¿Tienes una Comunidad a la que dirigirte o todavía comunicas a quien no conoces?

El objetivo 2.0 es poder dirigirte a una Comunidad de Clientes, potenciales Clientes, prescriptores, etcétera, a todo aquel que conforma tu público objetivo sea cual sea. Con una premisa, todos los miembros de esa Comunidad te conocen, en caso contrario estaríamos practicando los usos y costumbres de la comunicación 1.0: realizo comunicación dirigida a personas o profesionales de empresa a quien no conozco. Esto es un grave error en este momento. Las redes y blogs te permiten romper el primer hielo y entrar en contacto para la siguiente comunicación.

Una comunidad se va creando poco a poco, usando el networking como base de crecimiento de sus miembros. La acumulación de contactos y de mutuo conocimiento irá creando una relación que reportará unos pingues beneficios a los partes.

La paciencia y la perseverancia es un must en este método. No es para aquellos que tienen prisa, a pesar de no haber estado comunicando (ni mal ni bien) durante años, cuando empiezan con estas técnicas quieren resultados al día siguiente. Esta metodología es un viaje, no es una estación. No se termina nunca. Simplemente cada vez la comunicación tiene más efecto sobre la comunidad y continuamente habrá más altas, también alguna baja. Debe ser así, es un proceso de optimización continuo. Aunque hay un secreto que nunca falla: los buenos contenidos es lo que crea conversación y por lo tanto compromiso.

Una gran oportunidad: redes sociales para el comercio tradicional

Uno de los sectores que más está sufriendo la crisis es el pequeño comercio. Los cierres son diarios y a los comerciantes mayores les está suponiendo un empujón a su decisión de jubilación. No quiero decir con esto que el comercio tradicional no tiene espacio en esta economía, muy al contrario, aunque será inevitable que elimine la parte obsoleta del espíritu tradicional (mejora en la gestión) y se quede con los valores positivos tradicionales de respeto al Cliente y profesionalidad, a partir de ahí, se puede constituir un comercio moderno y muy competitivo.

Pensemos que el problema base no es de este tiempo, la época de las redes sociales, el problema viene de mucho más atrás. Un comercio bien situado y con tradición tenía una atracción comercial (siempre que tuviese buenos productos y a precios acordes a su nivel). El escaparate y/o su notoriedad eran suficiente imán para los potenciales Clientes. Así que el propietario del comercio podía quedarse dentro de la tienda a la espera de los clientes. Eran otros tiempos, desde luego.

Hoy en día –con redes sociales o sin ellas- se deben realizar acciones proactivas, puesto que si te quedas dentro del local comercial no entrará casi nadie. La solución es –primero- un networking físico que obedezca a una estrategia relacional y cuando tenga dominado ese proceso, debe empizar a utilizar las redes sociales. Verán como le encuentran sentido y utilidad al entorno 2.0, puesto que primero son los procesos de gestión de contactos y luego las herramientas sociales. Al revés no suele funcionar.

Como ejemplo, imagínese un arquitecto que inicia su labor profesional en su ciudad, ¿qué cree que debe hacer para conseguir sus primeros Clientes?, esperar en su despacho no, lo que hará será introducirse en los círculos donde estén sus Clientes potenciales y allí establecer relaciones profesionales poco a poco y a través de la gestión relacional, el boca/oído, la información de los miembros de los círculos, entre otras acciones.

Si los comercios usan las redes sociales sin  la técnica del networking, rápidamente se llega a una situación de estancamiento, puesto que los contactos se estancan y no sirve para nada lo realizado. Si se actúa de la forma adecuada, las redes sociales y otras herramientas de la Web 2.0 producen una gran cantidad de tráfico al comercio, incluso le brinda la oportunidad de un comercio mixto, con venta física y venta electrónica. Las redes sociales y demás herramientas 2.0 sirven para los tres procesos clave del comercio: generar tráfico, vender en la tienda y hacer que vuelvan a comprar.

¡Hay que modernizarse!, sobre todo en estrategia de marketing y ventas, para -posteriormente- utilizar las herramientas que más nos convengan. Los atajos rápidos no nos llevan al objetivo.

La verdad está ahí fuera: la Empresa Abierta y el Crowdsourcing

La Comercialización con mayúscula, lo que hacen las empresas en los mercados en sentido genérico, referida a la forma de estar e interactuar con el mercado en definitiva, va a cambiar radicalmente. Durante años nos hemos basado en un círculo cerrado. Nuestros empleados, nuestros productos, nuestro sistema informático, nuestros Clientes, nuestro, nuestro… Se trataba de disponer de más recursos o mejores que los demás, de utilizar una serie de temas en propiedad casi secreta. De ahí que se creyese que la información es poder (Sir F. Bacon se refería a Dios cuando creó la frase, así que la aplicamos fuera de contexto normalmente), pero es un error. Es la capacidad de usar correctamente esa información lo que proporciona poder. Cuentan que Rothschild era conocido por su sistema de mensajería privado basado en palomas, siempre tenía la información antes que el resto de financieros. Conociendo todos esa circunstancia, cuando se puso a vender acciones como un poseído, concluyeron que Napoleón había ganado en Waterloo y se dispusieron a liquidar sus valores al precio que fuese. Al día siguiente Rothschild las compró todas a precio de bono basura. Todo estaba basado en el privilegio, en la posesión, en el aprovechamiento de recursos casi secretos. Ahora cambia, no podemos negar -sería mezquino- que en algún sitio del mundo hay alguien que sabe de un tema más que tú. ¡Qué digo alguien!, más de un millón de personas. Esa es la clave. No hay privilegios en la información (excepto para algunos, que todavía los hay, pero que les queda poco tiempo, por eso han robado tanto en estos últimos años, sabían que se acababa el chollo) más allá de las paredes de la empresa hay muchos y mejores recursos que puertas adentro y que están dispuestos a colaborar. Lo que estamos haciendo en estos años es conectándonos, declarando en qué somos buenos, estableciendo las primeras rutas comerciales. Una vez conectados el resto es fácil.

Diseñadores, analistas de mercado, informáticos, elaboradores de contenidos, expertos en optimización de la producción y sobre todo Clientes, están abiertos a la colaboración, a decirte qué es lo que prefieren y otros a cómo conseguirlo. la Empresa Abierta es un primer nivel de interacción con el mundo externo.

Con frecuencia trabajamos dentro de una botella (empresa). Dentro de ese mundo cálido, todo parece más fácil y las amenazas menos virulentas, pero somos llevados por una corriente que no dominamos. Es mejor (para ambas partes) romper el vidrio y poder interactuar libremente con el exterior.

El concepto de Crowdsourcing tiene diferentes significados, pero para estos tiempos sus principales usos se centran en el poder del grupo, de la Gran Comunidad, de juntar a profesionales con amateurs, de pensar en cien mil de uno más que en uno de cien mil, de abrir las puertas al exterior, de percatarse del conocimiento diseminado, de encontrar a verdaderos expertos que no conoce nadie, de dejar elegir dónde una persona quiere rendir más.

Si deja que opinen la inmensidad de personas que están fuera de su empresa, seguro que obtiene una información impagable, le darán hasta ideas de productos, no sólo de mejora de los existentes.  Si tienen una buena idea empresarial pero no encuentra capital, ¿por qué no busca cien mil inversores de 20€? Posiblemente encuentre más, por esa cantidad el riesgo se rebaja casi al mínimo. De la cantidad siempre acaba saliendo la calidad.

Hay cuatro niveles de implantación de un CRM, pero tiene que llegar hasta el final

Los sistemas CRM tienen varios niveles de implantación, permitiéndose decir que tenemos un Customer Relationship Management si estamos en el viaje, pero que no podemos decirlo si nos paramos. Uno de los orígenes principales de estos sistemas fueron las aplicaciones SFA (Sales Force Automation), esta automatización de la fuerza de ventas estaba (está) enfocada al seguimiento de las labores comerciales y en soportar el desarrollo operativo de los vendedores, los Clientes no eran su foco. Los más avanzados están conectados con los sistemas de gestión de las empresas (ERP’s), de este modo las ofertas, pedidos, etc., están integrados con esas aplicaciones. El control de la acción comercial y la optimización del proceso de previsiones de ventas y pedidos son los motivos de su existencia. Nadie puede debería decir que dispone de un CRM si simplemente tiene  una aplicación de SFA, pero bueno, aceptamos SFA como CRM si sirve para iniciarse y darse cuenta del gran potencial que tiene si lo ligamos al Marketing, a la Atención al Cliente y/o soporte técnico y lo renfocamos hacia el Cliente, para tener una visión integral de nuestra relación con el mismo. Este sería el segundo nivel. Aquí sí que se puede decir que se tiene un CRM, pero en transito a completarlo del nivel operativo y colaborativo al analítico, es decir, un CRM integral.

Entre medias ha aparecido un tercer escalón, el SocialCRM, que viene a ser lo mismo que el segundo nivel, pero integrando el aspecto social, ya no todas las relaciones son personales en las fases de la comercialización (prospección, desarrollo, cierre, fidelización) sino que las redes sociales y demás herramientas de la Web 2.0 tienen una participación clave. Es una mejora del nivel 2 que aporta más capacidad relacional (recordemos que la “R” del acrónimo hace referencia a ella).

Por último, la meta, el destino final de todo viaje relacional: el CRM analítico. Todas las fases anteriores son estaciones hacia este destino, serán más o menos largas, más o menos productivas, pero si no llegamos a ella, digámoslo claramente: no tiene un sistema CRM y lo que es peor, no podrá beneficiarse de las enormes ventajas competitivas que provee.

El análisis comercial nos aportará información clave, nos dirá qué repetir y qué acciones debemos corregir, nos dará información clave del comportamiento de los Clientes y de otras “R’s”, puesto que un CRM sigue todas las relaciones de la empresa. Todas ellas –si son bien tratadas- nos aporta una conexión reforzada y sinérgica con el mercado. El mercado está constituido por una serie de agentes y todos afectan a sus Clientes.

¡Un minuto en el TL!, ¡mi reino por un minuto en el Timeline!: por un instante en las redes sociales

Se está viendo venir. Hace unos meses hacíamos la predicción en el post Drosophila Melanogaster 2.0. La masificación de usuarios y contenidos puede acabar con las utilidad de las redes. Encontrar un espacio en el TimeLine (TL, cronología o el nombre que cada red le da al espacio en el que se refleja la información entrante) está cada vez más caro, seguimos y/o somos amigos de mucha gente. Para tener una presencia tienes que pensar en los diferentes horarios profesionales, en los horarios geográficos, en los horarios de conexión a las redes, etc. La lucha por un espacio en las redes sociales se incrementa diariamente y, por si no fuese bastante, te llegan contenidos de escaso interés mezclados con otros que sí lo tienen con origen en amigos personales, conocidos, competidores, expertos, retransmisores, curiosos, curadores, gurúes y desconocidos, en un totum revolutum.

Excesiva mezcla. Sí ya sé que se puede filtrar mediante el seguimiento y la aceptación de amistad o establecimiento de contacto y grupos temáticos, pero las circunstancias (y la cortesía social) te llevan a la aglomeración de nuevo.

Se hacen necesarias redes temáticas, nuevas o las existentes segmentadas por temas o función. Cada usuario se conecta a las redes según su horario y necesidad. Redes de negocios (incluso por sectores, TIC, alimentación, etc.); redes de amigos; redes de turismo, donde puedan concursos proveedores, viajeros, creadores de contenidos, etc.); redes de aficiones (fotografía, deportes, náutica, economía, etc.); redes familiares incluso.

Las redes sociales están en su fase inicial. Cada mes aparecen redes nuevas que intentan ocupar un espacio buscando rebasar el punto de inflexión para quedarse en el mercado. Existirán compras y fusiones, sin olvidar a redes privadas que -sin duda- tendrán su auge. Lo importante es participar cuanto antes y aprender su funcionamiento, para que cuando estén asentadas tengamos un bagaje importante, una experiencia práctica y por tanto la capacidad de optimizar su uso.

La administración de las redes necesita mejorar en la ponderación de contenidos para cada usuario. En la actualidad no funcionan correctamente, puesto que se pierden (no puedes verlo en el TL por horario o porque el sistema ha ponderado unos contenidos frente a otros y nos perdemos muchos buenos). Necesitamos determinar nuestra parrilla de contenidos, no deben ser las redes quienes establezcan las prioridades de los contenidos. Cuando llevas varios meses sin ver nada de algún autor que te gusta, vas a su perfil y ves la cantidad de buenos temas que te has perdido y no sé por qué no han aparecido en tu TL en ningún momento del día (conozco los criterios que utilizan las redes, pero no me cuadra en cuanto a los resultados).

Si no segmentamos bien en nuestros perfiles y no aparecen redes temáticas o funcionales, la inmensidad de contenidos que están llegando (algunos en tono publicitario) va a ser muy complicado aparecer en las pantallas de nuestro público objetivo, sea el que sea.

La finalización de las operaciones comerciales: la crucial última milla (2ª parte)

La última fase de las operaciones, en esa en la que nos lo jugamos todo, empieza (como vimos en la primera parte del post –Desarrollo de las operaciones) con nuestra presencia en la lista corta de posibles proveedores, los que se van a batir el cobre en la última milla. No me gusta utilizar la palabra cierre, a pesar que está enormemente extendida y utilizada, puesto que si es porque se refiere al fin de la operación estaría de acuerdo, pero si se refiriese a una acción del vendedor en la que provoca que el Cliente se decida y sea consciente que tiene que firmar el pedido, me parecería un término obsoleto (estamos hablando de venta compleja). Es la finalización de la operación -muy cierto- y si utilizamos correctamente el proceso de la venta consultiva como herramienta, el Cliente debe estar lo suficientemente motivado para preguntar por el pedido sin ayudas, si no es así, es que algo ha fallado por el camino al pedido.

De igual forma, cuando veo términos comerciales como “manejo de objeciones” que corresponden a una época anterior en la evolución comercial y no porque no existan, sino porque rebatir objeciones es atacar el efecto y no a su causa, que es la prescripción sin diagnóstico previo.

Como decíamos, en esta fase nos lo jugamos todo, por lo que al analizador de operaciones mencionado en la primera parte debe seguir funcionando a toda máquina, ahora su monitorización de las acciones y reacciones debe ser más frecuente y no es una cuestión del vendedor, es un asunto de toda la empresa (directivos, responsables técnicos y de atención al Cliente, etc.). Cuántas operaciones se pierden en este momento por exceso de confianza y/o falta de atención a los involucrados en la decisión (o alguno de ellos).

En ciertos sectores se realizan reuniones finales o de demo que resultan clave, no son reuniones de negociación, pero con frecuencia se toman decisiones ante la actitud y aptitud de los profesionales de los proveedores y sus directivos. Son cónclaves mitad racionales y mitad emocionales (normalmente más porcentaje en esta parte) y existen una serie de técnicas para realizarlos. Desde luego nada esta dejado al azar. En muchas ocasiones he presenciado (desde ambos bandos) y se han despedido las partes con un. “bueno, pues nos llamamos la semana que viene”, sin mayor demanda de opinión sobre la decisión, tal vez, por miedo a conocerla.

Es el momento de eliminar el miedo en el Cliente, en eliminar los efectos de la disonancia cognitiva que le complicará la decisión. Su aversión al riesgo estará jugando su papel y lo aplicará a su válvula de escape, el precio.

Para ser sinceros, yo siempre he pensado y las neurociencias me lo confirman, que la decisión está tomada desde hace tiempo, pero como es de forma inconsciente se tendrá que trabajar igualmente hasta el final.

La negociación sería el paso final en esta fase y no me refiero a la defensa del precio, puesto que eso no es una negociación comercial. Por su importancia y especialización, le dedicaremos un post más adelante, aunque no será un tema nuevo en nuestro blog (La negociación comercial. El proceso del No al Sí).

No olvidemos que nadie compra características de productos y/o servicios, todo es emocional y experiencial, siempre a partir de un nivel de producto o servicio, claro está.

El desarrollo de las operaciones comerciales: el analizador de oportunidades (1ª parte)

Las operaciones típicas de venta compleja que tienen ciclo de venta largo y decisión más o menos colegiada, tienen vida propia. Son como una montaña rusa o al menos eso es lo que percibimos: ahora estamos los primeros, ahora los terceros, el director financiero es cuñado del delegado en Sevilla de la principal compañía competidora. Es un proceso que hay que monitorizar, analizar y posicionar para no perdernos en ese camino que puede durar muchos meses.

Cuando un responsable de cuenta detecta una oportunidad, la crea en el CRM o en su soporte de seguimiento (ofimática, software dedicado de análisis, etc.), a partir de ahí empieza la historia, toda una lucha hasta llegar a estar en la lista corta, ahí comenzará otra etapa. Entre esos dos hitos (creación de la oportunidad y estar en la lista corta) está nuestra vida en la operación. Faltará el esprint, es cierto, pero el sonido de la campana que anuncia el final de la carrera determina que es otro momento del que hablaremos en otro post (2ª parte) dedicado a la última fase del proceso de venta.

En nuestros cursos utilizamos un analizador de operaciones, lo implementamos con una operación en marcha, otra ganada y una perdida. Los resultados son concluyentes respecto a la realidad: no analizamos bien las operaciones, a veces ni siquiera lo hacemos guiándonos únicamente por nuestra intuición y casi nunca tenemos información objetiva. Esta es una de las principales causas de pérdida de operaciones.

Es un juego competitivo, tenemos que saber la estrategia del competidor y contrarrestarla, a partir de ahí construir la nuestra, que deberá satisfacer las demandas, necesidades y preferencias de los Clientes. No podemos plantear nuestra política independientemente de la de los competidores, es una estrategia de defensa y ataque. Para conocer la posición en el juego de todos los participantes debemos analizarlo con un buen sistema estructurado y probado.

Otra cuestión que planteamos es el conocimiento de quién es el decisor o mejor dicho quienes están en el círculo de decisión, con sus posiciones formales e informales, así como su dinámica de influencia y de interrelación entre ellos. Si no conocemos este proceso interno de las empresas, es difícil que caminemos con el compañero adecuado, perderemos mucho tiempo y alguien nos hará creer que estamos participando en el juego, cuando hace diez casillas que nos han enviado a la de salida.

El análisis de las operaciones es algo necesario en la venta compleja, en la venta a empresas medias y grandes, también en algunas más pequeñas, pero con estructura interna compleja, desde luego en operaciones de ciclo de vida largo y en las que el montante cubra todo este trabajo. Un vendedor de grandes cuentas se distingue por el buen análisis, pero no sólo por su opinión, sino por lo ajustados a la realidad que aplica el método analítico, puesto que esa característica nos permitirá una cuestión clave: acciones para la mejora el posicionamiento en la cuenta y en las operaciones.

Las oportunidades están muy caras para fiarse de la intuición o de los deseos…

La finalización de las operaciones comerciales: la crucial última milla (2ª parte)

Nuevo valor profesional: ¿es usted creador de contenidos para su empresa?

Una de las preguntas que más se van a realizar en las selecciones de personal es sobre la capacidad de creación de contenidos para la empresa. La razón es que esta capacidad va a ser clave para el marketing de las empresas en los próximos años, los departamentos de RRHH van a considerar clave esta capacidad en los profesionales que contraten.

Nos podrán preguntar sobre qué temas podemos crearlos, en qué formatos (documentos, libros/ebooks, videos, podcasts,  cursos multimedia, ponencias, etc.). Puede ser que ustedes se estén preguntando si nos estamos refiriendo a una empresa editorial, pero no. Nos referimos a todo tipo de empresa, aunque no para todos los cargos, lógicamente. Un profesional que tiene una experiencia, unos conocimientos y que entra en la empresa para aportar desde el primer momento, debe tener una estructuración de sus conocimientos y habilidades de comunicación de tal forma que debe ser capaz de crear contenidos.

No queremos entrar en la calidad de los mismos, pero lo que está claro es que el storytelling y su dominio será clave para los contenidos y también para el desarrollo de su trabajo, por ejemplo para el caso de un vendedor o un directivo. Ellos deben exponer un argumento con estructura, una historia bien contada que el Cliente perciba como adecuada, motivadora y emocional.

En los últimos años se ha producido un retroceso en este tipo de habilidades por parte  de los profesionales. Es normal, se escribe menos que nunca y la ortografía y la gramática suenan a rancio (desgraciadamente, claro), no es de extrañar que se encuentren faltas de ortografía en los principales periódicos. Independientemente del nivel de conocimientos, cómo lo cuentas será clave para su aceptación y logro del objetivo que se tenga al emitirlos. La mejora en su preparación debe ser  una tarea continua, hay técnicas que sólo se desarrollan con práctica.

Sin temor a equivocarnos y tanto para las cuestiones comerciales como para las internas a la empresa, si no tiene la capacidad de crear contenidos,  no nos engañemos, de lo que se carece es de conocimientos. En una situación de terrible competencia laboral, este es un nuevo valor que será muy apreciado, entre otras causas por el advenimiento del entorno 2.0. Si actúa como emprendedor o autónomo, esta habilidad no será importante, será vital.

La esperanza no es una estrategia comercial: el logro del objetivo requiere acciones

Es una situación muy extendida en nuestras empresas. Se tienen más o menos claros los objetivos o al menos, a qué situación no se quiere llegar y si preguntas qué van a hacer para conseguir la situación deseada o evitar la no deseada, no hay respuesta. Se espera fervientemente que se de un alineamiento estelar que conceda los deseos. ¡Qué razón tenía Page cuando dijo que la esperanza no es una estrategia!, es imposible lograr un objetivo sin una política para conseguirlo, sin una estrategia desarrollada hasta especificar las acciones que conducen al logro. Es lo que los equipos de fútbol ganadores llaman ser tácticos. Estrategia del entrenador y táctica de los jugadores; planificación y ejecución, son las claves.

Es una cuestión generalizada, se comenta a los profesionales lo que se desea, sin ninguna declinación del cómo conseguirlo, por ninguna de las dos partes. Se imaginan la fabricación de un avión con una sóla orden como estrategia, no es lógico ¿verdad?, pues con los objetivos empresariales y/o comerciales pasa eso. Se espera que los profesionales por propia iniciativa o por inspiración Divina o simple casualidad se pongan los pasos necesarios para conseguir los objetivos.

En ventas también pasa. Se analizan las operaciones en el Funnel y vemos que tienen una probabilidad de éxito del 25% que, en el caso que se pueda mejorar el porcentaje, si preguntas cómo, no hay respuesta. Si queremos ganar las operaciones en las que no estamos bien posicionados hay que actuar, por tener la esperanza de que mejoren no vamos a conseguirlas.

Conseguir una operación o un objetivo es un proyecto, para terminar un proyecto tenemos que estructurar el camino con las actividades y tareas necesarias hasta su finalización. Por si existen contingencias -que las habrá- y errores; el seguimiento y la mejora será otra acción necesaria. Lo que no podemos hacer es esperar a que las cosas sucedan por sí mismas, debe existir una causalidad, una planificación de actividades, las que tendremos que ejecutar de la forma adecuada.

Anton Chekhov decía que “cuando grites ¡adelante!, asegúrate de tener planificadas las acciones siguientes”. Es lo que hacen los líderes responsables, la opción de esperar que la Divina Providencia se encargue de todo no es profesional y me atrevería a decir que ni de buen católico siquiera.

Desde luego la motivación juega un importante papel, puesto que tener los objetivos bien definidos y estructurados, planificadas las acciones correctas y el conocimiento que se requiere para ejecutarlas, todavía necesitamos la fuerza de la voluntad para realizarlas en tiempo y forma. El hoy recordado -aunque por otras razones- Juan Luis Vives dijo: “no hay cosa, por fácil que sea, que no la haga difícil la mala gana”.

El síndrome “arreglo de armario” y el logro de objetivos comerciales

Se han enfrentado alguna vez sacar todo lo que contenía un gran armario buscando algo importante o simplemente para reorganizarlo adecuadamente y así poder guardar más cosas. Seguro que sí. ¿Qué pensaron antes de arrancarse a hacerlo? Tal vez les planteaba un reto en el que podían fluir toda una mañana o que lo tenían que reorganizar imperiosamente para ganar espacio y así lo hicieron o, sencillamente les pudo la procrastinación y pensaron que más adelante encontrarían un mejor momento. Lo mismo ocurre en las empresas ante el reto del logro de objetivos, me doy perfectamente cuenta que hace falta mucha fuerza y voluntad para enfrentarse a los objetivos. Ya es meritorio tenerlos bien determinados y estructurados, pero se sabe que conseguirlos va a ser un pelear diario: realizar seguimiento a los profesionales, enfadarse con ellos a veces, intentar facilitar siempre que encuentren su propia motivación, reconducir la acción errónea o mal ejecutada. Se sabe que cualquier receso en el camino del seguimiento va a suponer un retroceso en la ruta a la meta, después habrá que dar un paso atrás para acelerar buscando ponerse al día de nuevo.

Cierto, hace falta mucha fuerza, son como catorce ocho miles con un frío brutal y tú estás en el campo base del primero. ¡Qué voluntad! Tal vez piense que sería suficiente con una reunión mensual y encargarle al director comercial que realice un seguimiento semanal, si no diario. Seguro que aparecen dudas. Desde luego es una tarea ingente digna de héroes, no me extraña que lleguen pensamientos como:  “ y si dejamos pasar tres meses  a ver cómo comienza el año, que con lo difícil que está el mercado igual es mucho presionar. Aunque –claro- en Abril ya será tarde para reaccionar…no sé”.

No es un relato de ficción, es un buen ejemplo de lo acontece en las organizaciones y lo entiendo perfectamente, es una tarea agotadora, no admite falta de ánimo, hasta el sargento de hierro podría cansarse. ¿De dónde podemos obtener esa fuerza que hace falta? De los sistemas de logro de objetivos, existen metodologías muy trabajadas para la planificación de la estrategia y ejecución de las acciones con apenas desgaste personal. Los sistemas son los que nos permiten plantear unas reglas del juego en las que todos tienen que basarse y el mismo método lleva imbricado su mejora mensual, con un sistema de revisión que todos tienen claro, no dejando espacio para fricciones. Me gustaría poder decir que -incluso- sin fricciones, pero sería falso. Siempre hay algún profesional que por las circunstancias que sean –profesionales o personales- plantea alguna dificultad, pero el sistema está preparado para resolverlo y ayuda a que la misma persona encuentre nuevamente el camino.  A todos nos motiva participar en un proyecto común del equipo, que no sólo debe parecerlo sino serlo.

Con una metodología de logro de objetivos es relativamente fácil llegar cerca de los objetivos (si éstos son determinados de una forma lógica, sobre todo en estos momentos). Con empeño, fuerza y el compromiso de todos se consiguen y rebasan los objetivos marcados, produciéndose un estado de ánimo que empuja con más fuerza. En los casos con dificultad añadida, la experiencia de gestión de las personas involucradas ayuda a volver al camino, puesto que las reglas de juego son muy claras.

Con sistema o sin sistema, siempre hará falta la fuerza y visión del líder que piense con decisión: “este armario lo reorganizo yo…”