CRM: el proceso de comercialización estructurado como el de producción

Llevo realizadas muchas presentaciones de la metodología que soporta a los sistemas CRM y me gusta comentar -porque es así- que un proceso de ventas estructurado se parece muchísimo a un proceso de producción. A nadie se le ocurriría lanzar una orden de producción sin tener bien determinados los pasos, los intervinientes, las herramientas a utilizar, los stocks a utilizar, hasta el espacio donde almacenar los productos intermedios o finales y lo que más complicado: poder decir cuándo estará el pedido del Cliente terminado o, si la fecha de entrega viniese fijado, poder saber cuánto recurso de manufactura nos hace falta para cumplir dicha fecha. Eso sería una demostración de un sistema estructurado y bien gestionado.

¿Podríamos decir o hacer lo mismo en ventas? Claramente no y ¿Por qué? Pues porque no tenemos estructurado el proceso comercial, porque todavía lo llevamos artísticamente. La prueba de que es así es que la dirección comercial se resiste en abrir esa caja negra que es la gestión comercial, lo contrario que los directores de producción que hace años que pidieron la informatización de sus procesos y el análisis de la información que generaban. Esta es la autentica realidad. El proceso de comercialización no está estructurado. Las técnicas de gestión comercial y el conocimiento del comportamiento humano en el proceso de compra han aumentado brutalmente y todavía -en una buena parte de las empresas- se confía en la intuición.

No voy a negar que hay muchos profesionales que llevados por ese proceso intuitivo realizan una gran labor comercial, incluso que han inspirado a la técnica comercial, pero también pasaba en la gestión de la producción. Había “encargados” que llevaban el proceso productivo en su cabeza y que daban una previsiones de entrega ciertas, pero no podían seguir así. Todo estaba en función de una persona, de sus circunstancias particulares, de sus disponibilidad, etcétera. Eso no podía seguir así, no era una gestión profesionalizada. Los propios directores de producción pidieron herramientas para aumentar su capacidad de gestión, sabiendo que si a su capacidad y conocimiento del proceso productivo unían esa facilidad, podrían gestionar infinitamente mejor y la fábrica mejoraría su rendimiento.

La gestión comercial debe cambiar. El nivel necesario de incremento de los resultados exige una nueva gestión basada en la información y su análisis. Haber estado vendiendo durante veinte años ya no es suficiente para dirigir la estrategia comercial y la operación comercial de la empresa. Esa experiencia es necesaria, pero ya no es suficiente.

Los sistemas CRM son la herramienta con la que gestionar el proceso comercial. No son para controlar a la fuerza de ventas, sino para organizar la estrategia comercial, ejecutarla correctamente, analizar la información generada y mejorar el proceso.

Necesito un sistema de gestión documental especial para la creación y gestión de contenidos

Estoy con el síndrome de Information Overload o infoxicado que diría A. Cornella. Es innegable que la cantidad de información que queremos manejar como profesionales es ingente. No poder recordar dónde leíste aquello o dónde has dejado aquel documento, causa ansiedad y desasosiego. Miles de documentos, cientos de libros, de webs y blogs, decenas de videos. Necesitamos clasificadores, filtros, relaciones entre ellos, buscadores inteligentes, ciertos conocimientos de documentalista, entre otros, para manejar con provecho esa información.

El avance tecnológico de hardware y software ha facilitado la generación y transmisión de la información. También su valor facilita su uso. Mis discos tienen capacidades de varios terabytes, impensable  hace 25 años, cuando 120 Mb. valían 18,000 € (el equivalente actual de 3 millones de Pesetas de entonces).

Mi valor como profesional radica en la transformación de una información en otra de más valor para mis Clientes  y para ello necesito un sistema que me ayude a tratar la información como parte de mi proceso cognitivo. Cuanto mejor sea el proceso de captura y tratamiento de la información, mejor serán los resultados de mi labor.

En mi proceso laboral diario, realizo trabajos en casa de los Clientes con preparación y captura de información, elaboro cursos, artículos, posts para blogs, contenido de sesiones de consultoría, etc. Con frecuencia los contenidos mencionados se crean poco a poco, en varios momentos del tiempo. Textos, presentaciones, gráficos e imágenes, hojas de cálculo, mapas mentales y qué sé yo que más formatos de contenidos.

La elaboración de contenidos en general tiene un formato específico de creación. Tiene una parte de planificación y otra de creación en varias etapas y momentos, así como una captura de información en casa del Cliente. Lo quiero comparar con la producción de una novela en la que se recopila información (fuentes Internet, libros, documentos, etc.), se establece la estructura básica del relato a capítulos (sesiones de consultoría, por ejemplo) y finalmente queda una obra completa y homogénea.

Con las cantidades ingentes de contenidos bajo mil formatos diferentes, los que acumulamos esas innumerables referencias necesitamos una gestión lógica que no sólo realice búsquedas efectivas sino que incorpore más funcionalidad para que pueda servir a consultores, escritores, directores de proyectos, casi a cualquier profesional, puesto que todos tenemos parecidas necesidades.

Conozco algunas herramientas del mercado. Muchas de ellas muy útiles, pero todavía no he encontrado la que se ajusta totalmente a ese proceso mencionado. Así que invito a los desarrolladores de software de gestión documental y a los innovadores que se animen a ello.

¡Qué gran idea! No me explico por qué los Clientes no la quieren

Esta es la maldición del emprendedor y la de muchas empresas con tiempo en el mercado. Es verdaderamente desesperante. Tú crees que has encontrado una buena idea, una buena propuesta de valor que además la han contrastado varios expertos en nuevas empresas, pero llega el día D a la hora H y los potenciales Clientes no nos hacen ni caso.

El éxito comercial es mucho más complicado de lo que parece. El camino hasta los Clientes es una estrecha senda que algunos confunden con una autovía de seis carriles por dirección y esa es la causa de error, no es la crisis es la mala o nula estructuración de la propuesta comercial, que es lo que hace que pasemos por el desfiladero que te lleva al mercado. Los que crean que todavía se puede disparar con escopeta están equivocados, es el momento del fusil con mira telescópica.

Debe ser un mix totalmente engranado, una combinación pesada en gramos de las variables que conforman un pack que el Cliente aprecia, valora, consigue fácilmente, puede acceder y lo recuerda asiduamente. De hecho la base no es nueva, se trata de las variables del Marketing Mix, pero ahora -la novedad- es que deben activarse según una metodología que las estructuran al máximo detalle para asegurar su efecto. Es la clave de la generación de demanda en la actualidad.

Hay otra variable clave: los tiempos. Cada vez más debemos contemplar esta variable, el time-to-market, nos aporta un proceso integral de la idea el momento del lanzamiento, pero otra cosa es desde ese punto  hasta que empiezan las ventas. Ese tiempo, ese periodo de ejecución y esperanza en la aceptación del mercado requiere ganar un espacio en la mente de los Clientes y activar su proceso de compra. Es como una clave de bóveda que sin la combinación correcta total no permite su apertura y -aunque sea por poco- la llegada al mercado no se vislumbra.

En definitiva, quien piense que llevar al mercado un producto y/o servicio es simplemente una cuestión de proponérselo está –terriblemente- equivocado. Si no quiere aplicar la técnica comentada a ese proceso de lanzamiento y desarrollo del mercado, sólo podrá compensarlo lanzando multitud de productos, fracasando en la inmensa mayoría excepto con uno que la casualidad y –por qué no- la calidad del mismo obtiene éxito en el mercado. Es como lanzar cien dardos de una vez contra una diana.

Tal vez sea esa la técnica que muchos gestores  de proyectos de emprendedores utilizan, abrazan muchos proyectos sin estructuración en su lanzamiento esperando que “suene la flauta” con alguno. Eso explicaría  por qué fracasan un 94% de ellos. ¿No sería más adecuado hacerlo bien?

El mismo razonamiento es totalmente válido para aquellas empresas con productos en el mercado, pero que no obtienen resultados. Deberían relanzarlos aplicando la misma técnica que proponemos para el lanzamiento original.

La tendencia al “Pay-as-you-go”: pagar por lo que has consumido o usado

En los parkings, en los museos, en las aplicaciones de software, en la contratación de consultoría, en las ediciones musicales,  todo tiende al pago por uso y/o consumo. Se acabaron los tiempos de la cantidad fija: dime lo que consumes o usas  y te diré cuánto tienes que pagar. Es lógico, la división del coste total más el margen de beneficio lleva a un precio unitario algo injusto para los que menos consumen. La expectativa es que -aunque tu consumo sea pequeño- repitas en más ocasiones aportando volumen.

Todo tiende a laminarse, a venderse por suscripción mensual, por el espacio exacto que ocupas, etcétera. Si estamos de acuerdo en pagar sólo los 43 minutos que hemos dejado el coche en un aparcamiento en lugar de una hora redondeada, por qué en el resto de casos de la vida diaria no van a ser así. Los tiempos en los que te apuntabas a un club deportivo y unos no salían aprovechando el uso esporádico de la mayoría se acaba.

Lógicamente los costes y beneficios deseados que se lograban cubrir -ahora- deben ser conseguidos de otra forma, a base de la repetición y la lealtad. Desde luego, este cambio supone una mejor gestión y orientación al Cliente, así como conocer los comportamientos de los clientes para estructurar bien la facturación y dónde se puede ampliar el consumo y dónde no.

La informática está convirtiéndose en el paradigma de este sistema. Las aplicaciones informáticas en la nube cobran por usuario y/o consumo, incorporando hardware, software base y aplicativo, sólo tienes que utilizar la aplicación que te interesa y no tienes que encargarte de nada más. Pensemos que cuando compras un servidor lo tienes que dimensionar para el momento de necesidad máxima., el resto del tiempo tienes un recurso absolutamente ocioso. Al mismo tiempo se requiere una serie de profesionales que mantienen operativos los sistemas. Con el Cloud Computing no te hace falta ese personal con esa dedicación. Todo se abarata sin dejar de utilizar alguna solución, al contrario, tengo infinidad de software a tu alcance a precios razonables y un pago por uso.

El modelo económico camina hacia esta estratificación del consumo, hasta en los temas más inesperados, como puedan ser los espectáculos deportivos o culturales. Hay partidos de fútbol que son un rollo en muchos momentos (los goles se concentran en pocos momentos del partido, ahí están las estadísticas). Si los futbolistas cobrasen por los minutos de buen juego que contratasen los aficionados se encargarían de estirar el atractivo del partido a la hora y media que dura.

El pago fijo lleva siempre a la comodidad, el pago por uso agiliza y te mantiene despierto y atendiendo al Cliente.

La planificación comercial efectiva y el Camino de Santiago

Hace mucho tiempo que tengo en mente recorrer ese trayecto. Tantas veces lo he comentado e incitado a otros para que lo hicieran que todos mis amigos lo han hecho, todos menos yo. Lo que sí es cierto es que he leído tanta información sobre el tema que podría realizarlo si encontrase la motivación que me impulsó a pensar en recorrerlo.

Sin duda lo prepararía adecuadamente, para no tener sorpresas o las mínimas posibles. Intentar hacer el Camino de Santiago sin planificación es una osadía que te llena de experiencias la mochila, pero para las que ya no estoy preparado. Hay tres niveles de planificación: la del osado-inconsciente, que lo decide y se va con lo que tiene por casa (que puede ser demasiado o muy poco, pero en cualquier caso inadecuado); el que se cree planificador, que se ha leído un libro y tiene -más o menos- establecidas las etapas y aglutina en su mente todo lo que le han contado otros caminantes compostelanos; finalmente está el verdaderamente planificado, que es el prepara el material que se tiene que llevar, que “lo doma” durante meses andando por su población, el que elige con quién tiene que ir y que estará entre cero y dos (piensa dónde pueden existir puntos de roce personal y cómo evitarlos), el que visualiza los malos momentos de debilidad y cómo sobrellevar los, así como las alternativas a no encontrar alojamiento en los albergues y un sinfín más de cuestiones hasta rozar la paranoia.

Hay mucha gente que -con la mejor voluntad y decisión- no lo termina o lo hace en más etapas que el acumulado de Induráin en el Tour de Francia. Esta experiencia es perfectamente asimilable a la planificación empresarial-comercial de las empresas. Hay una inmensa mayoría que está en el primer caso de planificación, un grupo de empresas medianas generalmente que está en el segundo estado y sólo unas pocas que alcanzan el tercer nivel en el que puede llamar planificación efectiva.

La estructuración de una empresa debe estar claramente expresada, podríamos decir que equivale a tener un modelo de negocio declarado y estructurado (como hacen ahora las startup’s), pero todavía falta un paso – y es decisivo- la planificación detallada y la planificación de la ejecución de la activación del plan. Si muchas nuevas empresas mueren en meses es porque ni ellas ni sus tutores han realizado esa planificación al nivel necesario –en cantidad y calidad- para el ejecutante.

Nosotros casi nunca encontramos planificación comercial en las empresas, a la pregunta ¿Cómo comercializáis? Nunca nos suelen responder con documentos. Hay nociones, ideas estratégicas, experiencia, pero poca o ninguna estructuración del modelo comercial y mucho menos por escrito. Tampoco hay que sorprenderse, el que no tiene nada planificado siempre hace lo que quiere en cada momento. Esta es la ilusión mental en la que vivimos.

El análisis comercial es lo fundamental para el éxito en las implantaciones de sistemas CRM

En la base de empresas con sistemas CRM hay algunas que no obtienen resultados comerciales diferenciales respecto a la etapa anterior a su uso. La causa principal está en el fundamento de la compra en su momento: no se sabía muy bien para qué son estos sistemas. Desde un principio hay que expresar con total rotundidad que no son para controlar a la fuerza de ventas. El funcionamiento real de un CRM parte de la captura de la información operativa: acciones comerciales de los vendedores, acciones de marketing, acciones de soporte técnico o de atención a Clientes y las respuestas de los Clientes en forma de compras, reclamaciones, solicitudes de asistencia, comportamiento en respuesta a las acciones de marketing, etcétera. Cuando ya se tiene toda esa información -al menos seis meses- empieza el CRM. Del mismo modo que la labor de un economista de empresa empieza cuando se cierra la contabilidad y empieza el análisis, su misión no está en la operativa contable excepto en el cumplimiento de las normas de contabilidad generalmente aceptadas.

El análisis es lo fundamental en una implantación CRM, así como las preguntas que pueden ser realizadas al sistema. El sistema quedará como el tablero dónde se juega su actividad comercial, incluyendo las tres patas de esta: Marketing, Ventas y atención al Cliente. El sistema nos dirá lo que hacemos bien y lo que hacemos mal, dónde hay áreas de mejora y una infinidad de detalles que surgen de relaciones ocultas y que sin la analítica quedarán en esa zona de sombra.

En el caso de los profesionales que no llegan a los resultados presupuestados, hay que analizar el porqué, ver la cantidad de acción realizada, su adecuación a Clientes, frecuencia, etcétera, pero esta revisión no es el objetivo del sistema, al contrario, es una acción reactiva ante la falta de resultados. Al profesional ineficaz se le ayudará a partir de la información que se genera en el sistema CRM. Si hacen esto verán como todos los vendedores quieren participar. Si lo utilizan como arma arrojadiza contra los profesionales no espere su colaboración ¿Parece lógico, no?

Cuando junta toda la información: todo lo que hace y todo lo que produce, se abre tal rango de información que lo puede explicar todo. No hablo de magia, ni de un robot que adivina lo que hay que preguntarle al sistema, eso lo tiene que hacer la dirección de la empresa. Por eso nosotros en las implantaciones nos dedicamos a demostrar a los vendedores que es bueno para ellos, a resolver las dudas y particularizaciones de su implantación y a entrenar a los directivos a realizar las preguntas correctas al sistema y cómo hacer el análisis. Las respuestas siempre sorprenden a directivos y vendedores. Recuerdo a un Cliente que comentó los años (y dinero) que había perdido por no utilizar esta magnífica herramienta antes.

Esto del marketing y las ventas no es tan difícil…¿O sí?

Los procesos de marketing y ventas parecen  muy sencillos y de sentido común. Algún incauto podría decir que –simplemente- hay que ser notorio y mantenerse en la mente de los potenciales Clientes hasta el momento de la compra y ya está. Si se quiere hacer de la mejor forma posible, el marketing dicta la siguiente secuencia: hay que ver los huecos que hay en el mercado (en las mentes de los posibles compradores, quiero decir), a partir de ahí establecer un posicionamiento y con el marketing mix hacerlo posible, es decir, especificar mediante las cuatro, seis, ocho o las P’s que queramos -según los modelos-  ese posicionamiento elegido. Bueno, parece que se complica…

Uno de los principales aspectos que determinamos en el marketing Mix es la forma de comercialización: qué canales vamos a utilizar, cómo vamos a evitar los cuellos de botella en ellos, asegurando que vamos a llegar lo más limpiamente posible hasta el mercado. Sin duda, este es uno de los aspecto clave en la actualidad, con canales múltiples que se solapan en su función (comunicación, distribución y que –en algunos mercados- hasta son el producto/servicio a vender).

Aunque la teoría sea -de por sí- complicada, lo que es verdaderamente difícil es su activación, llevarlo a cabo, ejecutarlo, conseguirlo. Aquí sólo hay espacio para los grandes gestores.

A pesar que hemos ido incrementando la dificultad, todavía queda lo más complicado. Por muy bien que hayamos hecho las cosas, por muy concretados que hayamos planificado los pasos y que su ejecución haya sido precisa y comprometida, todavía podemos quedarnos fuera de esa lista corta de posibles proveedores que es la mente de comprador.

El último escalón a salvar es la competencia. Por muy bien que lo hayamos hecho siempre hay otro que puede hacerlo mejor y además en un proceso dinámico. Es una guerra sin cuartel que nos obliga a mantenernos atentos constantemente.

Quien no crea que el proceso de comercialización es muy complicado y que con cualquier producto “lo que hay que hacer es venderlo y ya está” (escuchado en la vida real), lo mejor que podría hacer es cambiar de trabajo.

Puede parecer una función sobre la que cualquiera puede opinar o que alguien con cierta intuición y simpatía puede desarrollar, pero nada más está más alejado de la realidad. Ponerlo en práctica con resultados, ejecutarlo sin que sea un tipo de suerte es muy difícil.

Para llegar al mercado con éxito se necesita engranar perfectamente una buena serie de variables y acciones que si no se hace correctamente no llegarán los resultado y lo que es peor: no sabremos si es que no hay mercado o si nos espera, pero haciendo lo correcto.

Más allá del modelo de ventas: el modelo de ingresos

De cómo conseguir ingresos va este post. “Show me the money” le gritaba Cuba gooding junior a Tom Cruise en Jerry Maguire. Si las ventas son importantes los ingresos lo son más. Por su poco caudal mueren las empresas. Entonces ¿Por qué no abrir todos los canales posibles de ingresos?

En este tema se puede aprender mucho de los programas de televisión tipo realicéis, tienen múltiples orígenes de ingresos: la venta del programa a otras televisiones, la publicidad en los intermedios, los elementos de merchandising que crean, el product placement utilizado, las horas que llenan en otros programas de la cadena, los presentadores escriben libros, la venta del vestuario, etc.

Las empresas tienen muchas más posibilidades de ingresos, pero al no hacer el ejercicio de meditación sobre el tema, se queda en el formato tradicional. En realidad viene de tener especificadas la visión y la misión correctamente, como hicieron las petroleras que se percataron que eran expertos en perforaciones más que distribuidoras de derivados del petróleo o los fabricantes de automóviles que -en la práctica- son experimentados reductores de costes industriales. Todo ese expertise se puede vender fuera de la empresa y generar así más ingresos.

Es la tradición y el continuismo ciego los causantes de esta visión corta que no nos deja optimizar todas nuestras posibilidades de conseguir ingresos y de ir creciendo como empresas multidimensionales en el tiempo.

La descomposición de la Cadena De Valor en una constelación de elementos operativos nos invita a buscar negocio e ingresos con otros formatos. Saber recorrer el ecosistema de valor en busca de ingresos de forma innovadora es una gran ventaja competitiva para el futuro y también para el presente en algunos mercados. Hay fabricantes de automóviles que también trabajan para la competencia, incluso en piezas clave del producto final, aunque les ayudes siempre eres tú el que más gana (fabricantes de motores hay cada vez menos).

Desarrollar esta habilidad e implementarla correctamente requiere de un cargo especial -el director de ingresos- que se encargará de conocer muy bien la empresa, evaluar sus fortalezas y pensar y buscar nuevas fuentes de ingresos. No se trata de perder el foco, ni abandonar el core de la empresa -al contrario- se trata de reconocer que es lo que hacemos verdaderamente bien en nuestra empresa para ponerlo en el mercado, además de servirnos a nosotros mismos.

Si observamos el mercado podremos comprobar que hay infinidad de empresas que ya lo hacen, incluso algunas que dedican su excelencia industrial a otras empresas hasta el punto que ellos ya no tienen marca, aunque fabrican algunos de los automóviles más conocidos del mercado. este es un caso extremo, pero ayuda a percatarnos de la realidad.

Para aumentar rápidamente los beneficios: ¿Con cuántos Clientes no gana dinero?

Si la respuesta es mayor que cero, la segunda pregunta es obligada: ¿Por qué los mantiene? Ya sé que muchas veces el inicio de la relación con un Cliente no es rentable, pero eso depende de las expectativas que se tengan con el mismo. No podemos dedicar tiempo comercial en aquellos Clientes que no son rentables y no tienen posibilidades de serlo, además, con frecuencia dan más trabajo los que nos compran muy poco (de ahí que acaben costándonos dinero). Nos devuelven materiales, reclaman en todas las facturaciones, las no conformidades son continuas y sin motivo en buena parte, así que el coste del nivel de servicio comercial no está cubierto nunca.

Las estrategias de fidelización y lealtad de los Clientes no contemplan a esos Clientes no rentables, tengan la más completa seguridad. Lo comento porque parece que el mantenimiento –a muerte- de los Clientes es una máxima comercial esculpida en piedra. Lo que está en las tablas de la ley comercial es mantener a los Clientes rentables o a los que lo serán en un futuro, esa la clave de nuestra permanencia en los mercados. Tengan en cuenta que mientras nos dedicamos a esos Clientes no deseables no estamos prestando atención a los que nos alimentan, a los que -con su margen- cubren los costes que nos provocan un buen porcentaje de Clientes y los beneficios.

Nuestra experiencia en el cálculo de esa parte de los Clientes, los no rentables, nos dice que entre un 5 y un 15 % nos cuesta dinero y que están mermando directamente nuestros beneficios. Si lo analizan rápidamente se percatarán que para aumentar nuestros resultados bastaría con eliminar a algunos Clientes, que siempre es más rápido que conseguir a nuevos y rentables Clientes.

El gran problema de este tema es el desconocimiento sobre la asignación correcta de costes a Clientes. Cuestión que es bastante simple si se quiere tener, puesto que no se necesita la perfección, con poder imputar los grandes costes es suficiente. Lógicamente algún esfuerzo y disciplina son necesarios, pero nada que una pyme no pueda hacer y conseguir. Lo hemos comprobado en bastantes casos.

Sirva el presente post para que veamos que en las empresas hay recovecos sobre los que no pensamos porque los damos por ciertos de forma taxativa ¿Pero cómo vamos a invitar a Clientes existentes a que nos dejen? Pues sí, esa es la propuesta. Ahora, si quiere financiar su costosa presencia en la cartera de Clientes es una decisión exclusivamente suya. Existen medidas alternativas como pasarlos a un formato comercial más barato y en lugar de visitarlos que compren por teléfono o por la web cuando tengan necesidades y si no les parece bien, siempre pueden pasárselos a sus competidores así estarán entretenidos en asuntos sin rentabilidad. Tenga por seguro que les está haciendo un regalo envenenadísimo…

La obligación de ser un directivo moderno: managers de la frontera

Asistí a una presentación en la que la representante de Microsoft -Maureen Manubens- comentó la necesidad de modernizar las empresas, cuestión que nadie rechaza, pero no muchos ejecutan de forma estructurada. Para evitar que el concepto de modernidad se nominalizara perdiendo su verdadero sentido, Maureen acudía al diccionario para recordar el concepto de moderno/a: “Acorde con el tiempo actual, avanzado en sus características, ideas, usos o costumbres”. ¡Qué grande es el diccionario y su definición de moderno! Nos marca una clara misión que cumplir sin frivolidades ni medias tintas. Me pareció muy interesante este planteamiento porque la definición marca bastante bien la acción a realizar

Lynda Gratton, una autora muy importante sobre cuestiones de productividad y trabajo en las empresas, cuenta que estaba en el Masái Mara junto a su hijo y un niño masai. De pronto, entre ese silencio que se puede escuchar en la llanura africana, sonó un móvil. Lynda y su hijo se miraron extrañados por ese sonido inapropiado para el entorno y situación. Era el niño masai, al que le llamaba su hermano para comentarle que había encontrado agua para las cabras a varios kilómetros de su casa y que los animales ya estaban descansando. Había introducido una modernidad, pero su vida seguía siendo la de varios siglos atrás. Esta no es la modernidad adecuada que necesitamos, que por utilizar algún nuevo instrumento no se es moderno ¡Vaya!

Hay que vivir los tiempos actuales, es decir, ser ágiles, disponer de sistemas que oteen el horizonte constantemente para alertarnos de los cambios que se producen diariamente en el mercado (Clientes, competidores, tecnologías, etc.) y nos permiten responder y adaptarnos a las nuevas circunstancias con rapidez. Los perfiles deben ser avanzados, así como nuestra formación y actitud, así como en nuestro planteamiento y aproximación de gestión de los recursos -tanto interna como externamente- que nos permita estar en la frontera, como se denominaba a las poblaciones que se conquistaban al otro bando, constituyendo -desde ese momento- la frontera con el enemigo.

Ser moderno implica un conjunto de características en cuanto a la aptitud y la actitud. No se trata de utilizar alguna modernidad técnica si no se aplica de forma moderna, los instrumentos son sólo eso. Es la forma en la que se utilizan dónde está la modernidad, en el cómo nos cambia la vida y lo nuevo que hacemos. En la actualización de nuestro comportamiento que supone.

Recuerdo una presentación a la que asistí hace unos seis años en la que un directivo comentó que todos sus empleados ya tenían correo electrónico. Muchos de los asistentes en la sala se quedaron pensativos y preguntándose si lo habrían entendido bien, otros se cuestionaban cómo habían podido quedarse tantos años atrás en esa empresa. Es posible que ahora diga que él ya tiene su perfil en Twitter y Facebook, aunque sus empleados seguro que ya están conversando en las redes sociales desde hace tiempo.