¡Adiós al pedido discreto y bienvenida la suscripción! Un nuevo modelo de facturar

Comentábamos reciéntemente la tendencia al Pay-as-you-go (pagar por lo realmente consumido) en muchos sectores y negocios. Otro modelo en pleno auge y que se entrelaza con este o son dos versiones del mismo modelo, es la tendencia a la suscripción.

El origen o la chispa que ha disparado el modelo ha sido el sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones, también el de los contenidos digitales como consecuencia, pero sólo ha sido el inicio, puesto que muchos otros sectores están utilizando la estructura del modelo por suscripción.

Ya no prestamos servicios discretos por los que facturamos un montante por el total y que se basa en el modelo: o todo o nada, sino que se trata de un servicio continuo que obliga a personalizar los servicios y a entregar una gran calidad y atención al Cliente, puesto que -en caso contrario- el Cliente interrumpirá el servicio y lo perderemos. Bajan las barreras de entrada y también las de salida. Todo parece tener mucha lógica, sobre todo para el Cliente que elimina riesgo en sus decisiones.

En el pasado enero vi una oferta de una peluquería de Santiago de Compostela que ofrecía peinar todos los días a sus Clientas por un precio al mes bastante económico. Esa es la base del modelo, ya no compras nada, es la empresa proveedora quien se encarga de proveerte de forma continua el servicio. Siempre bajo la clave de invertir poco o nada y poder gastar sólo lo que tenemos.

Los modelos de alquiler, suscripción, por uso o consumo, por tiempo, etcétera, tienen la misma estructura y buscan la misma comodidad y compromiso con el servicio que se presta. El modelo fomenta el uso de los servicios, aunque obliga a satisfacer a los Clientes de forma rentable. Es un modelo para buenos gestores.

La clave para iniciarse está en pensar en las necesidades reales que tienen los Clientes. Yo necesito tomar café dos veces al día, pero no comprar cafeteras y café molido, si me suscribo al servicio cafetero eso me vendrá incluido -en cualquier caso- será problema del proveedor. Lo mismo pasa con la ropa, en la que se podría crear un servicio por suscripción para ir los días laborales bien vestido para una capital importante y una empresa que exija un estilo concreto, o de sport para trabajar de profesor de instituto en una población de montaña, siempre de mi gusto, talla, con variación diaria y un precio fijo o con opciones de mejora.

Por aquí van los tiros, se están empaquetando productos y servicios para ganar en comodidad y facilitar el consumo y uso de los productos. Muy pronto habrá infinidad de productos bajo este modelo que comportará que dejemos de ir a comprarlos con una mejora de la satisfacción, la experiencia como Cliente, la personalización y las emociones en el consumo y si no nos gusta cambiamos de proveedor.

“Podar” varias veces nuestra carrera profesional es saludable

Soy consciente que no es el mejor momento para este consejo, aunque si lo hubiésemos aplicado hace años estaríamos en mejor situación. De todas formas es un buena sugerencia para el el futuro, para cuando pase el nubarrón de la crisis. Los visionarios sí que lo harán, será la forma de asegurar su futuro.

Cuando digo podar me refiero cortar con una línea profesional y empezar con otra para volver arrancar con más fuerza. Como pasa en los árboles y arbustos, llega un momento que las ramas se hacen largas y débiles, tendiendo a dirigirse hacia al suelo. Cuando una carrera profesional ha llegado a un punto -en mi opinión sobre los diez años-, el profesional ha aprendido la mayoría del total de esa circunstancia y también ha dado todo su potencial profesional.

Aquí se premia una larga carrera en un mismo puesto y empresa, pero en EEUU se valoran las carreras con diversidad de puestos y empresas, dentro de unos niveles de management claro está. Se supone que quien ha desarrollado varios puestos ha obtenido una gran riqueza de experiencias de valor que le ayudará para otros cargos. Sus conocimientos tienen un espectro más amplio y tienen una habilidad especial e imprescindible: gestionan los logros a través de las personas.

Por otra parte, la motivación intrínseca es muy difícil de ser mantenida de forma continuada. Lo normal es que los cambios profesionales nos planteen un reto y/o por otra parte cierta angustia, dependiendo de nuestras capacidades y de las responsabilidades del nuevo empleo. No se puede esperar estar motivado en un mismo empleo durante más de diez años, es una ilusión laboral. La continuidad en un puesto a lo largo de toda una vida laboral -como era la meta laboral de hace años- es algo impensable en nuestros días.

Deberíamos encontrar la parte positiva del cambio laboral y disfrutar la novedad por encima de los inconvenientes y las incomodidades, es una postura inteligente y positiva. Además, nos engrandece profesionalmente, nos abre la mente y la visión de conjunto, pero lo mejor es que nos prepara para seguir aprendiendo.

El futuro del trabajo: baby boomers en peligro

Este es el tema que voy a desarrollar en una tertulia de economistas a la que asisto -con sumo placer- los últimos jueves de cada mes. No es cualquier cosa, todos estamos afectados. Voy a afrontar la cuestión fuera de toda ideología política o planteamiento económico. Mi punto de vista y el objetivo de mi propuesta es plantear a los presentes en la tertulia los posibles cambios en el paradigma actual del trabajo. Sólo a partir de no dar por supuesto ninguna regla a priori, podremos plantear avanzar en este campo en formato escenario.

Dos son las metas que me movieron a profundizar en este tema: la felicidad en el trabajo y que no falte, pensando que si va a ocupar muchas horas al día tiene que ser gratificante o tiene que ocupar sólo una parte del día, cuatro o cinco horas como máximo. Hay varios temas que serán fundamentales en un futuro próximo. El periodo que plateo es el que va del 2020 al 2050 que será la franja de tiempo que me afecta -claramente- a mí. No hay que olvidar que -de momento- trabajaremos hasta los 67 años, pero que de facto o de iure lo haremos hasta los 70 años y algunos más.

Las llamadas generaciones baby boomers, “X” e “Y” son las afectadas por este periodo de tiempo. La primera quedará jubilada en el mismoperiodo, la “X” en parte y la “Y” tomará el mando social. No me atrevo a pronosticar quién lo tendrá más difícil, pero una cuestión es clara, los baby boomers seremos los primeros en encontrar la barrera del fin de la viabilidad financiera de las pensiones y será en un momento vital con poca capacidad de reacción. Las restantes generaciones podrán -al menos- ver “las barbas del vecino pelar”. Por si faltaba algo, desde el 2008 hasta el inicio del periodo comentado (2020-2050) habremos gastado los ahorros que acumulamos durante nuestra vida laboral, la crisis y la ayuda a familiares habrá mermado ese capital.

Sobre su complejidad no cabe duda, pero si empezamos a pensar su desarrollo, las rutas para llegar a ese escenario y le ponemos remedio o empezamos a adaptarnos a la situación, todo se aliviará. Tampoco hay que descartar que los cambios pueden provocar una serie de mejoras en el trabajo que beneficiarán la vida de los humanos en el primer mundo.

Tenemos un mundo “conectado”, con un problema climático importante que tendrá repercusión en vida de las personas, con un coste de la energía que va a dar un salto insostenible, una multitud de gente de la tercera edad que crece cada día y que a partir 2022 comenzará su hegemonía, la tendencia a la reducción de costes que vaciará las nóminas de las empresas, etcétera. Como dice Lynda Gratton, todas estas líneas tienen un aspecto negativo, pero también positivo. Dependerá de nuestra acción y de la interacción que las líneas que tenga un final u otro.

No queda otra salida que empezar a buscar soluciones: el trabajo colaborativo, los movimientos demográficos mundiales organizados, la innovación constante, el trabajo repartido, la asistencia a las personas mayores, un nuevo horario laboral, el emprendimiento a cualquier escala, entre otras soluciones. Lo que no podemos hacer es resignarnos a lo que venga, el futuro se construye con acciones y no con resignación sino con adaptación.

Hay una serie de economistas -a nivel nacional e internacional- que se postulan hacia un el sistema de “Renta Básica Universal”. En un principio suena muy rompedor e inoperativo, pero cuando lo piensas ves que ya está pasando con los parados, los pensionistas, los políticos y otras personas que no agregan valor al PIB. En otros lugares también está pasando. En Alemania existen rentas se subsistencia y también se pagan rentas por embarazo, etc.

Todo está cambiando y hay que verlo sin premisas, sin ideas preconcebidas. Se requiere un nuevo modelo económico en el que los ciudadanos tengamos mayor participación, capacidad de conversación y compromiso mutuo con los que nos representan.

Mandar, dirigir y preguntar: fases de la evolución del management

El management es una difícil técnica y -al mismo tiempo- arte impregnado de relaciones humanas donde afecta tu perfil psicológico y el del resto de implicados. En un principio la clave era mandar, obligar a realizar una tarea desagradable en la forma y tiempo adecuada. En la evolución del management llegamos al momento de dirigir, orientar hacia un objetivo, permitir las aportaciones del empleado y pensando mucho más en el trabajador. Ya no son órdenes, pero son objetivos e indicaciones. En definitiva, una forma más humana de ordenar lo que tenemos que hacer, pero que permite la opinión del que lo va a ejecutar, aunque sigue –en buena parte- manteniendo el control.

La sociedad ha progresado y las personas no admitimos bien que nos digan los que tenemos que hacer. Para conseguir que nos centremos en una tarea debemos ser nosotros mismos quien lo decida y -por lo tanto- el management debe provocar ese proceso de forma indirecta, filtrado por la mente del empleado, ejecutado in situ e interiorizadas hasta conseguir que sean decisiones propias. No sé si es la mejor forma, pero es la única manera viable para la forma de ser de los humanos en este siglo.

Ahondando en el procedimiento, hay un método que es absolutamente adecuado para su aplicación práctica: son las preguntas. Mediante esta técnica se inician en la persona supervisada una serie de cadenas de procesos que acaban siendo preguntas propias que llegan a respuestas y conclusiones propias.

Como pasa en la venta, la excesiva exposición, el intento de venta forzando la psicología del potencial comprador  produce objeciones, produce rechazo o –el menos- pone a los sistemas de defensa en alerta. Si se hacen preguntas se lanzan una serie de procesos internos que el comprador no toma como ajenos y llega a las mismas conclusiones que en la venta tradicional se querían imponer.

En las relaciones laborales pasa igual, hay que preguntar para conseguir que el trabajador llegue a un punto interior que le orienta hacia el objetivo de la forma adecuada. Claro está que esto no es magia, que hay que saber preguntar y que las preguntas a veces caen en campos baldíos, pero por lo general funciona porque es una llamada a la razón.

Las preguntas siempre tienen respuesta, aunque frecuentemente tardan en observarse, es un proceso lento para respuestas estratégicas, de cambio de comportamiento. ¡Ah! También funciona en casa…

En su empresa hay funciones directivas que sólo requieren de tres horas a la semana: el management como servicio

 Si se compra un generador eléctrico piense que cuando lo arranque la energía que no consuma en ese momento se perderá. Si su consumo puede ser alto en un momento determinado del día, el generador deberá poder abastecer esa puntual potencia requerida, pero el resto del día -de menor consumo- estará desperdiciado y le acarreará un coste superfluo. ¡Pues lo mismo pasa en las empresas! Se contratan profesionales para todos los días del año, cuando sería mucho mejor contratarles cuando se necesitan. Como en el ejemplo del generador, vale la pena contratar a un suministrador de energía eléctrica que le cobrará por su consumo. Le cobrará más caro el KW, pero como será más ajustado a sus necesidades -finalmente- les resultará mucho más barato.

Hay muchas áreas funcionales y procesos que deberías tener un manager, pero las pymes no creen que pueden tener tal estructura gerencial y se abstienen de tenerla. Por citar un ejemplo con el que me pueda explicar: un director de recursos humanos. Una empresa pequeña con 25 empleados no considera necesario tener un manager de este recurso clave, pero ¿realmente necesita uno? Claro que sí, pero unas horas a la semana no cuarenta. Hay muchas áreas a las que vendría muy bien un gestor dedicado.

Disponer de buenos profesionales, de experimentados directivos, de asistentes a las decisiones, de analistas minuciosos, etcétera, es necesario para cualquier tamaño de empresa, pero págueles por horas ¡Si no necesita más! Si les contratase a jornada completa para que sus horas les salieran más baratas, estaría pagando horas de trabajo superfluo y eso es lo que hace que -finalmente- no se contraten a los especialistas en gestión. Se podría decir que es una radicalización del Interim management, pero es más real que un templo.

Con este formato se puede disponer de buenos profesionales a costes totales reducidos que son compensados ampliamente por el valor que han aportado.

Esto es lo que hacen infinidad de empresas en todas las economías desarrolladas y que convierten a las mismas en organizaciones de otro nivel. Si es una pyme, no renuncie a la gestión necesaria, contrate -a los profesionales- las horas que se requieren.

¿Por qué nos cuesta tanto trabajo aceptar los cambios de paradigma?

La culpa es de nuestro cerebro. ¡El muy comodón quiere vivir en la rutina!, no quiere sorpresas que lo hagan ponerse en marcha y calentarse. Bien sabe que no soportaría un estado en permanente estado DEFCON2, así que busca funcionar con el piloto automático durante el máximo tiempo posible. Este formato le asegura mantenerse más tiempo con un rendimiento aceptable.

El área de confort es su huerto. Cualquier cosa que quiera romper la paz de la rutina la niega como acción por defecto. Cuando se produce un cambio en el pensamiento o en un mercado, lo normal es que no se acepte. Si hace falta hasta nos reiremos de los visionarios que primero se atrevan a nombrar lo que ha cambiado. Es la moraleja básica de infinidad de libros de management (“¿Quién se ha llevado mi…?”, por ejemplo).

En este momento son varios los paradigmas que se están resquebrajando y nuevas reglas están escribiendo nuevos paradigmas. Nuevos formatos que cambian el juego de arriba a abajo. No esperen que los más afectados sean los primeros en darse cuenta de los cambios, al contrario, serán los que negarán los cambios. Es muy propio de los seres humanos, sentimos aversión a reconocer las pérdidas.

Los cambios radicales que se están produciendo en la actualidad caminan hacia un aligeramiento de las empresas. Que no requieran inmovilizaciones de capital, que hayan muchos intentos empresariales para que un proceso de selección natural deje a los mejores, que no sean de mano de obra intensiva, que lo que pueda automatizarse no se hará a mano, que todo sea ágil y en función de los resultados, capaces de cambiar de hoy para mañana. Los sistemas de información actuales aportan el pegamento que necesitan para funcionar, no se miran el ombligo y tienen el radar conectado para detectar nuevos olas a las que subirse de inmediato.

No importa las veces que lo comentemos. Siempre será como hemos comentado al comienzo. Unos pocos lo verán, una mayoría dará el paso cuando esté clarísimo y otros lo negarán incluso meses más tarde de la fecha de su despido. Puede ser útil decirle a su cerebro -cuando les mienta para mantenerse en la rutina- ¿No sería mejor seguir en el tema como hasta ahora, pero observando y contemplando -al menos- otras posibilidades? Sería un buen comienso para el cambio.

 

Necesitamos un modelo de management para mejorar la dirección de empresas

El número de empresas -fundamentalmente pymes- que conozco es muy grande, son muchos años visitando y trabajando para empresas de todos los sectores. En cada una de ellas aprecias un tipo de management diferente. Hay gestiones particulares (hay directores buenos comercialmente hablando, otros en la creación de producto, otros en la relación con los empleados, etc.) haciendo que la empresa bascule hacia su orientación y dejando las otras al pairo. La única regla es que no hay reglas fijas en el management de las pymes. Todo ello sin perjuicio de haber sido capaces -con frecuencia- de crear una empresa, que ya es un gran mérito.

Podemos percibir y afirmar que la productividad es baja, que falta innovación en algunos procesos o productos, que necesitamos aumentar nuestras ventas en el extranjero, etcétera, sin embargo no vemos tan claramente que tengamos que cambiar la forma de dirigir y gestionar nuestras empresas y es absolutamente necesario hacerlo.

¿Hay un estándar donde los managers puedan medir su acción? Desgraciadamente no. Con un método podríamos saber qué nos falta y qué nos sobra; qué tareas realizar todos los días y cuáles son las tareas mínimas para llamarse manager.

Una de las áreas que más van a cambiar en los próximos años conjuntamente con los cambios de mercados, productos, relaciones laborales, etc. va a ser la dirección de las empresas. Podríamos aprovechar para definir un comportamiento modelo y qué tareas son las propias de un manager general y de los funcionales, después, ya sólo queda determinar quién debe ejercer esa responsabilidad, pero sabiendo qué tareas realizar o exigir. Seguro que mejoraríamos las empresas y sus resultados.

Cada directivo puede hacer una implementación enriquecida, pero de be haber un modelo base, una actuación estructurada sobre la que construir la función del manager. No podemos seguir con tanta personalización. Dirigir tiene un comportamiento patrón que todo directivo debería tener en su bagaje antes de emprender su función. Aplicar lo que ha visto y experimentado con otros directivos es interesante (tanto para imitar como para eliminar de su repertorio), pero no es suficiente.

Expansión y contracción del número de delegaciones comerciales con criterio

Dando una vuelta y por casualidad, he visto tres delegaciones de empresas nacionales cerradas y no por vacaciones. Es una técnica expansiva bastante habitual. Cuando las cosas van bien todas las empresas tienen la tendencia de abordar otras plazas en las que no tienen presencia. La mía –en concreto- es muy complicada, es un mercado muy específico que hay que entender y tener la estructura adecuada para tener éxito. Quiero decir -claramente- que si tu mercado es Madrid, Valencia no es tu mercado. Para las empresas en las que las economías de escala son un factor clave puedo entenderlo (venta de hardware de cualquier tipo), pero para aquellas que tienen que desplazar recursos y no utilizan recursos ya disponibles, no lo entiendo.

Los nuevos proveedores que llegan a la plaza siempre tienen la intención de conseguir Clientes rápidamente, con lo que -durante un tiempo al menos- rompen todas las operaciones en las que participan. Si no se ganan los Clientes dejan la operación con el margen esquilmado. Hay más consecuencias, elevan el precio de las oficinas en poco tiempo y el salario de los delegados, puesto que suelen fichar a algún segundo espada de las empresas ya implantadas.

También hay efectos positivos, no hay que negarlo, puesto que sirven de acicate a las empresas establecidas que si no hubiera movimientos en los mercados acabarían creándose cárteles y/o grandes áreas de confort.

Lo que sí que no entiendo es que en cuanto los mercados se dan la vuelta se vuelven a los cuarteles de invierno. ¿Pues no decían que habían venido para quedarse? De repente hay una niponización de locales de oficinas, de delegados y otros empleados disponibles y Clientes semi abandonados.

¡Con qué ligereza decidimos expandirnos! Casi con la misma con que contraemos la red comercial. Se requiere más criterio, más planificación más decisión en las apuestas. Estos son tiempos de ganar la lealtad de los Clientes, pero también de que te marquen para no comprarte más. Los Clientes tienen memoria de elefante para los malos comportamientos con ellos.

No es un momento de mejora sino de cambio radical en las empresas y sus ventas

A pesar de que lo comprendo, todavía me sorprende que muchos profesionales y empresas piensen que este momento pasará y volveremos a lo de siempre o que hay que realizar algunos cambios para volver a situaciones estables. Craso error, lo que se está fraguando es un cambio radical, una nueva forma de operar. El número de  analogías, metáforas y símiles que se pueden emplear es ingente. Desde aquel ratón que demandaba conocer quién se había llevado el queso, hasta aquella rana que se coció, pero que empezó creyendo que era un baño de agua calentita, cuando estaba en una olla al fuego…

Nos ayudaría bastante que alguien respetado y basándose en la técnica de escenarios, nos contase hacia donde vamos claramente y cuales son los diferentes caminos para llegar al destino previsto, así como cuáles son los eventos clave que podemos reconocer como prueba de que estamos en el camino (como el símbolo del Camino de Santiago).

Si popularizásemos la descripción de la situación que emerge, cada persona/profesional podría establecer una estrategia para navegar en ella y -al menos- nunca podría decir que nadie le avisó. Si no lo hacemos así, muchas personas quedarán aisladas profesionalmente en una economía que no necesita trabajo de bajo valor añadido.

Este es un momento en el que todos deberíamos preguntarnos qué haríamos en el caso de un cambio radical en el formato de la economía, no evita el sufrimiento, pero evita la cara de sorpresa y desesperación.

La tercerización de los productos: lo que se aprecia se compra, lo que se deprecia se alquila (se paga por uso)

Era una nueva propuesta del marketing. Nos proponía la visión de los productos como un servicio. Un coche nos prestaba un servicio de transporte, una lavadora nos prestaba un servicio de lavar la ropa, una maquinilla de afeitar nos prestaba un servicio diario de rasurado de la cara. Era una nueva aproximación que intentaba acercarse al Cliente final y entender mejor su objetivo con el producto. Ahora se está dando un paso más, los productos se están tercerizando totalmente (no confundir con terciarización de la sociedad, que es la tendencia que convierte recursos-personas de la agricultura y la industria hacia el mundo de los servicios). Ya no se venden, se han convertido en servicios y se paga por la prestación del servicio base.

En los países nórdicos es muy habitual el alquiler de productos que en los países del sur siempre acabamos comprándo. Los automóviles se alquilan, las lavadoras y los lavaplatos se alquilan, es más, se cobra por número de lavados y de la temperatura de lavado utilizada. Parece lógico, para qué comprar, se paga por el uso y ya está. Las formulas de financiación (renting, leasing, etc.) fueron ayudando a que viéramos las ventajas de no inmovilizar recursos financieros.

En algunos mercados como el informático todo se  cobra por servicio, ya nada se vende. Ahora todo se paga por uso: hardware de almacenamiento, hardware de procesamiento, software, telecomunicaciones, etc. La orientación hacia un modelo en la Nube integra en su cadena de valor varios elementos que antes se compraban y que ahora se comercializan como servicio completo, por el uso como utilities (agua, gas, electricidad, etc.).

La construcción también dio muestra en los años de la burbuja de cómo se podían crear empresas que alquilaban y subcontrataban los recursos necesarios sin invertir en ellos.

Este modelo facilita la creación de empresas, puesto que no requiere inmovilizar capital y aumenta el gasto cuando es necesario en su acción de conseguir el objetivo de la empresa. Para las empresas ya creadas, les facilita su internacionalización por la misma causa anterior.

Por otra parte, facilita el trabajo colaborativo. Empresas que se crearán con un objetivo y cuando ejecuten su proyecto se liquidarán sin tener que malvender los activos. Simplemente finiquitarán los contratos de servicios y/o alquileres. Es una evolución normal, se trata de reducir las necesidades de capital para arrancar empresas y poder crear empleo más fácilmente.

Los expertos en outsourcing siempre lo comentan: lo que se aprecia se compra, lo que se deprecia se alquila. Invertir en bienes que pierden valor es tontería. Se paga por su uso y listo. Eso aporta agilidad y rapidez en la respuesta.