuestión que es bastante simple si se quiere tener, puesto que no se necesita la perfección, con poder imputar los grandes costes es suficiente. Lógicamente algún esfuerzo y disciplina son necesarios, pero nada que una pyme no pueda hacer y conseguir. Lo hemos comprobado en bastantes casos.

Sirva el presente post para que veamos que en las empresas hay recovecos sobre los que no pensamos porque los damos por ciertos de forma taxativa ¿Pero cómo vamos a invitar a Clientes existentes a que nos dejen? Pues sí, esa es la propuesta. Ahora, si quiere financiar su costosa presencia en la cartera de Clientes es una decisión exclusivamente suya. Existen medidas alternativas como pasarlos a un formato comercial más barato y en lugar de visitarlos que compren por teléfono o por la web cuando tengan necesidades y si no les parece bien, siempre pueden pasárselos a sus competidores así estarán entretenidos en asuntos sin rentabilidad. Tenga por seguro que les está haciendo un regalo envenenadísimo…

Aquella vieja misión del Marketing: la generación de leads y oportunidades

Siempre ha sido un área de disputa comercial. Ventas dice que Marketing no genera operaciones y Marketing dice que Ventas no cierra nada de lo que genera. La verdad es que esta disputa entre compañeros de función tenía un trasfondo real y unos y otros tenían parte de razón, aunque era Marketing el más incumplidor. De esta situación se llegó a otra en la que unos se dedicaban a generar marca con la expectativa que ayudase a los vendedores a entrar en las empresas clientes y ventas no seguía lo que le llegaba del departamento de Marketing porque no entendían el perfil del Cliente que se requería ni siquiera sabían cualificarlo. ¡Vamos! Que había poco trabajo en conjunto, sólo se juntaban para solicitar folletos y otros elementos de marcom nuevos.

En este momento esta situación ha cambiado en muchas empresas y pronto serán así en una buena parte de ellas. Marketing y Ventas van a integrarse de verdad y van a trabajar al unísono. No hay más remedio, puesto que el proceso comercial estará dirigido por un único responsable y sus profesionales formarán equipos para aumentar la generación de leads y en la conversión final también intervendrán los de marketing.

Otro cambio será el perfil de los integrantes del equipo: los de Marketing deben saber más de ventas (conversión en el nuevo argot) y los de ventas deberán saber más de Marketing. De esta guisa se acabará creando un nuevo perfil comercial, mezcla de las dos áreas y de los dos conocimientos. No hay que engañarse, habrá una fuerte competencia entre los profesionales existentes y los nuevos que emergerán con ese perfil mixto.

El tener cierta creatividad para el diseño de piezas de marcom no dará ventaja para las nuevas posiciones, como tampoco la experiencia en venta personal te da pasaporte para la generación de leads que se avecina, unos y otros deben completar su perfil. Yo empezaría por aprender cómo mantener una relación con los Clientes a través de los medios 2.0 y los contenidos que interesan a éstos, y seguiría con determinar la secuencia lógica de ventas en este medio.

En operaciones de BtB sobre todo, se requerirá la intervención de un vendedor que ayude a fraguar la operación, pero será difícil que intervenga en la prospección que deberá seguir el modelo descrito.

Primero fue vender al máximo número de Clientes, después vender el máximo a pocos Clientes y ahora bastante a muchos

El paradigma comercial hablaba de -a partir de un producto disponible- conseguir la mayor base de Clientes posible. Las ventas se trataban de eso, vender al máximo número de Clientes, sin pensar en la fidelización y el valor total de las compras  de un mismo Cliente. Bain & Company nos alertaron de la realidad que, por más clara que fuera, se nos había pasado desapercibida. Peppers and Rogers ahondaron en el tema y nos marcaron el camino: vender mucho a pocos. Con lo que cuesta conseguir nuevos Clientes, intenta vender más a los que ya tienes y para eso tienes que “tratarlos” mejor en todos los aspectos (desde productos que satisfagan sus necesidades hasta que las experiencias de la relación con nosotros les resulte positiva y memorable). La lógica era aplastante, pero como estas economías lo fagocitan todo, ya tenemos que acometer algún cambio en el modelo.

Para la mejora del modelo hay que volver al pasado manteniendo lo bueno de ahora ¡Qué galimatías! Vamos a desgranar la propuesta. Se trataría de volver a la búsqueda de grandes volúmenes de Clientes e intentar vender recurrentemente en los mismos. De esa forma se amalgama lo bueno de la gestión de cuentas y la progresiva venta a través del mutuo conocimiento, de la sincronía de intereses y la automatización comercial que permite llegar a multitud de Clientes. Es como una industrialización del tratamiento personalizado que nunca será igual al desarrollado personalmente, pero es mucho más productivo y se acerca bastante al proceso “manual”.

El producto final de multiplicar muchos Clientes por cierta venta acumulada en el mismo es superior a mucha venta en pocos Clientes y de eso se trata. Para que el modelo tenga sentido debemos pensar en modelo globales (se comience por dónde se comience). Sólo con este modelo podemos competir con las empresas que llevan tiempo jugando a ese juego. Aunque no sea lo mismo, pero podría compararse con dos modelos de distribución alimentaria: el supermercado del Corty con Mercadona. Este ejemplo es asimilable a la propuesta más general del post.

Si le dedican un momento apreciarán que no hay mucho espacio fuera de este modelo. Tampoco se puede asegurar que sea el último movimiento pendular, pero -de momento- es la solución trivial al problema conjunto de ventas y márgenes.

La venta consultiva que necesitamos no es la venta consultiva que conocemos

Hay muchas metodologías de ventas, casi todas orientadas a la venta compleja. En este momento de crisis comercial y de cambio del proceso de venta general vuelven a aparecer las metodologías para ver si pueden conseguir más usuarios o por si todavía podría crearse alguna nueva. Una de ellas y muy conocida es la Venta Consultiva. Desde luego no es nueva ni mucho menos, tiene ya más de 25 años desde que Hanan le puso nombre. Nació como contrapartida de la venta transaccional. Busca crear una relación porque aporta más valor que la mera transacción donde el comprador asume toda la responsabilidad de la operación (caveat emptor). La venta consultiva asume una involucración al recomendar y aconsejar en un sentido u otro en cuanto a productos, opciones y circunstancias de las operaciones, pero siempre circunscritos a ese tiempo y materia: la operación

Algunas voces autorizadas hablan de la obsolescencia de la venta consultiva y es una pena porque todavía no se ha empleado con la intensidad necesaria y ya queremos enterrarla. Es un problema que tenemos por estos lares, obsoleteamos las metodologías sin haberlas utilizado excepto en ciertos sectores y ciertos barrios. Mucha gente piensa que este tipo de venta se centra en aconsejar al Cliente lo que más le conviene y la justificación en forma de retorno de las diferentes opciones, pero hay un punto débil en esta creencia: que siempre recomiendas tu producto. Es como si en un ambulatorio prescribieran los visitadores médicos de los laboratorios en lugar de los médicos (algunos pensarán que eso es lo que pasa…). Si no existe independencia en el diagnóstico, la prescripción no es válida ni es reconocida como la de un experto, la de un consultor que tiene su valor añadido en la misma.

La venta consultiva todavía tiene más recorrido, pero hay que precisarlo de nuevo e incorporar los añadidos que la actualizan para que aporte soluciones en la actualidad. Pienso lo mismo de otras metodologías de venta que han tenido éxito y muchos seguidores. No hace falta “matarlas” se pueden actualizar acumulando sus fundamentos a ciertas novedades. No tiene sentido cambiar los nombres para entrar en nuevas metodologías, una cosa es ayudar a la venta y otra al negocio editorial.

La venta consultiva requiere que el vendedor sea parte activa del servicio, demanda mayor involucración del vendedor a lo largo del proyecto y posteriormente al mismo, que aporte un conocimiento a los usuarios del producto/servicio, que sea un factor de la viabilidad de los objetivos marcados por el Cliente potencial. ¡Vamos, un consultor-vendedor de verdad! No se trata de modificar tu tarjeta de visita, eso tiene muy poco recorrido. Se trata de comprender que la función comercial ha cambiado y que los Clientes no quieren ser arrastrados al pedido sino motivados a la firma.