CRM: el proceso de comercialización estructurado como el de producción

Llevo realizadas muchas presentaciones de la metodología que soporta a los sistemas CRM y me gusta comentar -porque es así- que un proceso de ventas estructurado se parece muchísimo a un proceso de producción. A nadie se le ocurriría lanzar una orden de producción sin tener bien determinados los pasos, los intervinientes, las herramientas a utilizar, los stocks a utilizar, hasta el espacio donde almacenar los productos intermedios o finales y lo que más complicado: poder decir cuándo estará el pedido del Cliente terminado o, si la fecha de entrega viniese fijado, poder saber cuánto recurso de manufactura nos hace falta para cumplir dicha fecha. Eso sería una demostración de un sistema estructurado y bien gestionado.

¿Podríamos decir o hacer lo mismo en ventas? Claramente no y ¿Por qué? Pues porque no tenemos estructurado el proceso comercial, porque todavía lo llevamos artísticamente. La prueba de que es así es que la dirección comercial se resiste en abrir esa caja negra que es la gestión comercial, lo contrario que los directores de producción que hace años que pidieron la informatización de sus procesos y el análisis de la información que generaban. Esta es la autentica realidad. El proceso de comercialización no está estructurado. Las técnicas de gestión comercial y el conocimiento del comportamiento humano en el proceso de compra han aumentado brutalmente y todavía -en una buena parte de las empresas- se confía en la intuición.

No voy a negar que hay muchos profesionales que llevados por ese proceso intuitivo realizan una gran labor comercial, incluso que han inspirado a la técnica comercial, pero también pasaba en la gestión de la producción. Había “encargados” que llevaban el proceso productivo en su cabeza y que daban una previsiones de entrega ciertas, pero no podían seguir así. Todo estaba en función de una persona, de sus circunstancias particulares, de sus disponibilidad, etcétera. Eso no podía seguir así, no era una gestión profesionalizada. Los propios directores de producción pidieron herramientas para aumentar su capacidad de gestión, sabiendo que si a su capacidad y conocimiento del proceso productivo unían esa facilidad, podrían gestionar infinitamente mejor y la fábrica mejoraría su rendimiento.

La gestión comercial debe cambiar. El nivel necesario de incremento de los resultados exige una nueva gestión basada en la información y su análisis. Haber estado vendiendo durante veinte años ya no es suficiente para dirigir la estrategia comercial y la operación comercial de la empresa. Esa experiencia es necesaria, pero ya no es suficiente.

Los sistemas CRM son la herramienta con la que gestionar el proceso comercial. No son para controlar a la fuerza de ventas, sino para organizar la estrategia comercial, ejecutarla correctamente, analizar la información generada y mejorar el proceso.

La información es cara, la opinión es mucho más barata. La clave de las redacciones y las empresas

Esta frase se la escuché a Javier del Pino en su programa de la Cadena Ser, hacía referencia a los periódicos y a otras redacciones de noticias que están siendo diezmadas totalmente. Si no tienes periodistas porque es muy cara mantener una buena redacción, el remedio es sencillo: renuncias a la información y entras en el mundo de las opiniones y te rodeas de contertulios que -a precio aceptable y sin más infraestructura- no tienen ningún problema en comentar lo que haga falta con asertividad ¡Vamos! Como si fuesen expertos en el tema tratado.

El comentario de Javier me hizo pensar y caer en la cuenta que en las empresas también pasa lo mismo. Para la toma de decisiones necesitamos información elaborada y que nos enfoque a las decisiones adecuadas con facilidad. Si no tenemos una “redacción” capaz de generar la información que necesitamos -tanto en personas como en sistemas- porque es una estructura cara, tendremos que pasar a las opiniones y para emitir creencias con conocimiento o sin él, con experiencia o sin ella nos la pintamos solos.

Este tema debería ser un punto a discutir en todas las empresas, sobre todo en la pymes. Hago hincapié en las pequeñas y medianas empresas porque es el reino de la opinática y el futuro no va a permitir más “contertulios” sino buenos directivos (que son muchos e informados), para que -entonces y sólo entonces- emitan sus decisiones o, si ustedes quieren, sus opiniones informadas y basadas en hechos que vienen de la información elaborada.

No sólo se necesitan directivos que decidan a partir de la información -para ello- hace falta un buen equipo de “redactores” de técnicos que saben de la materia y de las herramientas informáticas que facilitan la elaboración de los hechos reales. En la actualidad disponer de esa redacción informativa clave es verdaderamente barata tanto en las personas como en los sistemas que se necesitan.

No podemos renunciar a lo que está pasando realmente, a saber quiénes son los mejores y los peores Clientes desde el punto de vista relacional, los costes de la operación segmentada por mil criterios, las acciones que producen los mejores efectos, las explicaciones del comportamiento de los Clientes y un sinfín de otros conocimientos que no pueden ser opináticos sino basados en información elaborada sobre los hechos.

¿Qué es eso que se llama Big Data y cómo aplica al marketing y las ventas?

La Computación en la Nube (Cloud Computing) aporta muchas posibilidades de tratamiento de la información de grandes volúmenes de datos. Información sobre la relación que una empresa tiene con su entorno: proveedores, Clientes, Clientes potenciales, consultores, público en general, distribuidores, estudiantes, en definitiva, todo aquel que pueda emitir una opinión en una conversación en cualquier medio monitorizable.

Esa inmensa “conversación” emite gran cantidad de información sobre la empresa, sus productos y sus Clientes y/o usuarios. Por ejemplo, los usuarios de automóviles -generalmente en la parte alta del mercado- emiten muchas opiniones que no sólo sirve para conocer sus sensaciones sino también para conocer su perfil y comportamiento. Esto no es ciencia-ficción, ya se está haciendo de forma profesional. Tampoco hay que olvidar que Google maneja una inmensidad de información en su buscador y que el Page Rank emplea los fundamentos de esta técnica para determinar la valoración que se asigna a su web o blog.

Es cierto que en los sectores que se orientan al consumidor es mucho más fácil que para los que se orientan al mercado de empresa a empresa, pero poco a poco va llenándose ese hueco, siempre y cuando exista marca de empresa o producto declarada.

En breve, estos sistemas estarán al alcance de cualquier pyme, no sólo para el seguimiento de reputación y Clientes en la Red, también para cuestiones internas que representen mucha información y que -precisamente por eso- nunca se había actuado sobre ella. En áreas como la contabilidad, la financiera, pedidos, llamadas telefónicas, fabricación, ventas, etcétera, existen grandes volúmenes de datos que tratados con esta técnica nos puede descubrir verdaderos tesoros sobre nuestros hábitos, nuestras tendencias, nuestra estacionalidad en cuestiones impensables.

Big Data vendrá incorporado necesariamente al Business Intelligence. Me preocupa el retraso que tenemos en nuestro país respecto al Business Intelligence. El problema no es de falta de técnica para su uso, es peor. La dificultad en el uso viene por el desprecio a dirigir por los hechos que tenemos en las pymes y muchas grandes. Este será el cambio necesario para su aprovechamiento: aprender a sacar ventajas competitivas y rentabilidad a la información de perfiles y comportamientos de nuestros Clientes y mercados, sin olvidar otros comportamientos importantísimos como el d elos empleados y proveedores.

Hay mucho “despilfarro” en el proceso comercial: Lean Marketing y Ventas

No, no vamos a hablar de reducciones de costes de forma grosera ni de recortes de personal, pero no me negaran que si nos sentamos a pensar encontraremos etapas del proceso comercial donde somos altamente ineficientes por cometer despilfarros que podríamos evitar sin merma de la calidad de la comercialización. Se trata de eso, no de dejar de regar (valga el símil) sino de regar por goteo allí donde se requiere, en lugar de por inundación. Para ello, el Lean Marketing y Ventas nos ayuda sistémicamente.

El proceso por el cual se llega a acometer inversiones y gastos superfluos es muy claro. El día a día y petición tras petición vamos entrando en algunas acciones que -a pesar de ahora somos conscientes de su inutilidad- se siguen produciendo de forma continua.

Antes de empezar a profundizar un poco diremos que hay un criterio que compararemos con su coste constantemente y que nos ayudará a decidir su eliminación o mantenimiento y es el valor añadido. Este análisis del valor que aporta debe ser realizado desde la óptica del Clientes y no desde el nuestro, que es una de las causas de haber llegado hasta aquí. El estudio del proceso por el que llevamos valor al Cliente es el punto de partida de la aplicación de un sistema de Lean Marketing y Ventas a nuestra empresa. El siguiente paso y que aparecerá en el inicio del estudio comentado, es la fusión de Marketing y Ventas. Este cambio es muy importante para todas las partes. Todos los profesionales mejoran su perfil con esta fusión, unos y otros entenderán mejor el proceso de llevar valor al Cliente en todas sus etapas, desde el posicionamiento, pasando por la prospección y llegando a la conversión del máximo número de oportunidades en Clientes por muchos años.

Como este tema los tratamos cíclicamente, comentaremos hoy unicamente un aspecto que detectamos de forma común en muchas empresas y que es un gran factor del coste de ventas: las visitas a Clientes y potenciales clientes. Como en este momento la venta está muy complicada, las empresas empujan a los vendedores a realizar más visitas y los profesionales -entendiendo que es un medida de su rendimiento- se hinchan a hacer visitas, unas con sentido y muchas como despilfarro de su tiempo (que podrían dedicar a las acciones de Marketing) y otros costes como el de transporte en sus desplazamientos.

Necesitamos criterios técnicos para determinar qué número de visitas necesita cada Cliente y qué otros medios existen para mantener la relación -que es la clave y la medida a seguir- sin la presencia física. Cuando realizamos este análisis en nuestros Clientes se llegan a conclusiones inesperadas y que están soportadas por los números, apreciándose la cantidad de dinero que se ha echado por la borda en los años pasados.

Este es sólo un ejemplo de despilfarro en el área de Marketing y ventas, pero les prometo que hay muchas más que -además- se corrigen fácilmente y que dejan más contentos a todos: empresa, vendedores y sobre todo a los Clientes.

Para estos tiempos de complejidad, caos y cambio: atender, detectar, responder y adaptarse

Por mal que una empresa sea gestionada si al final saca un producto al mercado o presta un servicio, es un triunfo sobre el caos. Lo normal, lo natural sería no poder y siempre hará falta un cierto nivel de organización y gestión para conseguirlo.

Muchos son los factores contra los que luchamos: la complejidad propia de los sistemas complejos con las interrelaciones entre sus elementos que producen nuevas realidades inesperadas, advirtiéndonos que cualquier planificación lineal no servirá de mucho ante un mundo complejo fruto de un entorno caótico e imposible de prever sin un ordenador como el Deep Blue II y muchas ecuaciones. Todo ello aderezado de cambio constante, ya no como una cuestión a resolver sino como una ventaja competitiva a domesticar y a aprender a cabalgar de su lomo.

Nada fácil, aquellos tiempos sin apenas cambios. Las épocas de estabilidad hasta aburrir ya dejaron de existir. La gestión es como un rodeo americano en el debemos decidir a corto, puesto que otros plazos no tienen razón de ser antes los imprevisibilidad de los acontecimientos. Eso sí, hay una habilidad necesaria para vivir los tiempos: la agilidad. Capacidad de cambio en poco tiempo, de adaptación a nuevas circunstancias, de sistemas de alarmas en tiempo real y reacción a las mismas.

Es otra circunstancia y otro momento. Si intentamos trasladarlo al campo de la indumentaria diríamos que hay que abandonar traje y corbata para pasar a las mallas de funambulista. Equilibrio inestable y reacción rápida al cambio para volver a un equilibrio que tendrá poca historia hasta el próximo cambio.

Se escuchan y se leen comentarios que niegan los cambios, esto sólo puede ser debido a dos causas: son una pataleta de rabia por la incomodidad que vislumbran o tienen el radar oxidado e inoperativo. Estas posturas no son inteligentes. El proceso hay que seguirlo al completo para que sea efectivo. Hay que estar despierto a los cambios, hay que percatarse de las señales de cambio como alerta temprana, hay que responder con rapidez y efectividad y adaptarse al nuevo entorno.

Un nuevo cargo: el director de rentabilidad

Es una mezcla entre director financiero, director comercial, director de operaciones y director de producto o servicio. Con lo dicho ya me he delatado, es un cargo transversal (por lo tanto es un proceso). Su responsabilidad es el mantenimiento del margen operativo. Los cargos comentados en el inicio sólo tienen responsabilidades parciales, unos controlan y otros ejecutan. Unos producen los que otros venden. Eso es imposible de gestionar sin considerarlo de una forma integrada.

El director del proceso de obtención de rentabilidad se encarga de la línea de arriba y de la línea de abajo. Intentará vender más y operar con menos costes,  pero lo hará de forma que encontrará el óptimo de rentabilidad que seguramente no pasará por el máximo de ventas ni el mínimo de costes, en el punto medio estará el óptimo.

Si ve que los productos tienen una edad en el mercado y su curva languidece, fomentará la innovación para lanzar nuevos productos que tengan todo su potencial rentable. Operará con un mix de oferta que le permita conseguir la rentabilidad objetivo.

Para entendernos, tocará teclas de todas las áreas funcionales actuales. Esta es la causa por las que muchas empresas no consiguen sus objetivos y metas, los silos funcionales impiden trabajar a todos en pos del objetivo, con las acciones adecuadas para ello. Las áreas funcionales son un lastres del que deberíamos desprendernos cuanto antes y orientarnos a los procesos, como tantas veces hemos proclamado.

La rentabilidad es hija de todos los centros de beneficios: de los recursos financieros, de los recursos productivos, de los recursos comerciales, etc. La visión total del objetivo y de todos los factores que intervienen en su logro. 

Gestión comercial visual: el proceso comercial metido en la cabeza

A lo largo de mi trayectoria profesional he visto bastantes casos de este tipo de gestión. No es nada complicado y extraño -al contrario- hace referencia a lo que el ser humano hace todos los días en su quehacer normal cuando la dimensión del medio se lo permite. Me explico, uno mira, ve, percibe y decide en consecuencia. ¿Cómo gestionamos el contenido de una nevera y su uso o reposición. Así se gestionaban las primitivas empresas en su inicio. El gestor miraba los puntos clave de su organización (muelles de carga, zonas de almacenamiento, máquinas y operarios, etc.) y realizaba un seguimiento directo de las causas y de las acciones que debían tomarse para paliar una situación. Luego vino el crecimiento de la dimensión, las paredes y los departamentos estancos (a la información me refiero), haciendo inviable este tipo de gestión.

Recuerdo un caso en el que el director de la empresa gestionaba con los métodos más avanzados del momento (ERP, CRM, BI, etc.) y su padre -fundador de la compañía- protestaba porque le habían quitado su sistema de gestión visual que estaba basado en los montones de documentos (facturas, albaranes, ordenes de transporte, etc.) que siempre estaban en las mesas correctamente apilados. En realidad tenía los procesos básicos en su cabeza y con un golpe de vista sabía como estaban las variables flujo y stock de la empresa en ese momento, cosa que hacía cada vez que pasaba por la oficina desde la que atendían a los Clientes -que eran muchas al día- puesto que estaba en la trayectoría desde su despacho a la calle. Su hijo -el director general- comentaba que cierta información -lógicamente- no la detectaba, la que no era simple de apreciar, pero que ese método era muy efectivo y ágil, desde luego más que el que los sistemas antes mencionados le aportaban.

Por aquí puede estar el camino. Sistemas más simples y visuales que nos ayuden a gestionar la operación rápidamente y otros, de análisis, que nos faciliten a vislumbrar relaciones ocultas o más difíciles de apreciar.

Con el tiempo, varios sistemas de gestión -sobre todo manufactureros- han devuelto el método a las empresas: la mejora continua, sistemas Just-in-time o su versión kanBan, etc. Es un método práctico que todos los involucrados entienden rápidamente y lo mejor, se gobierna a golpes de vista.

Con estos sistemas se gobierna el 80% de la empresa, sus verdaderas claves. Quedará un 20 ó 25% que serán detalles, importantes, pero no claves.

Dime qué información manejas y te diré qué tipo de director comercial eres

Es una forma inapelable para saber el tipo de dirección comercial que se aplica en una empresa. Con averiguar la información con la que un director comercial gestiona la empresa desde el punto de vista de marketing y ventas. Se nota rápidamente lo que hay detrás. Lo que no quiere decir que tenga que existir una gran cantidad de informes, se refiere a la calidad y diversidad de la información, así como la agilidad en el acceso. De nada vale disponer de la información necesaria dos meses después de cuando se requería.

El formato de director comercial reactivo, aquel que se pasa el día resolviendo problemas comerciales, acompañando a los vendedores a algunos Clientes y tomando decisiones de descuento tiende a desaparecer, pero todavía quedan en buen número. Puedo comprender que el día a día les haya hecho derivar a este sucedáneo de función, pero deben cambiar, deben convertirse en analistas comerciales y en hacer viables las acciones correctoras, así como las acciones proactivas, que son las que nos llevan a los objetivos que hemos marcados. Las revisiones simples del trabajo realizado ya no es suficiente para estos tiempos.

El nivel de análisis de las empresas españolas es muy bajo, en pocos casos se supera el nivel de generación de informes. Los sistemas OLAP, Data Mining, Predictivos y proyectivos quedan para muy pocos y lo malo que no se usan por desconocimiento y pocas ganas de aprender porque existe capacidad de sobra.

Tengo que aclarar que hay directivos que con muy poca información -pero bien determinada y estructurada- pueden gestionar con conocimiento de causa. Todos los puntos clave del proceso comercial están monitorizados y analizados. Los que utilizan sistemas informáticos avanzados pueden conseguir ventajas adicionales, como que les avisen al móvil cuando una variable sale del rango de aceptabilidad, pero es una comodidad añadida, lo fundamental se puede conseguir con poco.

Lo que no es aceptable es a gestionar por la respuesta a la interacción de otros o como consecuencia de los resultados finales negativos, después de tres meses de consentirlo. La causa fraguó noventa días atrás.

El Cloud Marketing y sus servicios: una oportunidad de mejora del marketing en las empresas

Alrededor del formato Cloud Computing (Computación en la Nube) están adaptándose una serie de servicios que -aprovechándose de sus claras ventajas y beneficios- toman nuevo aire para conseguir implantaciones en el mercado global. Uno de ellos es el Cloud Marketing, que son servicios tradicionales de marketing que ahora se proveen en la Nube. Recordemos algunas de las ventajas: no hay que comprar software, no hay que comprar hardware, se paga por uso, son sencillas de manejar, precios muy asumibles, escalabilidad en cuanto a la potencia requerida (da un buen performance tanto si hay cinco usuarios como si son cien, condición que le llevaría a altas inversiones si el software estuviese en sus servidores), entre otras. La ventaja fundamental es que aportan agilidad a las empresas, condición clave para funcionar en estos tiempos y en los que se avecinan.

En muy pocos años, todos los sistemas informáticos funcionarán así. En dos años estarán bastante generalizados. Para soporte de la función de marketing no hay que esperar, ya existen un buen número de servicios en esta modalidad. Vemos algunos: sistemas de emailing, sistemas de inteligencia competitiva, gabinetes de prensa 2.0, sistemas de analítica, formación, creadores de contenidos, gestión de la presencia en la Red, posicionamiento SEO, gestión de la reputación 2.0, viralidad, sites de comercio electrónico, sistemas de encuestas, sistemas CRM y muchos más.

Aunque algunos de ellos solapan servicios, lo normal utilizar varios servicios. Tiene su lógica, son muy útiles, sencillos y bastante baratos. También hay servicios genéricos que ya son muy utilizados, como Dropbox que provee espacio de disco en la Red, gestores de proyectos, generadores de infografías, ofimática, videoconferencia, etc. Todos estos servicios pueden contratarse por licencias de usuarios mensuales y en algunas ocasiones por los recursos consumidos (espacio en disco, por ejemplo).

Uno de los casos más utilizados son los servicios de emailing. Si usted quiere realizar estos envíos de correos electrónicos de forma profesional tiene que adquirir un software específico que le aporta todas la fases de ese proceso (creación, envíos y seguimiento) y la consumirá una serie de recursos concretos de su empresa (PC’s y/o servidores), además de instalarlo y configurarlo. Con esta modalidad, usted contrata el servicio, se conecta por la Web al proveedor y allí tiene todos los servicios comentados, sin inmovilizar recursos ni comprar software, ni instalarlo.

Al no invertir y ser de bajo precio (algunos gratuitos hasta un nivel de uso), si llegado un momento no está contento o encuentra otro servicio mejor, se cambia y ya está.

En dos años todos los servicios  informáticos serán así. En marketing no tenemos que esperar, ya hay muchos y los que están a punto de aparecer.

¿Por qué el 80% de los informes que se preparan en las empresas no los mira nadie? La gestión efectiva es simple

Que la gestión de las empresas es complicada nadie lo pone en duda. No era así en un inicio, Taylor y los que -piedra a piedra- fueron introduciendo la gestión científica de la empresa a base de desagregar eventos, -al tiempo- se les convirtió en complejidad y ésta introduce una dinámica más difícil de gobernar. El tiempo que lleva la recogida de los datos en las aplicaciones informáticas, el análisis posterior, la compleja toma de decisiones y su ejecución efectiva, tiene una duración excesiva. De la gestión visual inicial queda poco, ahora -con los tabiques- ya no se puede tener una visión de conjunto de la empresa. Conseguir reintegrar los hechos cuesta tiempo y muchos recursos y cuando nos acercamos a la visión de conjunto de lo que ha pasado ya es muy tarde. La cuestión es que poca gente se cuestiona el formato de la gestión actual y no me refiero a los que no la practican, sino a los que la practican ferviéntemente.

La gestión debe ser sencilla (que no es lo mismo que fácil). Cuando se complica en exceso, ya puedes empezar a pensar que te estás equivocando. Conozco algunas empresas que en un alarde de modernidad y comprensión de la necesidad de pasar a la gestión por  procesos, han creado unos procesos inmanejables y encorsetados. ¡Tampoco es eso! Hay que comprender que lo complicado es contrario a lo efectivo y eficiente.

Frecuentemente, cuando observo las aplicaciones informáticas que disponen las empresas, percibo un amasijo de procedimientos que se han dado por buenos en el tiempo y a los que se les ha incorporado la complejidad propia de cada empresa, creando una administración poco ágil que está enfocada a la preparación de informes (para la Hacienda Pública y para la dirección) que retrasa la toma de decisiones hasta el punto de que éstas ya han perdido cierta capacidad de sus posibilidades de mejora cuando se toman.

Creo que sería una buena idea repensar la gestión desde cero. Volver a la gestión visual de los procesos base, realizar el proceso de captura de la información, análisis y reacción casi en el mismo momento, sin tiempos muertos entre estas fases. Me da la impresión que en muchos casos -tal vez en la mayoría- no pasamos de la primera de ellas, la de captura de los datos y sólo reaccionamos cuando ya tenemos la pulmonía encima, cuando el primer estornudo se produjo hace muchos meses.

La gestión clave de la empresa se fundamenta en pocos hechos relevantes y esos deben ser percibidos y atendidos casi en tiempo real. No me refiero a la necesidad de utilizar cuadros de mando, sino en tener claro en lo que éstos deberían basarse de verdad. Los procesos clave son pocos y sencillos. A ellos debemos aplicar nuestra capacidad de análisis y respuesta rápida, el resto es complicación. Si no es así ¿Por qué el 80% de los informes que se preparan en las empresas no los mira nadie? Aunque pueda parecer una contradicción, los sistemas de gestión deberían ser más simples y sin embargo, debería aumentarse el análisis de la información clave y la síntesis del gran volumen de la información restante. Pasemos al siguiente escalón: menos informes y más información  simplificada para analizar, decidir y tomar acción.