Los avances en productividad vienen de la mano de las técnicas de desarrollo de software

La búsqueda de la productividad viene con frecuencia disfrazada de gestión del tiempo. Métodos, sistemas, programas de agenda y listas de cosas para hacer, etcétera, no han solucionado la cuestión a pesar que siempre que se aplica la racionalidad se logran mejoras, pero que se van olvidando con suma facilidad. Es como los ejercicios espirituales que realizábamos en el colegio, sus pretensiones de mejora de espíritu duraban hasta que salías al patio.

El futuro de la mejora de la productividad deberá venir por el camino del sistema de trabajo más que por técnicas de planificación-ejecución-recordatorio-replanificación. En el campo del desarrollo de software se ha avanzado mucho en este campo, puesto que es un trabajo que requiere dedicación, conocimiento, preparación para la acción, atención y concentración o -en caso contrario- la productividad se va hacia abajo y los errores hacia arriba.

Esperar que alguien esté en una situación productiva sin errores las ocho horas de su jornada es una estupidez, si se obtienen cinco horas productivas ya puedes darte con un canto en los dientes. Hay muchos autores que apuestan por una cierta procrastinación y no me extraña mucho. Los que hemos trabajado alrededor del desarrollo de software (indirectamente, en mi caso) sabemos que a más y mejor análisis menos horas de desarrollo hacen falta.

Parece ser que en jornadas de trabajo que entremezclan el análisis con interacción profesional con el resto de compañeros y realiza tramos horarios muy intensos -como esprints- que consiguen tasas de productividad y efectividad muy altas. No se trata tanto de velocidad como de intensidad en los momentos clave de la ejecución. Las técnicas que mostraron más eficiencia en las fábricas japonesas (JIT y sus derivados) -ahora adaptadas al desarrollo de software- han producido las mismas mejoras: agilidad es la clave.

Todas las nuevas técnicas se enfocan a aprovechar esos momentos en los que se nos olvida el reloj y hacemos el trabajo que sea porque estamos concentrados y disfrutando de su ejecución. Se saca más de dos horas en esa “zona” que en dos días de horario laboral.

En definitiva, se trata de pensar bien lo que tienes que hacer y poner todo en el asador en un espacio corto de tiempo. El sistema no es tan simple y requiere una labor de coordinación, pero parece que funciona y que es trasladable a otras áreas profesionales.

¿Por qué leemos -profesionalmente- tan poco?

La verdad que leemos muy poco tanto profesional como personalmente. Es una pena que lo veamos como un esfuerzo y no como un disfrute. Sin duda es una responsabilidad de los educadores y de los planes educativos de España. Hace años, en un viaje a Londres, observé en la National Gallery como unos educadores mostraban a un grupo de escolares cómo mirar un cuadro, centrándose en los principales tesoros que muestra ese gran museo. Para mí fue impactante, pues me di cuenta que yo necesitaba esas lecciones para poder estar delante de un cuadro apreciando todo lo que el autor quiso transmitir. El inglés para niños ayudó bastante y yo seguí a los excursionistas hasta que ya pareció un excesivo aprovechamiento por mi parte. Esa deficiencia la debemos compensar con formación y lectura a lo largo de la carrera profesional.

El problema de la actualización constante es complejo. Por una parte, debe existir una clara determinación en el profesional, pero también en las empresas. Si la falta está en ambas partes el peligro se acrecienta logarítmica mente. En estos tiempos de recortes la formación ha desaparecido, con el único presupuesto que gestiona la Fundación Tripartita como forma de recuperar lo pagado para formación en las cuotas sociales.

En la actualidad no se quiere “perder” el tiempo en formación, se desea que todo el tiempo operativo se esté en la brecha, aunque los resultados por falta de formación -entre otras causas- no sean los esperados. No se tiene visión sistémica ni de conjunto.

Para qué nuestra actualización no dependa de nadie, por nuestra cuenta debemos tener un sencillo plan formativo. Se puede implementar en cursos y en lectura de libros, documentos de Internet y publicaciones diversas. Con este plan, no sólo estaremos actualizados en nuestra materia, sino que también tendremos discurso, cuestión clave en el trabajo de comercialización.

Antes había a que esperar muchos años para que un libro interesante en inglés se tradujese, pero ahora son pocos meses lo que tarda en situarse en español, aunque para no depender del criterio comercial de las editoriales, lo mejor es poder -al menos- leerlos en inglés.

Para ver cómo está respecto a esta cuestión, eche un vistazo a su librería y cuente el número de libros que tiene, los que ha comprado en el último año. Si son pocos (menos de cuatro), usted corre el riesgo de no estar actualizado.

Si se disfruta de la profesión –como muchos dicen- , ¿por qué leen tan pocos libros para el desarrollo profesional?

Cómo conseguir que los demás logren sus objetivos y -al mismo tiempo- los tuyos

Para ser un gran manager hacen falta muchas cualidades y conocimientos. La principal es que tiene que conocer perfectamente la dinámica de los sistemas para entender que a todas las metas y objetivos se llega poco a poco, que son los pellizcos de especias los que dan buenos sabores y no las grandes dosis. No hay mucha formación para el management, todos actuamos arreglo a los buenos managers que hemos conocido, también de los malos para evitar parecernos a ellos, los libros que leemos y alguna formación complementaria. Sólo el tiempo, la experiencia y nuestro sentido de la mejora nos lleva a ser un buen manager. Tengo que decir que he conocido a algunas personas con la condición innata de los buenos pastores que no sólo te ayudan a conocerte como profesional, sino que colaboran en tu formación como personas. Estos brillantes no se prodigan mucho, pero haberlos “hailos”.

En la misión del logro de los objetivos es fundamental adoptar una postura potenciadora de las habilidades y profesionalidad de los empleados, de mejora paulatina sin agobiar, de buscar esos aspectos interiores que no suelen defraudar. Podríamos decir que los verdaderos managers trabajan sobre los básicos de las personas. Si alguien no cumple con lo esperado, más que presionarle para que pueda -mediante más acción- conseguir mayores resultados, hay que hacer que llegue al punto óptimo a base de pequeños empujoncitos que, cuando actúan sinérgicamente consiguen efectos inesperados. Aunque es una mezcla que explota desde el interior de los afectados, desde fuera sólo se actúa poniendo ingredientes para que mezclen en una efervescencia sorprendente.

Yo he utilizado todos los métodos, a veces fruto de mis propios defectos. A lo largo de treinta años he aprendido (trabajando en ambos lados, manager y supervisado) cómo conseguir que todos puedan entrar en la misma cuerda de intereses. Tampoco hay que olvidar que hay personas que tienen egos inagotables y que sus caracteres tienen que rodarse como piedras para poder formar parte de la vida de los equipos. No me refiero a los individualistas, ellos abren rutas solos y es bueno para las organizaciones tener a estos exploradores -sin martirizar a ambas partes-  intentando incrustarles en equipos donde no se sienten miembros.

Buscar nuevos formatos y fondos en adultos es muy difícil. Cambiar a las personas es muy complicado y poco productivo. Vale la pena basarse en los puntos fuertes existentes, aunque sean pocos y nada estándar en el éxito. Este es una enseñanza que he sacado a base de los errores que he cometido. El pensamiento apreciativo lo proclama desde hace tiempo, pero yo no lo conocí hasta hace seis años.

Cuando te encuentras con un vendedor que no es un superventas de gran personalidad, influencia, conocimientos, etcétera, pedirle resultados de superventas como si lo fuera es una estupidez. Seguro que tiene valores “explotables”  y si basa su estrategia de logro de objetivos sobre ellos llegarán en buena medida. La voluntad consigue casi siempre mucho más que la capacidad, aunque sea con más dificultad.

En el management falta dejar hacer, confiar (sin abandonar la responsabilidad y la gestión), falta carácter catalizador más que controlador. El estilo presionador y/o controlador no es el adecuado (aunque se esté ejerciendo sobre algún mal profesional), sobre todo porque ya hemos comprobado que no funciona. La mejor opción en este momento es la de constructor de profesionales y apalancador de virtudes.

 

Lo que no aportes en cuatro horas, no lo harás en ocho: menos tiempo y más intensidad

Otra vez a vueltas con la productividad. En la mayoría de las fábricas se ha conseguido una eficiencia muy alta. Los saltos importantes en la productividad sólo se consiguen con innovaciones importantes, el resto lo hace la mejora continua. Esa es la práctica manufacturera diaria y ha funcionado. Por lo tanto, cuando decimos que España debería aumentar su productividad nos estamos refiriendo a los trabajadores de “cuello blanco”. Es cierto, aquí es donde está el verdadero problema de la productividad puesto que la inmensa mayoría de trabajadores se encuentran encasillados en este apartado.

Las empresas (y los gobiernos) tenemos la creencia que los empleados deben trabajar ocho horas, al menos oficialmente. Este espacio de tiempo viene precisamente de los tiempos en que las fábricas dominaban el espacio empresarial y las ocho horas o más eran plenamente productivas: más horas más producción, proporcionalmente. Las personas eran asimiladas a las máquinas, si estaban “enchufadas” más tiempo, se producía más output.

Taylor introdujo un formato más productivo -por la especialización- pero que requería una mayor administración. La deriva ha sido de tal forma que el grueso de los empleados suponemos costes fijos y no variables como eran típicamente en el mundo manufacturero. Se requiere mucho empleado de “cuello blanco” para juntar todos los datos y sacar conclusiones de la producción, para venderla, para dar soporte a la misma, para cobrarla, etc.

Como pasó en la fabricación, se requiere que se introduzcan métodos que aumenten la productividad de los empleados que no son de fábrica en más de un 50% si no más. La buena noticia es que no será complicado darle un buen bocado a la ineficiencia y el despilfarro, a poco que estés diez minutos en una oficina ves cuatro o cinco formas de mejorar la productividad.

Hay herramientas y formatos de trabajo que también aportarían mejorar sustanciales. La gestión por procesos, el trabajo colaborativo, sistemas informáticos basados en el Cloud Computing, entre otras, facilitarían un trabajo orientado a los resultados y que ineludiblemente implican menos horas de trabajo, lo que supone ahorros para la empresa y mejoras para el empleado que tiene más horas para si mismo o para trabajar en otros sitios a un precio de hora más alto que al de ocho horas para el mismo empleador.

Para saber a qué lugar perteneces, tienes que alejarte. Nuevos países, nuevos trabajos

Hoy en día se está dando este fenómeno de la vida. La dinámica laboral tiene sus cosas. Unas veces por la cantidad de gente que está emigrando a otros países para trabajar y en otras ocasiones por otros que sienten sin rumbo en sus trabajos actuales. Ambas situaciones obligan a plantearse que es lo que uno quiere, de dónde es uno y a qué y a quién debemos lealtad.

Los nacionalismos mal entendidos por excesivo apego a la tierra y la permanencia en trabajos que no nos gustan -pero que nos remuneran adecuadamente- están tocando a su fin. Son fenómenos del siglo XX que sólo nos han traído guerras y situaciones de estrés y depresiones nerviosas por estar haciendo algo que no nos gusta durante muchos años.

Ha llegado el momento de la verdad. Una dura decisión que no respeta a nada ni a nadie y que requiere mucha valentía. A cambio,  nos aporta la fuerza del reconocimiento de qué lugar es el mejor para vivir (aunque el sol no brille como en tu tierra) y/o la de estar haciendo lo que queremos -al menos- en una buena parte del día. Soy plenamente consciente de la dificultad idiomática generalizada, pero ya no es por nosotros, es más que nada por nuestros hijos. Cada día hay nuevas empresas y profesionales que deciden llevar sus recursos allá donde más los pueden rentabilizar (por cierto, eso es ser emprendedor)

Los jóvenes lo tienen más claro que los de otras generaciones anteriores, aunque todavía lo tienen que poner en práctica en la mayoría de los casos.

Las costumbres de los países nórdicos son mucho más operativas -profesionalmente hablando- que los del sur. A los países más avanzados, aquellos que son más serios que nosotros y donde lo predecible reina, también les recordaría -por si es en este mundo donde están todos los mundos- el eslogan publicitario de Cruzcampo, que tiene diferentes visiones y aplicaciones al post: “A veces necesitamos un poco de Sur para no perder el Norte…”

Si alguien le dice que un vendedor de éxito se puede formar, es que le quiere vender un curso

Son muchas las opiniones al respecto. Algunos profesionales del coaching y de la formación –fundamentalmente- declarán afirmativamente esa posibilidad. No seré yo quien lo niegue categóricamente, pero lo que si haré es matizar esa afirmación, puesto que para las profesiones que requieren un perfil psicológico concreto o lo traes de casa o no hay nada que hacer. Es cierto que se puede mejorar y desarrollar al profesional, pero si no tienes las condiciones comerciales en el paquete genético será muy dificil que se consiga a un vendedor de éxito. Leo a algunos experimentados profesionales de la comercialización que comentan sobre los grandes resultados de la formación y el coaching, pero ni siquiera su gran experiencia puede llevar a vender sobre la media a quien no tiene las características base. Más tarde lo matizaremos.

Decir lo contrario es creer que cualquiera puede hacer de todo. Desgraciadamente todos sabemos que no es así. Quien puede a veces no tiene ganas y se le puede ayudar con una herramienta como el coaching. A quien tenga las bases se le puede mejorar su proceso operativo o añadir ciertos conocimientos. Incluso potenciar la confianza en sí mismo. Pero no podrá llegar a ser un buen vendedor, sólo un profesional correcto. ¡Claro que hay grados y niveles! Ahí estamos y cabemos todos, pero nada más.

La función de vendedor requiere de una gran capacidad de observación, de empatía con la problemática del Cliente, de conocimientos y capacidad de consejo, de interlocución, de relación personal, de educación, de inteligencia, de capacidad de influencia personal, de visión de conjunto de la situación, de relatar una historia coherentemente y bien estructurada, de planificación y de su ejecución, entre otras muchas. Si tuviese que resumir diría que se necesita la capacidad de obtener la confianza del Cliente (esta convencido que mejorará su situación/función con la solución y conocimientos del vendedor) y de no defraudar sus expectativas en el tiempo.

¿Se puede formar sobre lo anterior? Sólo en parte. Se puede mejorar o potenciar las habilidades, facilitar los elementos para que se produzca una motivación intrínseca en el profesional, incluso lograr un perfil mixto de habilidades que pueda llegar a ser operativo, pero nunca llegar a ser uno de esos buenos vendedores que crean una buena experiencia para los Clientes desde el primer momento de conocerles y que la mantienen durante muchos años después.

Sé que mucha gente no estará de acuerdo con estas afirmaciones. El problema es que en ventas -como en los idiomas- los certificados no sirven de nada, o hablas alemán o no lo hablas, por muchos títulos que tengas de la escuela de idiomas que sea. La formación y el coaching son herramientas muy importantes, catalizadores de las características de un perfil, descubridores de tesoros enterrados, pero el pefil psicológico está ahí y los niveles más profundos son bastante inaccesibles. Las técnicas y los procesos son mejorables, pero las habilidades (la creatividad, por ejemplo) de la otra parte -las del lóbulo derecho- no tanto.

Es como los profesores universitarios o de instituto, a todos se les supone el conocimiento base para dar clases, pero sólo unos pocos te hacen amar las asignaturas.

La primera información que tiene un Cliente potencial de nuestra empresa son los vendedores (al menos en cierto tipo de venta BtB). Esa será su primera y fundamental percepción. Si enviamos a un vendedor que sólo alcanza el nivel de pulcritud, nuestra empresa quedará envuelta en la masa indiferenciada de ofertantes.

Soy formador de vendedores, pero sólo puedo ayudar en las técnicas y en el proceso comercial. El resto viene con el ADN.

Perfil del Vendedor que se necesita ahora:

Parad de vender y empezad a atraer, conectar y compartir con los Clientes

Vendedor 2.0

Un consultor en 2012 es un vendedor con contenidos propios

Liderazgo en el departamento de ventas: ¡Si tú me dices ven, lo vendo todo!

¡Qué importante es el liderazgo en la venta! Tener un referente que te guíe y que no sólo te pida resultados. Que te reoriente cuando entras en la rutina y no ves dónde pueden estar los potenciales Clientes. Que te haga crecer como persona y profesional, dejándose ver en su acción de management  para que tengas referencias de un buen estilo de dirección. Que te cuente el porqué de las cosas. Por qué debes hacer esta acción o la otra. En definitiva, una dirección comercial que ejerza el liderazgo y a la que no quieras defraudar porque quieres seguir siendo miembro de ese club de profesionales que trabajan junto a él o ella.

Cuando un líder forma un equipo comercial y ejerce su función todo el mundo está dispuesto al máximo rendimiento. Es normal, el líder ayuda y plantea los retos en equipo. El trabajo es un continuo aprendizaje y el conjunto de las tareas es agradable, quieres que llegue el lunes y empezar de nuevo a formar parte del comando. Si tu inteligencia es retada adecuadamente (y el logro es posible) la motivación aparece sin más complicaciones. En el equipo hay profesionales de varios niveles y experiencia, de forma que hay otros sublíderes actuando y otros miembros están en formación. Es posible que nuestro cerebro de cazador siempre esté esperando a un líder, aunque el granjero lleve años ganando la partida.

Desde luego si me pides un objetivo, lo voy a conseguir. Si tú me dices ven al equipo, lo vendo todo…

Relaciones prematrimoniales Cliente-Proveedor: empezar el servicio antes de que te lo contraten

No, no es una técnica para hacerse el harakiri comercial. Es la única estrategia de prospección y generación de negocio que tiene sentido en este momento. En el pasado hubiese sido impensable comenzar a prestar un servicio sin que te lo contrataran, pero este momento es diferente. Lógicamente cuando me refiero al inicio del servicio, me estoy refiriendo a comunicar a un potencial Cliente -por diversos medios- una serie de conocimientos y prácticas, de forma que éste pueda contrastar la conveniencia indudable de la colaboración.

Es un formato de aproximación comercial más natural, pensando en el Cliente y sus problemas en el proceso de decisión. Hay que reconocer que en muchas ocasiones y dependiendo -claro está- del servicio o del producto, los Clientes han comprado un futuro sin unas bases sólidas de lo que adquirían. En mercados como el informático siempre ha sido así, lo que provoca que la aversión al riesgo del comprador produjese una inclinación a reducir el precio ante lo desconocido. A los consultores también nos pasa. La mayoría  de nuestros Clientes nos contratan más consultoría cuando nos conocen en profundidad  y han experimentado nuestra forma de trabajar. Es lógico, el mutuo conocimiento ayuda a un mejor aprovechamiento de las intervenciones.

Con las herramientas 2.0 (blogs, redes sociales, etc.) se puede comunicar antes que contactes a las empresas, cumpliendo así la regla de oro: no cuentes a quien contactes, sino que contacta a los que les cuentes. Es el principio que permitirá que des un segundo paso en el que –sin iniciar mercantilmente  el servicio- sí has realizado una introducción, una muestra de lo que puedes hacer. No es una demostración es un piloto del servicio.

Siempre tenemos miedo de llegar a contar demasiado, de vaciar el servicio de conocimiento, pero así es el cambio que se ha establecido. Los Clientes quieren conocernos mejor y nosotros a ellos, ¿por qué nos empeñamos en firmar contratos sin la información necesaria por ambas partes? Muchos de los fracasos en los proyectos es debido a la falta de un análisis adecuado. Los Clientes cuando no ven claro el éxito del proyecto intentan reducir el precio como mal menor. Si un buen análisis -con frecuencia- no se hace una buena oferta. Si juntamos mala oferta y precio reducido, no nos engañemos, el éxito está en peligro. debemos evitar este doble efecto reductor de la eficacia.

Para asegurar la relación entre Clientes y proveedores hace falta una relación prematrimonial, así descubriremos si estamos hechos el uno para el otro o no.

- ¿Qué le pasa a mi empresa doctor? – Nada grave, tiene reunionitis. Reduzca el número de reuniones y su duración

Debe ser un signo de los tiempos. Hay un gran número de reuniones ineficaces e ineficientes, debe de tratarse de una tendencia del mercado. Muchas empresas dicen sufrir inflación de reuniones y todos los consultores lo comentan. Son reuniones variopintas en cuanto a contenidos y asistentes. Son como un brainstorming desestructurado, en el que el resultado final lo tiene que conquistar el más interesado en que se llegue a una serie de conclusiones y objetivos. Las decisiones suelen ser eclécticas: “Juan tiene razón, aunque Pedro también la lleva. Vamos a hacer lo que Juan dice, pero los jueves y viernes haremos lo que Pedro ha comentado”.  Las discusiones pueden venir por si usamos tal herramienta o tal otra, más que sobre la estructura del contenido y el logro de los objetivos. El último que hable con asertividad se llevará el gato al agua, rompiendo toda la estrategia que estaba en marcha. Hay roles simpáticos como el que repite lo que ha dicho otro, pero como si se expusiera por primera vez; el que lo discute todo; el que no deja que le caiga ningún trabajo extra y un sinfín de comportamientos populares que hacen inútil la reunión. Aunque lo que se echa de menos de  verdad es que alguien la lidere.

Como guía de las reuniones efectivas, nos hemos permitido recopilar una serie de las mejores prácticas al respecto:

• Convocar las mínimas. No existe ningún método que se llame Dirección por Reuniones (Management By Meetings). Otra cosa en dirigir mediante conversaciones con los profesionales, pero en sesiones individuales
• Debe asistir quién tenga algo que aportar. El resto -si asiste- debe escuchar exclusivamente o responder si son interrogados
• El contenido debe ser planificado y por escrito, que será facilitado a los convocados
• El responsable de la reunión debe ejercer el liderazgo de la misma, otorgando y quitando la palabra, así como dirigiendo el avance de la reunión
• Las intervenciones de los asistentes serán cortas, de dos minutos como máximo
• Al finalizar, se levantará y se leerá un acta, breve y esquematizada, que incluirá las labores a realizar (o de las que se responsabiliza) por cada uno de los presentes. En la siguiente reunión, se comprobará lo realizado. En caso de no haberse realizado lo acordado de forma injustificada, se preguntará al afectado si va a volver a pasar lo mismo. En caso afirmativo se le invitará a dejar la reunión
• Los becarios y Erasmus deben atender y aprender, ya les llegará la hora de demostrar lo que valen después del proceso de aprendizaje
• La duración máxima será de 30 minutos
• Serán como reuniones por Twitter

Los humanos somos así. Nos gusta la relación y estar juntos, es como un juego -con frecuencia- poco operativo. Las reuniones deben ser como aquellas que veíamos en la serie “Canción triste de Hill Street” (Hill Street blues, originalmente) cuando a los policías se les asignaban destinos y zonas a patrullar para el día y sólo exponían verdaderos impedimentos o información de valor, todo ello en 10 minutos. Esa charla corta siempre acababa igual, el sargento les despedía con un: ¡Ah y tened cuidado ahí fuera!

El coaching en la empresa para la mejora de directivos y profesionales

Un actor premiado con un Goya comenta que no hubiese sido posible su buena actuación en la obra sin su coach. Una cantante reconoce que su coach le ha ayudado mucho en su nuevo disco. Un atleta con nueva marca habla de la gran aportación de la mejora de sus tiempos a su coach. Un escritor dedica su obra a su editor, sin el cual no hubiese escrito ese libro de éxito. Directivos que han encontrado su camino por el coaching y que ellos y sus empleados lo han agradecido. Miles de hijos dan las gracias a sus padres por haberlos acompañado en el camino de su formación como personas. Muchos consultores realizamos una suerte de coaching con los profesionales, sobre todo con los que están dispuestos a ser ayudados y quieren lograr sus metas.

El coaching trata de sacar lo mejor que hay en nosotros, compromiso, conocimiento, voluntad, habilidades dormidas, la fuerza interior, el estado de ánimo necesario para el cumplimiento de metas, entre otros valores.

Cuando un mentor deposita su confianza sobre nosotros, tensa nuestro compromiso para no defraudarle. Es una regla que llevamos incorporada en nuestro interior. El coach –a diferencia del mentor- ejerce de sistema interior, es un alter ego que nos plantea un diálogo positivo que lleva a parecidos compromisos.

He visto algunas sesiones de coaching más propias de un espectáculo de mentalismo, que simplemente recitaban buenas maneras directivas en forma de mantras. Es un problema grave, existe mucho amateur e intrusismo, cualquiera se puede autoproclamar coach. Cuando encuentras a un coach profesional eleva tus habilidades y experiencia y los pasos a dar hacia las metas se vuelven alcanzables. Según parece el sector se está regulando mediante homologaciones por parte de asociaciones reconocidas mundialmente, aunque sigue teniendo un acceso un tanto fuzzy.

Los buenos resultados en el coaching son cosa de dos, del coach y del coachee (entrenador y entrenado). Las dos partes deben tener capacidad, habilidades y voluntad de mejora, es un producto del conjunto. En el caso que alguna parte no reúna esos condicionantes, el coaching puede no dar los resultados deseables, pero -entonces- no será por su culpa.

Cuando quiera conseguir retos importantes, el coaching le puede ayudar. Es una gran ayuda que le acompañará en su intento de logro y sacará lo mejor que hay en usted, que suele ser mucho, más de lo que supone.

Se está convirtiendo en una tendencia, cada profesional tiene su propio entrenador que le ayuda a conseguir sus metas, a sacar el óptimo de su rendimiento. Como dice Jorge Valdano, el fútbol (y la mayoría de las actividades humanas, añado yo) es un estado de ánimo.