¿Por qué leemos -profesionalmente- tan poco?

La verdad que leemos muy poco tanto profesional como personalmente. Es una pena que lo veamos como un esfuerzo y no como un disfrute. Sin duda es una responsabilidad de los educadores y de los planes educativos de España. Hace años, en un viaje a Londres, observé en la National Gallery como unos educadores mostraban a un grupo de escolares cómo mirar un cuadro, centrándose en los principales tesoros que muestra ese gran museo. Para mí fue impactante, pues me di cuenta que yo necesitaba esas lecciones para poder estar delante de un cuadro apreciando todo lo que el autor quiso transmitir. El inglés para niños ayudó bastante y yo seguí a los excursionistas hasta que ya pareció un excesivo aprovechamiento por mi parte. Esa deficiencia la debemos compensar con formación y lectura a lo largo de la carrera profesional.

El problema de la actualización constante es complejo. Por una parte, debe existir una clara determinación en el profesional, pero también en las empresas. Si la falta está en ambas partes el peligro se acrecienta logarítmica mente. En estos tiempos de recortes la formación ha desaparecido, con el único presupuesto que gestiona la Fundación Tripartita como forma de recuperar lo pagado para formación en las cuotas sociales.

En la actualidad no se quiere “perder” el tiempo en formación, se desea que todo el tiempo operativo se esté en la brecha, aunque los resultados por falta de formación -entre otras causas- no sean los esperados. No se tiene visión sistémica ni de conjunto.

Para qué nuestra actualización no dependa de nadie, por nuestra cuenta debemos tener un sencillo plan formativo. Se puede implementar en cursos y en lectura de libros, documentos de Internet y publicaciones diversas. Con este plan, no sólo estaremos actualizados en nuestra materia, sino que también tendremos discurso, cuestión clave en el trabajo de comercialización.

Antes había a que esperar muchos años para que un libro interesante en inglés se tradujese, pero ahora son pocos meses lo que tarda en situarse en español, aunque para no depender del criterio comercial de las editoriales, lo mejor es poder -al menos- leerlos en inglés.

Para ver cómo está respecto a esta cuestión, eche un vistazo a su librería y cuente el número de libros que tiene, los que ha comprado en el último año. Si son pocos (menos de cuatro), usted corre el riesgo de no estar actualizado.

Si se disfruta de la profesión –como muchos dicen- , ¿por qué leen tan pocos libros para el desarrollo profesional?

“Podar” varias veces nuestra carrera profesional es saludable

Soy consciente que no es el mejor momento para este consejo, aunque si lo hubiésemos aplicado hace años estaríamos en mejor situación. De todas formas es un buena sugerencia para el el futuro, para cuando pase el nubarrón de la crisis. Los visionarios sí que lo harán, será la forma de asegurar su futuro.

Cuando digo podar me refiero cortar con una línea profesional y empezar con otra para volver arrancar con más fuerza. Como pasa en los árboles y arbustos, llega un momento que las ramas se hacen largas y débiles, tendiendo a dirigirse hacia al suelo. Cuando una carrera profesional ha llegado a un punto -en mi opinión sobre los diez años-, el profesional ha aprendido la mayoría del total de esa circunstancia y también ha dado todo su potencial profesional.

Aquí se premia una larga carrera en un mismo puesto y empresa, pero en EEUU se valoran las carreras con diversidad de puestos y empresas, dentro de unos niveles de management claro está. Se supone que quien ha desarrollado varios puestos ha obtenido una gran riqueza de experiencias de valor que le ayudará para otros cargos. Sus conocimientos tienen un espectro más amplio y tienen una habilidad especial e imprescindible: gestionan los logros a través de las personas.

Por otra parte, la motivación intrínseca es muy difícil de ser mantenida de forma continuada. Lo normal es que los cambios profesionales nos planteen un reto y/o por otra parte cierta angustia, dependiendo de nuestras capacidades y de las responsabilidades del nuevo empleo. No se puede esperar estar motivado en un mismo empleo durante más de diez años, es una ilusión laboral. La continuidad en un puesto a lo largo de toda una vida laboral -como era la meta laboral de hace años- es algo impensable en nuestros días.

Deberíamos encontrar la parte positiva del cambio laboral y disfrutar la novedad por encima de los inconvenientes y las incomodidades, es una postura inteligente y positiva. Además, nos engrandece profesionalmente, nos abre la mente y la visión de conjunto, pero lo mejor es que nos prepara para seguir aprendiendo.

Storytelling: el secreto de los cantantes de más de setenta años es la letra de sus canciones

 Los cantantes  legendarios siguen cantando a los setenta años y más allá. Su experiencia es clave ¡cierto! Pero su voz se ha mermado, aunque mantienen su saber cantar con más técnica que potencia. Un recurso habitual en convertirse en más dicceur que cantante. Su éxito no mengua ¿Cuál es el secreto de esos profesionales? No hay ninguna duda: las letras de las canciones que cantan. Son relatos con propósito, son microrelatos de la vida y eso no requiere de efectos digitales. Tony Bennet, Roberto “el polaco” Goyeneche, Nacha Guevara, hasta el mismo Serrat son casi eternos, cantan o han cantado hasta más allá de los setenta. La edad y sus inconvenientes sólo les merma en una pequeña parte de su aportación, pero las letras, el mensaje está por encima y por eso permanecen.

Deberíamos aprender de ellos. Nuestros relatos profesionales no sólo deben estar soportados por la juventud. En caso contrario el tiempo nos acabaría sacando del mercado a una edad en la que la experiencia nos hace estar en plenitud. Una buena historia es transversal, te escuchan todo el espectro de edades y a lo largo de muchos años.

A todos nos han contado buenas historias. No importa si ha sido en vivo o en una película, si han sido amigos en un bar o en casa. Los buenos relatos no se olvidan y los hemos incorporado a nuestra actuación. En el mundo de la empresa falta desarrollar las habilidades de storytelling, nos vendría bien para la actividad comercial y la función directiva.

Cuando un profesional utiliza el storytelling para presentar sus productos o servicios, para conseguir un empleo o para conseguir más rendimiento de sus supervisados, su potencial temporal para el desarrollo de su profesión se alarga más de 20 años de forma efectiva.

El poder de los relatos es inagotable. Nuestro cerebro está cableado para ello, no hay herramienta más poderosa para los profesionales y debemos completar nuestra formación en esta técnica que roza el arte, puesto que no se incluyo en los planes formativos a los que nos sometieron.

Si profundizan en el sorytelling les aseguro que no usarán el Powerpoint ni ninguna otra herramienta de presentaciones, su relato conseguirá la máxima atención y no harán falta más distracciones.

 

En su empresa hay funciones directivas que sólo requieren de tres horas a la semana: el management como servicio

 Si se compra un generador eléctrico piense que cuando lo arranque la energía que no consuma en ese momento se perderá. Si su consumo puede ser alto en un momento determinado del día, el generador deberá poder abastecer esa puntual potencia requerida, pero el resto del día -de menor consumo- estará desperdiciado y le acarreará un coste superfluo. ¡Pues lo mismo pasa en las empresas! Se contratan profesionales para todos los días del año, cuando sería mucho mejor contratarles cuando se necesitan. Como en el ejemplo del generador, vale la pena contratar a un suministrador de energía eléctrica que le cobrará por su consumo. Le cobrará más caro el KW, pero como será más ajustado a sus necesidades -finalmente- les resultará mucho más barato.

Hay muchas áreas funcionales y procesos que deberías tener un manager, pero las pymes no creen que pueden tener tal estructura gerencial y se abstienen de tenerla. Por citar un ejemplo con el que me pueda explicar: un director de recursos humanos. Una empresa pequeña con 25 empleados no considera necesario tener un manager de este recurso clave, pero ¿realmente necesita uno? Claro que sí, pero unas horas a la semana no cuarenta. Hay muchas áreas a las que vendría muy bien un gestor dedicado.

Disponer de buenos profesionales, de experimentados directivos, de asistentes a las decisiones, de analistas minuciosos, etcétera, es necesario para cualquier tamaño de empresa, pero págueles por horas ¡Si no necesita más! Si les contratase a jornada completa para que sus horas les salieran más baratas, estaría pagando horas de trabajo superfluo y eso es lo que hace que -finalmente- no se contraten a los especialistas en gestión. Se podría decir que es una radicalización del Interim management, pero es más real que un templo.

Con este formato se puede disponer de buenos profesionales a costes totales reducidos que son compensados ampliamente por el valor que han aportado.

Esto es lo que hacen infinidad de empresas en todas las economías desarrolladas y que convierten a las mismas en organizaciones de otro nivel. Si es una pyme, no renuncie a la gestión necesaria, contrate -a los profesionales- las horas que se requieren.

Lo que no aportes en cuatro horas, no lo harás en ocho: menos tiempo y más intensidad

Otra vez a vueltas con la productividad. En la mayoría de las fábricas se ha conseguido una eficiencia muy alta. Los saltos importantes en la productividad sólo se consiguen con innovaciones importantes, el resto lo hace la mejora continua. Esa es la práctica manufacturera diaria y ha funcionado. Por lo tanto, cuando decimos que España debería aumentar su productividad nos estamos refiriendo a los trabajadores de “cuello blanco”. Es cierto, aquí es donde está el verdadero problema de la productividad puesto que la inmensa mayoría de trabajadores se encuentran encasillados en este apartado.

Las empresas (y los gobiernos) tenemos la creencia que los empleados deben trabajar ocho horas, al menos oficialmente. Este espacio de tiempo viene precisamente de los tiempos en que las fábricas dominaban el espacio empresarial y las ocho horas o más eran plenamente productivas: más horas más producción, proporcionalmente. Las personas eran asimiladas a las máquinas, si estaban “enchufadas” más tiempo, se producía más output.

Taylor introdujo un formato más productivo -por la especialización- pero que requería una mayor administración. La deriva ha sido de tal forma que el grueso de los empleados suponemos costes fijos y no variables como eran típicamente en el mundo manufacturero. Se requiere mucho empleado de “cuello blanco” para juntar todos los datos y sacar conclusiones de la producción, para venderla, para dar soporte a la misma, para cobrarla, etc.

Como pasó en la fabricación, se requiere que se introduzcan métodos que aumenten la productividad de los empleados que no son de fábrica en más de un 50% si no más. La buena noticia es que no será complicado darle un buen bocado a la ineficiencia y el despilfarro, a poco que estés diez minutos en una oficina ves cuatro o cinco formas de mejorar la productividad.

Hay herramientas y formatos de trabajo que también aportarían mejorar sustanciales. La gestión por procesos, el trabajo colaborativo, sistemas informáticos basados en el Cloud Computing, entre otras, facilitarían un trabajo orientado a los resultados y que ineludiblemente implican menos horas de trabajo, lo que supone ahorros para la empresa y mejoras para el empleado que tiene más horas para si mismo o para trabajar en otros sitios a un precio de hora más alto que al de ocho horas para el mismo empleador.

Europa: “os dimos mucho dinero, pero no supisteis convertirlo en valor”

Nos han dado cantidades ingentes de dinero. Hemos construido infraestructuras, pero no todas las que se necesitaban ni del tipo requerido ni donde era más conveniente. La auténtica realidad es que no entendimos que era un dinero para añadir valor a nuestra economía. Hemos actuado como los nuevos ricos, nos lo hemos gastado en tonterías: para ganar elecciones, en ganar visibilidad de marca sin una oferta turística de valor, en las empresas que cambiaron de sector porque sabían lo que venía, en clubs de futbol universales como engaño de masas, en teatros sin espectadores y un largo etcétera.

El objetivo debería haber sido otro. No construir teatros, sino escuelas de actores. Las empresas han cambiado sus fachadas y los coches de compañías, pero su estructura del desarrollismo de los sesenta permanece intacta. Ni siquiera la formación de las últimas generaciones es la adecuada, es absolutamente falso lo de que tenemos la generación mejor formada de la historia. Lo dicen los profesores, los que están en contacto directamente con los estudiantes. Ni siquiera aquí hemos utilizado bien el dinero. Nos hemos convertido en comodones  acostumbrados al dinero fácil, sin meritocracia, con gabinetes de prensa que te ponen de listo.

Qué gran oportunidad hemos perdido. Todavía recuerdo a Alfonso Guerra comentando que en “20 años a España no la va a conocer ni la madre que la parió”. Se equivocó, es un país plenamente reconocible y a la madre que lo parió también. Hemos malgastado el dinero, seguimos siendo una economía de mano de obra intensiva. En lo único que hemos sido innovadores es en establecer nuevas formas para repartirse entre cuatro miles de millones de euros.

La situación actual es tensa para todos, cuantas más incomodidades produzca más rápido nos llevará al reconocimiento del mérito y del valor. La gente ya no aguanta tanta tontería ni a tanto tonto.

No es un momento de mejora sino de cambio radical en las empresas y sus ventas

A pesar de que lo comprendo, todavía me sorprende que muchos profesionales y empresas piensen que este momento pasará y volveremos a lo de siempre o que hay que realizar algunos cambios para volver a situaciones estables. Craso error, lo que se está fraguando es un cambio radical, una nueva forma de operar. El número de  analogías, metáforas y símiles que se pueden emplear es ingente. Desde aquel ratón que demandaba conocer quién se había llevado el queso, hasta aquella rana que se coció, pero que empezó creyendo que era un baño de agua calentita, cuando estaba en una olla al fuego…

Nos ayudaría bastante que alguien respetado y basándose en la técnica de escenarios, nos contase hacia donde vamos claramente y cuales son los diferentes caminos para llegar al destino previsto, así como cuáles son los eventos clave que podemos reconocer como prueba de que estamos en el camino (como el símbolo del Camino de Santiago).

Si popularizásemos la descripción de la situación que emerge, cada persona/profesional podría establecer una estrategia para navegar en ella y -al menos- nunca podría decir que nadie le avisó. Si no lo hacemos así, muchas personas quedarán aisladas profesionalmente en una economía que no necesita trabajo de bajo valor añadido.

Este es un momento en el que todos deberíamos preguntarnos qué haríamos en el caso de un cambio radical en el formato de la economía, no evita el sufrimiento, pero evita la cara de sorpresa y desesperación.

Las prejubilaciones y el valor del trabajo

Por más que me lo explican sigo sin entenderlo. Cómo puede ser que una empresa prefiera pagar el 90% del salario de un empleado durante doce (a veces quince) años en lugar de pagarle el 100% y que trabaje sus mejores años para la empresa. Sí, sí, conozco los argumentos básicos que ayudan a mantener esta política: son despedidos que no figuran en el paro, el estado paga sólo dos años de paro que compensa con una reducción en su pensión de jubilación, los jóvenes tienen más ímpetu que los que se prejubilan, se reducen mucho los gastos de estructura (oficinas, estructura de soporte, coche de empresa, otros gastos, etc.) en las empresas que prejubilan. Así y todo, sigo sin comprenderlo.

En la ley se dice que los puestos de los empleados tienen la condición de tener que ser amortizados, es decir eliminados en la práctica, pero es falso. Normalmente contratan a personal más joven (otra de las falacias que se comentan como justificante) a menor coste.

¿Es que el valor añadido de esos profesionales que llevan años en la empresa no es el adecuado como para pagarles para que no vayan a trabajar? Tal vez se trate de una treta contable que elimina un gasto de operación para darle otro tratamiento. No lo sé, pero quiero saber -de una vez- qué hay detrás de esta política. Una sociedad que permite que un profesional experimentado de 52 años de edad deje de trabajar es una sociedad que está pasando un problema laboral/económico a un problema social.

Los sindicatos tienen una gran responsabilidad en este asunto. Los profesionales del futuro merecen (y merecemos) unos representantes profesionales, al servicio del bien común de la sociedad y no de clases. La abolición de los sindicatos actuales será el primer signo de cambio.

Quisiera plantearles una serie de preguntas a los responsables políticos que consienten está injusticia social: ¿Han pensado sobre la alarma social que crean las prejubilaciones?, ¿cómo van a tratar el aumento de la edad de jubilación en los prejubilados?, ¿cuánto me cuesta las prejubilaciones?, ¿podrían hacer un servicio social como contraprestación?, ¿por qué son siempre las mismas empresas las que hacen el acordeón con el número de empleados cíclicamente?, ¿cuántos prejubilados hay en España y hasta cuándo tendremos ese gasto injustificado?

Hace años, en una presentación sobre gestión del conocimiento y del talento -en la que participaba un ponente de una operadora española de telefonía-, a mi lado había un ex trabajador de esa empresa que comentó para los asistentes que estábamos en un radio de dos metros: “si a los que sabíamos nos han despedido ¿qué conocimiento y talento van a gestionar?”

Este post no es una crítica a los profesionales que eligieron o no tuvieron más remedio que aceptar esta opción, va contra los que lo han permitido y alentado.

¡Qué, no puede ser!: “seleccionamos director general para empresa química. Imprescindible que sea del signo Aries”

Estaba en una conferencia muy interesante sobre el rendimiento profesional de personas y su medida. El tema acabó derivando hacia la selección de personal como el primer paso para conseguir un alto rendimiento. En el momento de las preguntas un joven asistente y a la vez empresario -por lo que explicó después- requirió al conferenciante su opinión sobre la noticia de una acción judicial contra un empresario austriaco por impedir que se presentaran -a una selección de personal- candidatos que no fueran de los signos Capricornio, Tauro, Acuario, Aries y Leo. Parecía ser que, según la estadística sobre el histórico de los empleados, eran los que mejor resultado habían dado a la empresa.

Ni que decir tiene que se escuchó el crujir de varias vertebras ante los giros masivos de cuellos en busca del que acababa de interpelar al ponente. Lo hizo con voz firme y personalidad, puesto que inmediatamente aclaró que él estaba de acuerdo y que en su experiencia profesional-empresarial había podido determinar con qué signos del zodiaco habían sido los idóneos  para su empresa y sus objetivos.

La sala -con más de 150 asistentes- quedó estupefacta. Había sonrisas a la espera de una respuesta racional del responsable de la charla que, ante la curiosa pregunta optó por tomar una posición ecléctica, pero abierta a las cuestiones que nuestro cerebro todavía no entiende. Sin embargo -y de forma inesperada- comenzaron a pedir la palabra otros asistentes (en la sala habían un buen número de responsables de RRHH), aportando algunas experiencias al respecto, indicando que ellos también habían percibido cierta relación entre la adecuación de las personas a un puesto de trabajo y su signo del zodiaco. Huelga decir que los directores de personal ponían cara de incredulidad ante estas esotéricas manifestaciones.

No me atrevo a pronunciarme sobre el tema y menos cuando los aficionados al tema (yo no lo soy) siempre aciertan mi signo. Tal vez haya una explicación, la cual no puedo ni intentar enunciar sin sacar mi veta sarcástica a pasear. En cualquier caso, intentaré comentar otras cuestiones menos esotéricas, pero que también influyen en las relaciones profesionales (y personales, claro) sin un motivo específico y explicable definitivo, a pesar del avance de las neurociencias.

Hemos comentado en otras ocasiones la importancia de las primeras impresiones y cómo el lenguaje gestual percibido es llevado a nuestro hipocampo en busca de recuerdos que nos adviertan de anteriores malas experiencias en las que se vieron involucradas personas de similares gestos, cara, imagen global, etc.,  a las que estamos contemplando. Lo que llamamos intuición -a una velocidad muy superior a nuestra consciencia- está avisándonos de malas experiencias anteriores en un proceso no consciente. Nuestro cerebro guarda miedos ancestrales -no sólo recientes y/o vividos- que nos avisan de peligros que, a veces procurados por sonidos, otras veces por situaciones, como si de un déjà vu se tratara.

En una multinacional de la selección de recursos humanos hicieron una prueba respecto al proceso de selección de los candidatos. Grabaron las entrevistas de 45 minutos que realizaban y cortaban los primeros 15 segundos para mostrárselas a otros entrevistadores de la firma que -sobre ellos- también determinaban sus preferencias. Los resultados de ambas selecciones (visualizando 15 segundos, unos y 45 minutos, los otros) eran muy similares. En nuestro cerebro hay un clasificador de personas que rápidamente efectúa su elección, supongo que por varios motivos.

No sé si nuestra fecha de nacimiento o los ciclos lunares tendrán algo ver. Científicamente no lo parece y los genes juegan un enorme papel, pero quién sabe. Bueno, por si acaso, me pido la dirección general, que yo soy Aries…

Por un sistema de “cupones de descuento” que aporte valor para todas las partes

Me contaban -hace un tiempo- los efectos de los grupos de compra por la Red. Convocas a quien quiera comprar un producto y si acuden 300 personas, seguro que lo vas a conseguir a un precio reventador. Es lógico, se consiguen descuentos superiores a los que un distribuidor tiene normalmente. Este sistema es puntualmente lucrativo para la tienda, atractivo para los compradores, pero a medio plazo no es sostenible para nadie. Los sistemas de compras agrupadas y de los cupones de descuento  no son buenos si sólo se orientan a conseguir un precio bajo. Sería diferente si se buscase mejor precio por un mayor valor aportado.

Se reúnen 300 potenciales compradores de una cámara digital de última generación de mil Euros en un centro comercial y piden precio a varias tiendas hasta conseguir un descuento de 40% ó más por la cámara, la tienda elegida estará contenta (ha conseguido una ampliación de descuento por parte del mayorista o fabricante de la cámara para poder llegar a ese nivel), pero ni ella ni el resto de tiendas de la provincia volverá a vender una cámara como la elegida en todo el año. No es el camino, no hay nada que ganar.

Los cupones descuento llevan la misma ruta. Te llegan ofertas de restaurantes, de comercios, de clínicas de estética y dentistas. Una magnifica cena para una pareja, un menú atractivo y un precio reventador en un restaurante donde su precio normal suele ser el doble o más. Luego viene la realidad: el menú sólo recuerda a lo habitual del sitio en el nombre, la carne parece cortada con una katana de Hattori Hanzo, todos los platos son para compartir aunque parezcan de ración. En fin, que no hay “duros a cuatro pesetas”. Todavía hay más perjuicios, el resto de comensales (los de pago completo sin cupones) observa como se ha alterado el perfil de los Clientes, los que van con los cupones juran no volver puesto que no han comido bien, la empresa de cupones se queda una buena parte y al restaurante sólo se lleva perjuicios.

¿Por qué no tomamos la iniciativa directamente? Deberíamos ser más creativos e intentar dar una buena cena a un precio razonable, mediando economías de escala, imaginación y profesionalidad. Sí, ganando menos, pero que será siempre más que con los cupones y dejando mucho más satisfechos a todos. Lo único que se necesita es disponer de la máquina de promoción que es la causa principal por la que se acude a los sistemas de cupones descuento. ¡Qué pena que no se atrevan con las redes sociales!

Siempre hay que subir en la pirámide, si nos orientamos a llenar el local a cualquier precio llegaremos rápidamente a la casilla de salida. Siempre hay que pensar en aportar valor, en subir peldaños. Con qué frecuencia se nos olvida.

Escuchando estos día el proyecto de instalación de un gran complejo de juego en España, se aprecia -de nuevo- el error de orientación. Lo que necesitamos son fábricas de valor añadido (no de mano d eobra intensiva) que contraten ingenieros, economistas y técnicos cualificados, no casinos que contraten camareros y jardineros (con todos los respetos). Sería mejor que estos profesionales también fueran contratados por dichas fábricas. En la base de la pirámide del valor sólo hace frío…