Las bases de datos de marketing se mejoran como a los hijos: todos los días

 ¡Qué pocas veces nos encontramos con bases de datos de marketing adecuadas! No se puede realizar ninguna acción de marketing y ventas sin una buena base de datos comercial, supone partir con un hándicap inasumible. Cuando las acciones fracasan o no obtienen el resultado esperado se tiende a culpar al medio o metodología empleada. En la mayoría de las ocasiones la causa principal es la desastrosa base de datos sobre la que se ha trabajado. En las empresas -generalmente- no  existe la cultura de crianza de las BBDD comerciales, por eso creemos que deberían estar en el activo de las compañías en los casos que sí existe.

Las principales mejoras de las bases de datos existentes deberían centrarse en dos áreas: la calidad de los datos y la segmentación que permiten. La primera porque la dinámica de los mercados es muy alta y se requiere una actualización constante (cada 9 meses pueden cambiar en un 30%), así como la depuración de errores, duplicaciones, etcétera. Por otra parte la segmentación aplicada, mejor dicho los criterios de segmentación que fueron introducidos y la información que se introdujo en el sistema respecto a este punto.

Hay muchas bases de datos incompletas en registros y campos de información, esto es un hecho indiscutible. No existe constancia en el empeño y se arrancan BBDD todos los días con gran ímpetu, pero a los dos meses nadie las alimenta hasta que mueren por inanición, pero no pasa nada, el año que viene lo volveremos a intentar. Es una tarea diaria y responsabilidad de todos, puesto que supone un enorme capital para la empresa. No se puede trabajar una base de datos que sólo contiene el 55% de un mercado o, lo que es peor, que ni siquiera se sepa qué porcentaje del total tenemos de forma aproximada.

La segmentación comienza por determinar aquellos criterios que nos permitirán clasificar adecuadamente a los registros de las BBDD y que posteriormente puedan explicar su comportamiento. Así que los criterios deben poseer un alto carácter discriminatorio o no nos servirán. Las empresas que trabajan en este campo profesionalmente utilizan sistemas de clustering de forma que -a partir de unas variables- es el sistema quien determina los grupos homogéneos y que -en buena lógica- tendrán un comportamiento similar.

No se trata de tener una buena base de datos de marketing desde el momento cero, se trata por empezar con una base “decente” e ir mejorándola paulatinamente y sin descanso. Es un esfuerzo que vale mucho la pena, sobre todo si vemos que la comunicación entre proveedores y Clientes camina hacia sistema on line.

Por último, si queremos conseguir una buena herramienta del trabajo de marketing y ventas, la dirección debe estar involucrada, no sólo poniendo los medios y recursos sino valorando el avance en la bases de datos. No vale arengar hacia su mejora y olvidarse de ello hasta la próxima arenga. Lo que tú valores es lo que valorarán los empleados.

7 trucos para mejorar la atención al Cliente y conseguir fidelización y lealtad

¿Pero qué trucos?, ¡cuántas tonterías se leen por ahí! Más le vale no buscar atajos y trucos en este tema. La atención al Cliente es una función clave de la satisfacción de los mismos, de su fidelización y de su lealtad. Aprovecho la ocasión para recordar la diferencia que existe entre fidelización y lealtad. Una es la repetición frecuente de compra sin abandonarnos y -aunque puede comprar a otros- nosotros somos el principal proveedor. Lealtad serían los años que están con nosotros. Estos dos conceptos tienen estas acepciones cuando se refieren al marketing y las dos deben ser buscadas, puesto que son las claves de los beneficios.

No hay trucos que valgan, sólo la sinceridad y disfrutar atendiendo a los Clientes consigue el objetivo de satisfacerlos. Claro que debe ser un proceso estructurado, claro que no se debe entregar mucho más de los que los Clientes y/o usuarios esperan más lo que les sorprende agradablemente (sería útil, pero muy caro). Vale la pena guardarlo para el futuro, pero ni un gramo menos.

Me gusta utilizar un símil para explicar la importancia que debemos dar a la satisfacción de los Clientes mediante una atención adecuada. Imaginen que los últimos cinco Clientes/usuarios de restaurantes del mundo embocan la calle donde están los últimos cinco restaurantes del mundo, ¿cómo llamarías su atención, qué les daría de comer, cómo los tratarías, cuánto les cobrarías? Pensando en poder comer o pasar hambre las cosas y su importancia se entienden mejor. Para qué esperar a situaciones desesperadas, comencemos a prestar una buena atención a Clientes. Por cierto, si tenemos un canal de distribución indirecto, nos descuidemos cómo es su atención o produciremos un corte en la comercialización y no sabremos por qué.

Una gran mayoría de empresas no comprueban cómo tratan a sus Clientes, cómo es su atención a Clientes, cómo tratan a los que les llaman y lo que ganan por un sitio lo pierden por otro. Luego se extrañan cuando los Clientes empiezan a comprar a otros o -lo que es peor- se cambian de proveedor. Este error lo comenten muchas empresas con la ISO 9000, lo que es más incomprensible todavía. La atención de calidad a Clientes es un valor de la empresa, es parte del producto y/o servicio. La fidelización y la lealtad exige un tratamiento óptimo de nuestras interacciones con el proveedor. Los tiempos de los monopolios han pasado, aquellos tiempos del “trágala” se marcharon y las personas tenemos memoria de elefantes, estamos esperando el momento para devolver la pelota que quedó en nuestro alero en compañía. de una gran insatisfacción

Con frecuencia se comprueban los cerramientos y aislamiento para que la eficiencia energética sea máxima en la empresa y -sin embargo- se deja escapar por debajo de la puerta el recurso más importante: los Clientes.

La gestión de las expectativas del Cliente en la venta actual. Deformaciones de las ofertas

La gestión de las expectativas siempre ha sido importante, no en balde el nivel de satisfacción posterior a la compra dependerá en gran medida de ellas. Es como cuando en un restaurante los nombres de las cartas te llevan a creer que una chuleta de cerdo es otra cosa o esas fotografías de los bares que luego no se parecen en nada con lo que te ponen en el panecillo ni en calidad ni en cantidad.

En la actualidad, nuestro interés por cerrar las operaciones puede llevarnos a plantear un escenario excesivamente bueno o dejar que el propio Cliente se pinte un cuadro final inalcanzable. Las expectativas hay que gestionarlas bien, deben conducir y motivar a los prospects hacia nuestro producto o servicio, pero siempre sin salirse de lo aceptable, de lo que podemos manejar en las implantaciones y se puede lograr. Una cosa es ganarse la confianza y otra perderla con rapidez a las primeras de cambio. Hay que saber decir “no” a algunos Clientes que -en su desespero por mejorar su situación- pueden acabar insatisfechos y creando malas experiencias en el mercado, aunque mucha parte de culpa sea de ellos. Ni exagerar las expectativas ni dejar que sea el propio Cliente quien se las autoexagere, esa es la mejor práctica comercial.

Las relaciones deben ser planteadas a largo plazo. Se irán construyendo poco a poco, a base de no defraudar, de ser auténtico y responsable con lo que realmente podemos aportar con nuestros productos y/o servicios. La relaciones con los Clientes es una cuenta corriente de emociones y su saldo es el que hace que los Cliente sigan fieles o decidan cambiar ante la propuesta de otro proveedor.

Como contrapartida está apareciendo cierta tendencia a las propuestas a comisión de éxito, en las que los Clientes plantean que -si tan claro van a ser los resultados- por qué no paga arreglo al logro de éstos. Este tipo de formato no es conveniente por dos motivos: porque los recursos de la empresa no están bajo la gestión del contratado y porque el empresario no es el contratado sino el contratante. En estos momentos, entiendo que las empresas quieran asegurarse los resultados a cambio de los pocos excedentes que tienen, pero no pueden traspasar su función a sus proveedores, a no ser que pongan acciones de la propia empresa como pago por el logro de los resultados.

Otra tendencia actual es el corto plazo. Cualquier servicio debe conseguir resultados a corto y si es mañana mejor. Tampoco es lógico, a pesar de la necesidad que se tenga, las urgencias no son buenas sobre todo si has tardado un año en decidir el comienzo del proyecto.

En fin, que ahora hay una deformación de los procesos de causa y efecto, que las expectativas deben ser las lógicas –ni más ni menos- y que los resultados siempre vienen después de trabajar bien durante un tiempo. Un proyecto de mejora -en cualquier tipo de gestión- es como un embarazo, aunque tengas nueve ginecólogos tardará nueve meses.

¿Dibujas modelos de negocio o los pones en marcha?

Hay dos tipos de emprendedores, los que sólo dibujan estrategias en el Powerpoint o en un flip chart con el esquema de Osterwalder pre-impreso y moviendo post-it’s de una casilla a otra y los que son capaces de activar lo planificado.

Los primeros son los que se centran en el modelo como fin. Si no llegan los resultados no pasa nada, cambiamos el post-it rosa a la casilla nº 3 y pivoto porque me toca. ¡Qué no pasa nada, pivotar (cambiar algunos aspectos de la especificación del modelo manteniendo el núcleo) es bueno! Aún nos quedan 28 post-its por mover, podemos cambiar el modelo de negocio hasta que acertemos o -lo más probable- se acabe el dinero del emprendedor. Eso se llama la estrategia del reloj parado, que -sin hacer nada- cada día da dos veces la hora exacta, otros dirían “a ver si suena la flauta por casualidad”.

No critico el modelo Canvas de Osterwalder, sino a la cantidad de inexpertos estrategas que juegan con el dinero y el ánimo de los emprendedores. Basándose en su bisoñez conforman modelos que en el papel quedan muy bien, pero su sencillez no tiene en cuenta la realidad: el mercado es un sistema complejo y la dinámica entre las variables obliga a abandonar cualquier visión lineal. A este modelo han acudido cientos de pseudo estrategas que hablando con asertividad y sin ninguna experiencia empresarial demostrable convencen a los emprendedores de sus recomendaciones sin un solo modelo que haya funcionado en su curriculum vitae.

El modelo de negocio es un valor diferencial, hay que tenerlo claro antes de empezar. Luego se podrá estructurar bajo cualquier método -el que más te guste-, pero lo importante no es el modelo que cualquiera podrá completar hasta que parezca que tiene toda la coherencia del mundo. El papel lo soporta todo, siempre ha sido así. Lo verdaderamente meritorio -por su dificultad- es poner en marcha el modelo de negocio y en este punto sólo te sirven los que saben y han recorrido esa intrincada ruta con anterioridad. Para esta misión se requiere otro tipo de metodologías que son las que te acompañan en la ruta por la jungla.

Veo algunos casos de emprendedores que tienen una gran ilusión con su esquema de modelo de negocio, Con su lógica, sus colores, sus casillas, su orden, todo parece alcanzable, pero entonces, cuando llega el primer lunes operativo empiezan los problemas, a los pocos meses empiezan con un post-it hacia aquí y otro hacia allí. Nadie les dijo cómo ponerlo en marcha y ellos tampoco lo saben. Bueno, siempre puedes pivotar, cambia la orientación del negocio o -también- puedes buscar la segunda ronda de financiación.

El emprendedurismo es clave para el futuro desarrollo de la economía, pero si no lo hacemos correctamente acabaremos creando una nueva burbuja, la del emprendimiento. De hecho, ya se ven las primeras pompas. Siempre pasa lo mismo, cuando aparece una timba nueva, todos los tahúres del Mississippi acuden al encuentro y parafraseando lo que dicen los jugadores de póker: “si a la quinta mano no sabes quién es el primo, es que –el primo- eres tú”, ahora podríamos decir: si a la quinta ocasión que tengas que pivotar no tienes suficiente facturación es que te han tomado el pelo con el modelo.

Todos las estrategias, planes y modelos están en los libros, la implantación en el mercado de la propuesta de valor o activación de lo planificado que hace cada empresa es donde radica el valor diferencial, el resto son cantos de sirena.

Las nuevas campañas de…de, ¿de qué?

¡Qué fácil era antes! Llegabas con mucho dinero y contratabas campañas de publicidad en varios medios y ya estaba. Hemos visto grandes campañas que han quedado en nuestra mente para siempre, pero la inmensa mayoría no valían nada, faltas de creatividad, de argumentos para ayudar al Cliente en su propósito que es vender. Ahora ya sabemos que sin un significado las campañas no sirven más que para que se nos quede una sintonía musical que -en la mayoría de casos- no ligamos a un producto en la mayoría de las ocasiones.

Pero llegó el ocaso de la publicidad, se acabó el riego por inundación y aparece el riego por goteo, la comunicación dirigida y enfocada a un propósito concreto para un microtarget y, aparecen nuevos medios, de forma que la campaña puede ser multicanal, mucho más que TV, radio y prensa diaria/revistas como anteriormente existían. Hay infinidad de canales on line y off line que están conversando con nosotros, pero es un sistema para pesar en gramos, no a toneladas de anuncios y que la interacción entre los medios utilizados también es importante, así como la secuencia de uso y el efecto dominó que se produce en el mercado como si tuviese vida propia e independiente.

La estructura de esas campañas debe asegurar los resultados que se marcaron en su objetivo que, en buena lógica y dependiendo del tipo de producto debe ser la generación de tráfico hacia algún sitio: una tienda, un evento, una empresa, un portal, un producto, etcétera.

Las campañas del futuro (y del presente) requieren más involucración, más precisión, más estudio del público objetivo, combinaciones más imaginativas de medios y soportes, de predicciones sobre el comportamiento de los potenciales Clientes. El reino de los medios 2.0 con toques offline serán la base de todo, con matices diferenciadores.

Este formato tiene una gran ventaja en cuanto a su alcance: pueden ser globales, con los cambios por las personalizaciones de las zonas geográficas. Sin olvidar que con muy pocos recursos se pueden hacer grandes campañas, ahora la cartera no te da el poder, es la imaginación, la creatividad y el trabajo quien concede la potencia en la comunicación en dos direcciones.

Es cierto que la publicidad tenía una programación más sencilla, el inicio y final se podían cortar a tijera y las campañas 2.0 tienen un carril de aceleración y desaceleración de intensidad de la relación, de hecho la llama de la interacción no descansa, nunca termina, sólo baja en intensidad para resaltar los momentos clave de la campaña.

Independientemente, no hay que olvidar que las herramientas 2.0 no es lo importante, hay que estructurar el camino hasta el mercado, por lo tanto, el posicionamiento, los mensajes, la segmentación, etcétera, precede al éxito de las campañas 2.0.

Aclarar los canales de distribución. Siempre hay un espacio para el que se diferencia

Estamos contemplando con estupor como los letreros de “liquidación por cierre” inundan nuestras calles. Cuando veo una tienda con el profesional en la puerta esperando a que alguien entre aunque sea a preguntar por algo me causa un dolor ajeno. Cuando voy paseando con mi mujer y observamos un caso de espera desesperada, ella se adelanta a mí seguro comentario: “Que depresivo debe ser ver que pasa el tiempo y que no entra nadie”. Pero la verdad es que lamentarse o sentir como propia la delicada situación de los distribuidores no sirve para nada, vale la pena tener conciencia de por qué pasa y aprender para la siguiente vuelta.

Lo he comentado para las tiendas minoristas, pero aplica igualmente si subimos por el canal hasta los mayoristas de cualquier sector. Hay una cosa que está clara: hay suficiente mercado para muchos eslabones del canal indirecto de distribución, pero no para todos. Por lo tanto, no tengo más remedio que hacer la punta vital: ¿Quién quiere cerrar para que los que queden puedan vivir mejor? No hay voluntarios, por lo tanto deberemos establecer criterios de selección, puesto que aclarar (tal como se practica en algunos árboles frutales, para que el fruto que queda reciba más nutrientes y pueda tener un tamaño mínimo) la distribución se hace necesario.

Los años de bonanza lanzaron multitud de negocios/empresas que vendían buenas cantidades de  producto sin saber por qué lo hacían, que es la misma pregunta que ahora se hacen: ¿Por qué no vendemos ahora? La respuesta es que no tenían sitio en el mercado, pero la gran inundación de compras cubría todos huecos hasta los que no tenían sentido. Conozco algunas empresas que vendieron mucho y ahora su mercado ha desaparecido ¡Cómo suena! Así de radical. Pero bueno, que les quiten lo vendido…

La cuestión es repensar nuestra misión en el mercado, qué es lo que nos diferencia, lo que los Clientes perciben para seguir comprándonos, lo que hacemos verdaderamente bien y que -incluso- se nos ha olvidado.

En un futuro muy próximo habrá que capear con la tendencia hacia la desintermediación que existe y promete acrecentarse, pero no hay que asustarse, la permanencia depende de nosotros. si tomamos acción inteligente siempre encontraremos un hueco, incluso contra las grandes cadena de distribución de cualquier sector. Eso sí, no podremos enfrentarnos frontalmente, para eso inventamos la guerra de guerrillas y la búsqueda de los flancos.

Para finalizar, quiero recordar que la dimensión es una de las claves en la distribución (bien lo saben las empresas del sector) y que más vale el 10% de algo que el 100% de nada. Colaborar, agregar, fundirse, etcétera son verbos a conjugar en la distribución.

Oblíguese a innovar comercialmente ¿O no ve lo que está pasando?

Es un seguro de supervivencia, ya no es una ventaja sino una necesidad competitiva. Si no innova está señalado con la equis de “eliminar”. Es una cuestión de hábito y de tener personal con un perfil creativo. Con el tiempo cada vez le será más fácil innovar en cualquier área, como en la comercial que es la que nos importa aquí.

En varios posts hemos hablado de otras formas de facturar, de otros tipos de ingresos, de nuevos sistemas de precios, de múltiples canales integrados, de nuevos formatos de comunicar con los Clientes, de envases que hacen al producto diferente, incluso de vendedores que se incorporan como parte del producto o servicio, todo eso es innovación comercial. Se trata de acostumbrarse a pensar fuera de lo habitual.

Supongo que en la escuela se va a promocionar las habilidades creativas, esas son las que nos sacarán de la situación tarde lo que tarde. Si su empresa carece de creatividad o de las técnicas que la hace emerger, le sugiero este método: ponga a sus empleados en un situación comprometida (es una simulación, ¡cuidado! Que todo el mundo está sensible por la situación), y verá como el cerebro empieza a enviar impulsos eléctricos por sus redes neuronales en forma de soluciones innovadoras. No falla nunca, estamos preparados para eso, lo que pasa es que se nos había olvidado por la falta de las situaciones adecuadas.

Elija un tema, diseccione sus componentes, elimine los elementos tradicionales, ponga un objetivo y pida cómo conseguirlo sin usar las piezas eliminadas. La primera vez costará (todo cerebro se resiste a lo desconocido), pero al poco tiempo verá como surgen las ideas y cómo puede conseguir lo que se propone de forma diferente a la tradicional y lo que es infinitamente mejor: es usted el único que se propone hacerlo, aunque en el mundo hay mucha gente en su mismo proceso y esa ventaja le durará poco, tal vez días.

Los productos, la forma de llevarlo hasta el Cliente (se habla mucho de la micrologística como el futuro de los kioscos de prensa y revistas actuales), en el sistema de tarifas (como las compañías low cost que hacen lo contrario que las tradicionales: los primeros billetes que venden son muy baratos y los últimos muy caros), en el ecosistema de distribución, en los canales de comunicación o en la mezcla de venta 2.0 y venta personal. Todas las áreas del marketing, las ventas y la atención al Cliente tienen posibilidades de innovar. No importa que sea a base de tecnología, de mejoras en los procesos, en los enfoques estratégicos, en los análisis de Clientes, en el management comercial, más ventas, menos costes ¡Innova o revienta! No hay más tiempo ni más excusas, la carrera empezó hace años y no estábamos en la línea de salida.

¿Por qué del Marketing y las Ventas todos se atreven a opinar?

No pasa así en finanzas, ni en producción, ni en temas fiscales, ni en RRHH ¿Por qué en la comercialización todo el mundo se atreve a decir cómo operar? Este es un grave problema, puesto que comercializar requiere el mismo nivel de técnica, conocimientos y experiencia que el resto de áreas comentadas, si no más. En las empresas familiares, si algún hijo no ha querido estudiar o no está especialmente dotado para la dirección se le pone en el departamento comercial ¡Pero bueno, así nos va! El Marketing y las Ventas son dos disciplinas muy complicadas, puesto que tienen que tratar el mundo de las percepciones y la técnica comercializadora, cualquiera no puede desarrollar ese trabajo ya sea en la ejecución o en la dirección.

Cuando hablamos con empresas con dificultades en su facturación (que son miles ahora como todos sabemos) y les comentamos soluciones y acciones para la mejora en sus ingresos, con cierta frecuencia comentan que ya han implementado esas acciones y no han dado resultado. Normal, es que no se sabe cómo hacerlo, pero todo el mundo se atreve a ello y -claro- sale mal. Es como si usted ve todos los días Anatomía de Grey y les dice a sus amigos que si tienen que operarse que se lo digan a usted que sabe cómo hacerlo y lo hará gratis.

Planteo algunas cuestiones para hacer ver que sin el conocimiento de la técnica solamente con la intención no es suficiente. Por ejemplo, si lanzas cinco mailings -no importa que sean electrónicos o postales o los dos- lo normal es que no te responda nadie. Todo el mundo puede realizar los envíos, pero sólo los que saben obtienen resultados.

Es mi más ferviente consejo: no se automediquen. Es mucho mejor y más barato ponerse en manos de un especialista ya sea interno o externo. Desde luego nunca se debe ir a un curandero, que ahora abundan los “chamanes de las ventas” y sus pócimas mágicas. Cuando le pidan que repita frases como: “Yo puedo, yo lo voy a conseguir, haré más visitas y lograré mi cuota”, salga corriendo y sin pagar…

La inmensidad de los planteamientos comerciales de las empresas están obsoletos y -probablemente- mal estructurados, incluso cuando se instalaron. La función comercial ha evolucionado enormemente. La diversidad de conocimientos y técnicas es ingente y ya no puede ser guiada exclusivamente por la intuición, por conveniente que sea ésta como acompañante.

Esta situación no es debida al amateurismo provocado por Internet ni a la aparición de pseudo expertos con menos horas de vuelo y formación que los pilotos de “Aterriza como puedas VI”, ha pasado siempre. Esta materia está desprotegida, no hay fórmulas, ni leyes que la hagan más inaccesible para el normal de los mortales y lo que se ignora no impide hablar del tema.

La realidad es muy obstinada. Si seguimos empeñados en decidir temas técnicos sin ser expertos, el índice que se acabará dando será el de los empleados, que será mucho más rápido de calcular.

Vender entre personas semejantes

No cuesta mucho darse cuenta, basta con analizar a la totalidad de tus Clientes y verás que se parecen a ti. En realidad, más los Clientes son los que tomaron la decisión los que tendrán semejanzas con tu perfil. Estudios realizados demostraron que existía muchas semejanzas entre vecinos, en zonas de un estadio de fútbol también existía esa homogeneidad. Es simple, nos gusta estar entre iguales. Son muy pocas las personas que buscan la diversidad de pensamiento, aficiones, formas de ser, razas, etcétera. Viene de cuando en la noche de los tiempos fuimos agrupándonos como forma de supervivencia: el que no es como nosotros es enemigo.

Con la evolución todo se ha suavizado, pero esa querencia la llevamos en la “placa”, nos relajamos cuando apreciamos sintonía de caracteres, pensamientos, visiones, incluso físicamente existe esa tendencia. Ese circuito todavía está instalado y de vez en cuando recibe corriente. La única forma de eliminar esta tendencia mental -de todos los humanos- es viajando, pero ese es otro tema.

Como comentaba al inicio del post, si analizamos a los Clientes que tenemos veremos la segmentación natural que hemos establecido (a los que nos parecemos), esta observación deberemos hacerla por cada vendedor, puesto que ese es el perfil que se compara con el del decisor del Cliente. Por eso hay vendedores rápidos, lentos, de pyme, de grandes cuentas, etcétera.

Cuando te sientas a gusto con un Cliente, lo más probable es que el Cliente piense lo mismo y el camino al pedido se esté recorriendo y lo contrario, con algunas personas observas que no haya feeling y lo normal es que tampoco haya pedido. Parece una simplificación del trabajo comercial, pero pasa mientras comprador y vendedor sean personas.

Si como parece, la relación entre comprador y vendedor (personas) se va a concentrar en el tiempo y el número de contactos, la importancia de la sincronía se vuelve más importante, incluso clave. Para esos momentos de la verdad necesitaremos capacidad empática y una técnica de crear rapport muy refinada. Todas las variables deberán ser contempladas, desde la vestimenta, estilo, físico, forma de hablar, léxico, etcétera. No nos podemos jugar el pedido en un momento.

De todas formas y yendo a la base, si usted está a gusto con el Cliente –normalmente- él también lo estará. La empatía será un valor, así como saber a qué comunidad perteneces. Si no se siente “en casa” es mejor no vender, siga buscando a los de su tribu. Si no quiere hacerme caso, tarde o temprano se acordará de mi recomendación…

CRM: el proceso de comercialización estructurado como el de producción

Llevo realizadas muchas presentaciones de la metodología que soporta a los sistemas CRM y me gusta comentar -porque es así- que un proceso de ventas estructurado se parece muchísimo a un proceso de producción. A nadie se le ocurriría lanzar una orden de producción sin tener bien determinados los pasos, los intervinientes, las herramientas a utilizar, los stocks a utilizar, hasta el espacio donde almacenar los productos intermedios o finales y lo que más complicado: poder decir cuándo estará el pedido del Cliente terminado o, si la fecha de entrega viniese fijado, poder saber cuánto recurso de manufactura nos hace falta para cumplir dicha fecha. Eso sería una demostración de un sistema estructurado y bien gestionado.

¿Podríamos decir o hacer lo mismo en ventas? Claramente no y ¿Por qué? Pues porque no tenemos estructurado el proceso comercial, porque todavía lo llevamos artísticamente. La prueba de que es así es que la dirección comercial se resiste en abrir esa caja negra que es la gestión comercial, lo contrario que los directores de producción que hace años que pidieron la informatización de sus procesos y el análisis de la información que generaban. Esta es la autentica realidad. El proceso de comercialización no está estructurado. Las técnicas de gestión comercial y el conocimiento del comportamiento humano en el proceso de compra han aumentado brutalmente y todavía -en una buena parte de las empresas- se confía en la intuición.

No voy a negar que hay muchos profesionales que llevados por ese proceso intuitivo realizan una gran labor comercial, incluso que han inspirado a la técnica comercial, pero también pasaba en la gestión de la producción. Había “encargados” que llevaban el proceso productivo en su cabeza y que daban una previsiones de entrega ciertas, pero no podían seguir así. Todo estaba en función de una persona, de sus circunstancias particulares, de sus disponibilidad, etcétera. Eso no podía seguir así, no era una gestión profesionalizada. Los propios directores de producción pidieron herramientas para aumentar su capacidad de gestión, sabiendo que si a su capacidad y conocimiento del proceso productivo unían esa facilidad, podrían gestionar infinitamente mejor y la fábrica mejoraría su rendimiento.

La gestión comercial debe cambiar. El nivel necesario de incremento de los resultados exige una nueva gestión basada en la información y su análisis. Haber estado vendiendo durante veinte años ya no es suficiente para dirigir la estrategia comercial y la operación comercial de la empresa. Esa experiencia es necesaria, pero ya no es suficiente.

Los sistemas CRM son la herramienta con la que gestionar el proceso comercial. No son para controlar a la fuerza de ventas, sino para organizar la estrategia comercial, ejecutarla correctamente, analizar la información generada y mejorar el proceso.