Oblíguese a innovar comercialmente ¿O no ve lo que está pasando?

Es un seguro de supervivencia, ya no es una ventaja sino una necesidad competitiva. Si no innova está señalado con la equis de “eliminar”. Es una cuestión de hábito y de tener personal con un perfil creativo. Con el tiempo cada vez le será más fácil innovar en cualquier área, como en la comercial que es la que nos importa aquí.

En varios posts hemos hablado de otras formas de facturar, de otros tipos de ingresos, de nuevos sistemas de precios, de múltiples canales integrados, de nuevos formatos de comunicar con los Clientes, de envases que hacen al producto diferente, incluso de vendedores que se incorporan como parte del producto o servicio, todo eso es innovación comercial. Se trata de acostumbrarse a pensar fuera de lo habitual.

Supongo que en la escuela se va a promocionar las habilidades creativas, esas son las que nos sacarán de la situación tarde lo que tarde. Si su empresa carece de creatividad o de las técnicas que la hace emerger, le sugiero este método: ponga a sus empleados en un situación comprometida (es una simulación, ¡cuidado! Que todo el mundo está sensible por la situación), y verá como el cerebro empieza a enviar impulsos eléctricos por sus redes neuronales en forma de soluciones innovadoras. No falla nunca, estamos preparados para eso, lo que pasa es que se nos había olvidado por la falta de las situaciones adecuadas.

Elija un tema, diseccione sus componentes, elimine los elementos tradicionales, ponga un objetivo y pida cómo conseguirlo sin usar las piezas eliminadas. La primera vez costará (todo cerebro se resiste a lo desconocido), pero al poco tiempo verá como surgen las ideas y cómo puede conseguir lo que se propone de forma diferente a la tradicional y lo que es infinitamente mejor: es usted el único que se propone hacerlo, aunque en el mundo hay mucha gente en su mismo proceso y esa ventaja le durará poco, tal vez días.

Los productos, la forma de llevarlo hasta el Cliente (se habla mucho de la micrologística como el futuro de los kioscos de prensa y revistas actuales), en el sistema de tarifas (como las compañías low cost que hacen lo contrario que las tradicionales: los primeros billetes que venden son muy baratos y los últimos muy caros), en el ecosistema de distribución, en los canales de comunicación o en la mezcla de venta 2.0 y venta personal. Todas las áreas del marketing, las ventas y la atención al Cliente tienen posibilidades de innovar. No importa que sea a base de tecnología, de mejoras en los procesos, en los enfoques estratégicos, en los análisis de Clientes, en el management comercial, más ventas, menos costes ¡Innova o revienta! No hay más tiempo ni más excusas, la carrera empezó hace años y no estábamos en la línea de salida.

La venta consultiva que necesitamos no es la venta consultiva que conocemos

Hay muchas metodologías de ventas, casi todas orientadas a la venta compleja. En este momento de crisis comercial y de cambio del proceso de venta general vuelven a aparecer las metodologías para ver si pueden conseguir más usuarios o por si todavía podría crearse alguna nueva. Una de ellas y muy conocida es la Venta Consultiva. Desde luego no es nueva ni mucho menos, tiene ya más de 25 años desde que Hanan le puso nombre. Nació como contrapartida de la venta transaccional. Busca crear una relación porque aporta más valor que la mera transacción donde el comprador asume toda la responsabilidad de la operación (caveat emptor). La venta consultiva asume una involucración al recomendar y aconsejar en un sentido u otro en cuanto a productos, opciones y circunstancias de las operaciones, pero siempre circunscritos a ese tiempo y materia: la operación

Algunas voces autorizadas hablan de la obsolescencia de la venta consultiva y es una pena porque todavía no se ha empleado con la intensidad necesaria y ya queremos enterrarla. Es un problema que tenemos por estos lares, obsoleteamos las metodologías sin haberlas utilizado excepto en ciertos sectores y ciertos barrios. Mucha gente piensa que este tipo de venta se centra en aconsejar al Cliente lo que más le conviene y la justificación en forma de retorno de las diferentes opciones, pero hay un punto débil en esta creencia: que siempre recomiendas tu producto. Es como si en un ambulatorio prescribieran los visitadores médicos de los laboratorios en lugar de los médicos (algunos pensarán que eso es lo que pasa…). Si no existe independencia en el diagnóstico, la prescripción no es válida ni es reconocida como la de un experto, la de un consultor que tiene su valor añadido en la misma.

La venta consultiva todavía tiene más recorrido, pero hay que precisarlo de nuevo e incorporar los añadidos que la actualizan para que aporte soluciones en la actualidad. Pienso lo mismo de otras metodologías de venta que han tenido éxito y muchos seguidores. No hace falta “matarlas” se pueden actualizar acumulando sus fundamentos a ciertas novedades. No tiene sentido cambiar los nombres para entrar en nuevas metodologías, una cosa es ayudar a la venta y otra al negocio editorial.

La venta consultiva requiere que el vendedor sea parte activa del servicio, demanda mayor involucración del vendedor a lo largo del proyecto y posteriormente al mismo, que aporte un conocimiento a los usuarios del producto/servicio, que sea un factor de la viabilidad de los objetivos marcados por el Cliente potencial. ¡Vamos, un consultor-vendedor de verdad! No se trata de modificar tu tarjeta de visita, eso tiene muy poco recorrido. Se trata de comprender que la función comercial ha cambiado y que los Clientes no quieren ser arrastrados al pedido sino motivados a la firma.

Los avances en productividad vienen de la mano de las técnicas de desarrollo de software

La búsqueda de la productividad viene con frecuencia disfrazada de gestión del tiempo. Métodos, sistemas, programas de agenda y listas de cosas para hacer, etcétera, no han solucionado la cuestión a pesar que siempre que se aplica la racionalidad se logran mejoras, pero que se van olvidando con suma facilidad. Es como los ejercicios espirituales que realizábamos en el colegio, sus pretensiones de mejora de espíritu duraban hasta que salías al patio.

El futuro de la mejora de la productividad deberá venir por el camino del sistema de trabajo más que por técnicas de planificación-ejecución-recordatorio-replanificación. En el campo del desarrollo de software se ha avanzado mucho en este campo, puesto que es un trabajo que requiere dedicación, conocimiento, preparación para la acción, atención y concentración o -en caso contrario- la productividad se va hacia abajo y los errores hacia arriba.

Esperar que alguien esté en una situación productiva sin errores las ocho horas de su jornada es una estupidez, si se obtienen cinco horas productivas ya puedes darte con un canto en los dientes. Hay muchos autores que apuestan por una cierta procrastinación y no me extraña mucho. Los que hemos trabajado alrededor del desarrollo de software (indirectamente, en mi caso) sabemos que a más y mejor análisis menos horas de desarrollo hacen falta.

Parece ser que en jornadas de trabajo que entremezclan el análisis con interacción profesional con el resto de compañeros y realiza tramos horarios muy intensos -como esprints- que consiguen tasas de productividad y efectividad muy altas. No se trata tanto de velocidad como de intensidad en los momentos clave de la ejecución. Las técnicas que mostraron más eficiencia en las fábricas japonesas (JIT y sus derivados) -ahora adaptadas al desarrollo de software- han producido las mismas mejoras: agilidad es la clave.

Todas las nuevas técnicas se enfocan a aprovechar esos momentos en los que se nos olvida el reloj y hacemos el trabajo que sea porque estamos concentrados y disfrutando de su ejecución. Se saca más de dos horas en esa “zona” que en dos días de horario laboral.

En definitiva, se trata de pensar bien lo que tienes que hacer y poner todo en el asador en un espacio corto de tiempo. El sistema no es tan simple y requiere una labor de coordinación, pero parece que funciona y que es trasladable a otras áreas profesionales.

¿Qué desean los Clientes de un vendedor, además de buenos productos/servicios?

Los Clientes se mueven hacia la compra (y todos nosotros cuando nos sentimos motivados a comprar) por dos motivos fundamentales: porque tienen un problema que necesitan resolver o porque quieren conseguir una situación mejor. Todo el resto de motivos se resumen en estos, incluso los inconfesablemente personales pasan -al final- por estas claves, aunque las aderecen de egoísmo y codicia personal frente a los intereses de la empresa.

Para conseguir que un Cliente tenga la percepción de que se encuentra en una de esas dos situaciones, el vendedor debe cumplir su misión y lo hará por medio de cuatro fuentes tipo: por su conocimiento, por las técnicas de venta que emplea, por su capacidad de influencia y obtención de confianza ante el Cliente. Cada profesional ponderará cada factor según su perfil y el del Cliente, aunque todos deberán aplicarse, variando su importancia según la fase del proyecto.

Lo que hemos mencionado no es cualquier cosa, es muy complicado con elementos que se pueden aprender y algunas condiciones que vienen en el ADN. Se puede aprender a bailar, incluso llegar a tener cierta gracias, pero ser Fred Astaire es muy complicado.

Como la función del vendedor profesional ha cambiado, cada vez son más las características que se necesitan -tanto en cantidad como en calidad- y los conocimientos psicológicos que debe tener más elevados y no estoy hablando de truquitos y técnicas de cursillo de los sesenta. El entorno empresarial actual -y me temo que el de bastantes años- es muy complejo y restrictivo, la confianza y persuasión del vendedor profesional deben ser las de un médico de prestigio. Es un buen símil, en muchas ocasiones van a poner la vida de su empresa en tus manos.

En un entorno tan complejo como el actual, llegar y obtener la atención de los decisores de tal forma que dejen de hacer lo que están haciendo para abrir el proyecto que tu propones, es sumamente difícil. Llegar a este nivel requiere una alta cualificación profesional, recibir a un vendedor que simplemente repite una serie de argumentos que ha leído en la guía de ventas (si es que ha tenido esa suerte) y que bien podía haber enviado por correo sin ninguna merma informacional, provoca un rechazo total para un buen periodo de tiempo.

El vendedor debe tener controles sobre su actuación y la respuesta del Cliente y los decisores implicados. Si ve que no progresa, que no se incorpora al staff de la empresa de forma temporal, es que no te respetan y no te seleccionarán como proveedor.

Si no existiese la cortesía y la educación, a los Clientes potenciales les gustaría preguntarte cuando les llamas para concertar una visita: ¿Por qué debo dejar lo que estoy haciendo para atenderte a ti? La respuesta es la clave.

¿Por qué leemos -profesionalmente- tan poco?

La verdad que leemos muy poco tanto profesional como personalmente. Es una pena que lo veamos como un esfuerzo y no como un disfrute. Sin duda es una responsabilidad de los educadores y de los planes educativos de España. Hace años, en un viaje a Londres, observé en la National Gallery como unos educadores mostraban a un grupo de escolares cómo mirar un cuadro, centrándose en los principales tesoros que muestra ese gran museo. Para mí fue impactante, pues me di cuenta que yo necesitaba esas lecciones para poder estar delante de un cuadro apreciando todo lo que el autor quiso transmitir. El inglés para niños ayudó bastante y yo seguí a los excursionistas hasta que ya pareció un excesivo aprovechamiento por mi parte. Esa deficiencia la debemos compensar con formación y lectura a lo largo de la carrera profesional.

El problema de la actualización constante es complejo. Por una parte, debe existir una clara determinación en el profesional, pero también en las empresas. Si la falta está en ambas partes el peligro se acrecienta logarítmica mente. En estos tiempos de recortes la formación ha desaparecido, con el único presupuesto que gestiona la Fundación Tripartita como forma de recuperar lo pagado para formación en las cuotas sociales.

En la actualidad no se quiere “perder” el tiempo en formación, se desea que todo el tiempo operativo se esté en la brecha, aunque los resultados por falta de formación -entre otras causas- no sean los esperados. No se tiene visión sistémica ni de conjunto.

Para qué nuestra actualización no dependa de nadie, por nuestra cuenta debemos tener un sencillo plan formativo. Se puede implementar en cursos y en lectura de libros, documentos de Internet y publicaciones diversas. Con este plan, no sólo estaremos actualizados en nuestra materia, sino que también tendremos discurso, cuestión clave en el trabajo de comercialización.

Antes había a que esperar muchos años para que un libro interesante en inglés se tradujese, pero ahora son pocos meses lo que tarda en situarse en español, aunque para no depender del criterio comercial de las editoriales, lo mejor es poder -al menos- leerlos en inglés.

Para ver cómo está respecto a esta cuestión, eche un vistazo a su librería y cuente el número de libros que tiene, los que ha comprado en el último año. Si son pocos (menos de cuatro), usted corre el riesgo de no estar actualizado.

Si se disfruta de la profesión –como muchos dicen- , ¿por qué leen tan pocos libros para el desarrollo profesional?

Mandar, dirigir y preguntar: fases de la evolución del management

El management es una difícil técnica y -al mismo tiempo- arte impregnado de relaciones humanas donde afecta tu perfil psicológico y el del resto de implicados. En un principio la clave era mandar, obligar a realizar una tarea desagradable en la forma y tiempo adecuada. En la evolución del management llegamos al momento de dirigir, orientar hacia un objetivo, permitir las aportaciones del empleado y pensando mucho más en el trabajador. Ya no son órdenes, pero son objetivos e indicaciones. En definitiva, una forma más humana de ordenar lo que tenemos que hacer, pero que permite la opinión del que lo va a ejecutar, aunque sigue –en buena parte- manteniendo el control.

La sociedad ha progresado y las personas no admitimos bien que nos digan los que tenemos que hacer. Para conseguir que nos centremos en una tarea debemos ser nosotros mismos quien lo decida y -por lo tanto- el management debe provocar ese proceso de forma indirecta, filtrado por la mente del empleado, ejecutado in situ e interiorizadas hasta conseguir que sean decisiones propias. No sé si es la mejor forma, pero es la única manera viable para la forma de ser de los humanos en este siglo.

Ahondando en el procedimiento, hay un método que es absolutamente adecuado para su aplicación práctica: son las preguntas. Mediante esta técnica se inician en la persona supervisada una serie de cadenas de procesos que acaban siendo preguntas propias que llegan a respuestas y conclusiones propias.

Como pasa en la venta, la excesiva exposición, el intento de venta forzando la psicología del potencial comprador  produce objeciones, produce rechazo o –el menos- pone a los sistemas de defensa en alerta. Si se hacen preguntas se lanzan una serie de procesos internos que el comprador no toma como ajenos y llega a las mismas conclusiones que en la venta tradicional se querían imponer.

En las relaciones laborales pasa igual, hay que preguntar para conseguir que el trabajador llegue a un punto interior que le orienta hacia el objetivo de la forma adecuada. Claro está que esto no es magia, que hay que saber preguntar y que las preguntas a veces caen en campos baldíos, pero por lo general funciona porque es una llamada a la razón.

Las preguntas siempre tienen respuesta, aunque frecuentemente tardan en observarse, es un proceso lento para respuestas estratégicas, de cambio de comportamiento. ¡Ah! También funciona en casa…

Cómo conseguir que los demás logren sus objetivos y -al mismo tiempo- los tuyos

Para ser un gran manager hacen falta muchas cualidades y conocimientos. La principal es que tiene que conocer perfectamente la dinámica de los sistemas para entender que a todas las metas y objetivos se llega poco a poco, que son los pellizcos de especias los que dan buenos sabores y no las grandes dosis. No hay mucha formación para el management, todos actuamos arreglo a los buenos managers que hemos conocido, también de los malos para evitar parecernos a ellos, los libros que leemos y alguna formación complementaria. Sólo el tiempo, la experiencia y nuestro sentido de la mejora nos lleva a ser un buen manager. Tengo que decir que he conocido a algunas personas con la condición innata de los buenos pastores que no sólo te ayudan a conocerte como profesional, sino que colaboran en tu formación como personas. Estos brillantes no se prodigan mucho, pero haberlos “hailos”.

En la misión del logro de los objetivos es fundamental adoptar una postura potenciadora de las habilidades y profesionalidad de los empleados, de mejora paulatina sin agobiar, de buscar esos aspectos interiores que no suelen defraudar. Podríamos decir que los verdaderos managers trabajan sobre los básicos de las personas. Si alguien no cumple con lo esperado, más que presionarle para que pueda -mediante más acción- conseguir mayores resultados, hay que hacer que llegue al punto óptimo a base de pequeños empujoncitos que, cuando actúan sinérgicamente consiguen efectos inesperados. Aunque es una mezcla que explota desde el interior de los afectados, desde fuera sólo se actúa poniendo ingredientes para que mezclen en una efervescencia sorprendente.

Yo he utilizado todos los métodos, a veces fruto de mis propios defectos. A lo largo de treinta años he aprendido (trabajando en ambos lados, manager y supervisado) cómo conseguir que todos puedan entrar en la misma cuerda de intereses. Tampoco hay que olvidar que hay personas que tienen egos inagotables y que sus caracteres tienen que rodarse como piedras para poder formar parte de la vida de los equipos. No me refiero a los individualistas, ellos abren rutas solos y es bueno para las organizaciones tener a estos exploradores -sin martirizar a ambas partes-  intentando incrustarles en equipos donde no se sienten miembros.

Buscar nuevos formatos y fondos en adultos es muy difícil. Cambiar a las personas es muy complicado y poco productivo. Vale la pena basarse en los puntos fuertes existentes, aunque sean pocos y nada estándar en el éxito. Este es una enseñanza que he sacado a base de los errores que he cometido. El pensamiento apreciativo lo proclama desde hace tiempo, pero yo no lo conocí hasta hace seis años.

Cuando te encuentras con un vendedor que no es un superventas de gran personalidad, influencia, conocimientos, etcétera, pedirle resultados de superventas como si lo fuera es una estupidez. Seguro que tiene valores “explotables”  y si basa su estrategia de logro de objetivos sobre ellos llegarán en buena medida. La voluntad consigue casi siempre mucho más que la capacidad, aunque sea con más dificultad.

En el management falta dejar hacer, confiar (sin abandonar la responsabilidad y la gestión), falta carácter catalizador más que controlador. El estilo presionador y/o controlador no es el adecuado (aunque se esté ejerciendo sobre algún mal profesional), sobre todo porque ya hemos comprobado que no funciona. La mejor opción en este momento es la de constructor de profesionales y apalancador de virtudes.

 

De aquellos pedidos que cubrían hasta el ego, a la cantidad actual que no cubre ni el mes

Ya lo he comentado en alguna ocasión, pero ahora lo vuelvo a hacer porque la Venta Compleja -tal como la conocemos- está a punto de desaparecer y quiero rendir homenaje a aquellos que luchaban la venta como un proyecto personal y el logro del pedido era la culminación de su ego. No se trata de los profesionales, ni siquiera de las empresas. Es que no hay margen para un proceso comercial caro.

Recuerdo un día viajando de vuelta de otra ciudad donde había conseguido un pedido de importancia, de esos que llevan dos cifras antes del punto que expresaba los millones de cuando reinaban las pesetas. Me había costado más de ocho meses y lo deposite en el asiento de atrás como si se tratase del pasajero al que conduciría al destino que desease. Aquellos cientos de kilómetros me pasaron en un instante, la adrenalina y no se cuantas hormonas más circulaban por mis venas. Aquel par de hojas dentro de un sobre había sido una lucha de profesionales y marcas, aunque un fuerte componente psicológico había vinculado la decisión del Cliente hacia nuestra propuesta. El decisor quería estar seguro de lograr sus objetivos y sintió que con nosotros tenía esa seguridad. No se equivoco, tampoco se hubiese equivocado con un par de proveedores más, pero ahí nuestro trabajo ejecuto la estrategia correcta. Recuerdo todos los pedidos que supusieron una lucha y que finalmente se lograron como si hubiese sido ayer. Algunos fueron importantes, de esos que superan los 300 k€, incluso de los que superan los 600k€. Así mediamos la importancia del pedido por k$ en una conversión compleja de dólares a pesetas que no era utilizando -desde luego- el cambio del día, habían márgenes locales y de la corporación metidos por allí.

Desgraciadamente (quién sabe, tal vez, afortunadamente) esa época pasó. Ahora los pedidos son pequeños y hay que contar con su agregado para alcanzar cifras parecidas a las mencionadas. El proceso de venta ha cambiado, el número de pedidos/operaciones que se necesitan es talque nos parecemos más a un dependiente de unos grandes almacenes (con todos los respetos, que hay grandes profesionales en ellos) que a aquellos vendedores de grandes cuentas que antaño dominaban los despachos de los directivos.

Definitivamente, todo el proceso comercial y su gestión ha cambiado, incluido los profesionales. Si aquel motor para la acción que era el ego del logro de un pedido, de culminar un proyecto complejo y poco estructurado, de la capacidad de influencia y de la ejecución de las técnicas de la guerra que hubieran hecho sentir en casa a Sun Tzu y a von Clausewitz, cómo vamos a motivar (maldita palabra) a los profesionales inmersos en una rutina que consigue miles de pequeños pedidos que acaba por no conocer en detalle.

Cada día admiro más a los actores, todavía a aquellos que tenían dos funciones por día. ¿Cómo se puede comenzar y terminar dos veces una misma actuación en el tramo horario que va de la tarde noche a la media noche? Es un esfuerzo psicológico inasumible sin acabar para atar. El proceso de venta tiende hacia esa función doble por día. No es trabajo para grandes actores ni para obras complejas de interpretar.

Para eliminar la resistencia al cambio y a las innovaciones en su organización

Es una reacción consustancial al ser humano, pero a unos les da más fuerte que a otros. Hay quien necesita innovaciones o entra en una fase de aburrimiento profesional y hay otros que llevarían manguitos todavía aunque escribieran sobre un teclado de ordenador. Si me permiten una sugerencia, despréndase de éstos o lastrarán su organización hasta su extinción. Si consigue una organización orientada al cambio continuo con cambios que no alteran el día a día, pero que suponen cambios nominales mezclados con cambios efectivos, sus empleados se acostumbran a viajar con mochila y no con maleta, nunca se resistirán a las novedades, las mejoras y las innovaciones.

El perfil de los que sienten aversión al cambio es  -desgraciadamente- bastante irreversible, nunca son los mejores ni los líderes, son aquellos profesionales peor dotados y con miedo a competir en buena lid. En la mayoría de las ocasiones lo que verdaderamente esconde su negativa al avance y al progreso. Tienen una situación bastante relajada que ven amenazada con el cambio. Otras veces no es un problema de capacidad y sólo quieren mantener un estatus insignificante -jefe del grupo del Alto Palancia- que se eliminaría ante cualquier intento de la organización por optimizar la estructura jerárquica y como lo saben, se defienden como gato panza arriba.

En mi teoría de la necesidad de la empresa comando, no se puede admitir la resistencia al cambio y esto no puede ser impuesto, se consigue por entrenamiento, por mantener un sistema de cambio constante en el que se tiene la percepción de que el cambio es normal y por tener colaboradores con un alto coeficiente de inteligencia. Para finalizar el líder aporta al grupo (comando) cohesión, liderazgo no jerarquía y las condiciones para la motivación que los miembros convertirán en propia.

Se ha iniciado un proceso malvado en algunos aspectos que va a depurar las estructuras de las empresas, aquellos profesionales que se resisten a los cambios sistemáticamente, que no utilizan los sistemas de información, que no piensan cómo la empresa podría mejorar, etcétera, van a ser los primeros sacrificados.

Introduzca cambios en su vida, cambie de forma de vestir, de hábitos, de alimentación, de la ruta para ir al trabajo, entre otros cambios menores, y verá como se va acostumbrando al cambio.

Los destrozadores de agendas perjudican la productividad de todos

Los italianos llaman mezzo apuntamento a las citas informales, ¡vaya! Que igual van que no van, pero que ambas partes tienen la libertad de no respetar la cita. Es un “igual me acerco”. En la actualidad, hay muchas citas que -sin llegar al mezzo apuntamento- no son respetadas, provocando una alteración de un montón de agendas en un efecto dominó.

Diez minutos antes de una cita te llaman para pasar a otro día la cita. En otros casos te piden tus días disponibles y tardan semana y media en responderte, con lo que has estado parado o ya puedes empezar a cambiar tu agenda y la de los que habían cerrado contigo reuniones. Hay más posibilidades, como las reuniones de varios asistentes, pero que finalmente no acuden algunos que -además- son los más importantes, teniendo que volver a celebrar la reunión.

Estas buenas prácticas que van mezcladas con la formalidad y la seriedad ¡Vamos, con la educación que viene de casa! Son muy importantes. La innovación y la proximidad al caos actual no debe significar que no debamos tener una serie de reglas de actuación. En caso contrario todos perdemos mucho tiempo, que vale tanto dinero como el de los que cambian ligeramente su agenda y la de los demás.

Todavía es más grave cuando tiene que desplazarte fuera de tu ciudad. En algunas ocasiones he ido a Madrid a realizar una visita de prospección y dejamos de confirmar la visita puesto que dábamos muchas facilidades para el cambio de fecha (y ya teníamos los billetes). Al llegar al lugar, el directivo en cuestión no estaba, todavía hay mucha gente que no utiliza agenda aunque parezca mentira, sobre todo en departamentos técnicos. Después de la decepción y de pensar cómo aprovechar el día en Madrid (laboralmente hablando), vuelves a pensar cuando puedes quedar nuevamente con ese profesional, pero una nueva decepción te está esperando. Al sujeto en cuestión le da vergüenza ponerse al teléfono y no está para los restos. Es decir, encima que te deja colgado, no te llama para disculparse y renovar la cita, sino que no quiere ponerse al teléfono ¡Grandioso!

El objetivo de este post es hacer ver a los profesionales que sufren de agenda dinámica que recuperen el orden, que cada cambio supone una cadena de cambios de agendas en sus contactos y que todos estamos para aprovechar el tiempo. Lógicamente, siempre hay verdaderos problemas que por causa mayor obligan a cambios, pero eso es otra cosa.