CRM: el proceso de comercialización estructurado como el de producción

Llevo realizadas muchas presentaciones de la metodología que soporta a los sistemas CRM y me gusta comentar -porque es así- que un proceso de ventas estructurado se parece muchísimo a un proceso de producción. A nadie se le ocurriría lanzar una orden de producción sin tener bien determinados los pasos, los intervinientes, las herramientas a utilizar, los stocks a utilizar, hasta el espacio donde almacenar los productos intermedios o finales y lo que más complicado: poder decir cuándo estará el pedido del Cliente terminado o, si la fecha de entrega viniese fijado, poder saber cuánto recurso de manufactura nos hace falta para cumplir dicha fecha. Eso sería una demostración de un sistema estructurado y bien gestionado.

¿Podríamos decir o hacer lo mismo en ventas? Claramente no y ¿Por qué? Pues porque no tenemos estructurado el proceso comercial, porque todavía lo llevamos artísticamente. La prueba de que es así es que la dirección comercial se resiste en abrir esa caja negra que es la gestión comercial, lo contrario que los directores de producción que hace años que pidieron la informatización de sus procesos y el análisis de la información que generaban. Esta es la autentica realidad. El proceso de comercialización no está estructurado. Las técnicas de gestión comercial y el conocimiento del comportamiento humano en el proceso de compra han aumentado brutalmente y todavía -en una buena parte de las empresas- se confía en la intuición.

No voy a negar que hay muchos profesionales que llevados por ese proceso intuitivo realizan una gran labor comercial, incluso que han inspirado a la técnica comercial, pero también pasaba en la gestión de la producción. Había “encargados” que llevaban el proceso productivo en su cabeza y que daban una previsiones de entrega ciertas, pero no podían seguir así. Todo estaba en función de una persona, de sus circunstancias particulares, de sus disponibilidad, etcétera. Eso no podía seguir así, no era una gestión profesionalizada. Los propios directores de producción pidieron herramientas para aumentar su capacidad de gestión, sabiendo que si a su capacidad y conocimiento del proceso productivo unían esa facilidad, podrían gestionar infinitamente mejor y la fábrica mejoraría su rendimiento.

La gestión comercial debe cambiar. El nivel necesario de incremento de los resultados exige una nueva gestión basada en la información y su análisis. Haber estado vendiendo durante veinte años ya no es suficiente para dirigir la estrategia comercial y la operación comercial de la empresa. Esa experiencia es necesaria, pero ya no es suficiente.

Los sistemas CRM son la herramienta con la que gestionar el proceso comercial. No son para controlar a la fuerza de ventas, sino para organizar la estrategia comercial, ejecutarla correctamente, analizar la información generada y mejorar el proceso.

¡Qué gran idea! No me explico por qué los Clientes no la quieren

Esta es la maldición del emprendedor y la de muchas empresas con tiempo en el mercado. Es verdaderamente desesperante. Tú crees que has encontrado una buena idea, una buena propuesta de valor que además la han contrastado varios expertos en nuevas empresas, pero llega el día D a la hora H y los potenciales Clientes no nos hacen ni caso.

El éxito comercial es mucho más complicado de lo que parece. El camino hasta los Clientes es una estrecha senda que algunos confunden con una autovía de seis carriles por dirección y esa es la causa de error, no es la crisis es la mala o nula estructuración de la propuesta comercial, que es lo que hace que pasemos por el desfiladero que te lleva al mercado. Los que crean que todavía se puede disparar con escopeta están equivocados, es el momento del fusil con mira telescópica.

Debe ser un mix totalmente engranado, una combinación pesada en gramos de las variables que conforman un pack que el Cliente aprecia, valora, consigue fácilmente, puede acceder y lo recuerda asiduamente. De hecho la base no es nueva, se trata de las variables del Marketing Mix, pero ahora -la novedad- es que deben activarse según una metodología que las estructuran al máximo detalle para asegurar su efecto. Es la clave de la generación de demanda en la actualidad.

Hay otra variable clave: los tiempos. Cada vez más debemos contemplar esta variable, el time-to-market, nos aporta un proceso integral de la idea el momento del lanzamiento, pero otra cosa es desde ese punto  hasta que empiezan las ventas. Ese tiempo, ese periodo de ejecución y esperanza en la aceptación del mercado requiere ganar un espacio en la mente de los Clientes y activar su proceso de compra. Es como una clave de bóveda que sin la combinación correcta total no permite su apertura y -aunque sea por poco- la llegada al mercado no se vislumbra.

En definitiva, quien piense que llevar al mercado un producto y/o servicio es simplemente una cuestión de proponérselo está –terriblemente- equivocado. Si no quiere aplicar la técnica comentada a ese proceso de lanzamiento y desarrollo del mercado, sólo podrá compensarlo lanzando multitud de productos, fracasando en la inmensa mayoría excepto con uno que la casualidad y –por qué no- la calidad del mismo obtiene éxito en el mercado. Es como lanzar cien dardos de una vez contra una diana.

Tal vez sea esa la técnica que muchos gestores  de proyectos de emprendedores utilizan, abrazan muchos proyectos sin estructuración en su lanzamiento esperando que “suene la flauta” con alguno. Eso explicaría  por qué fracasan un 94% de ellos. ¿No sería más adecuado hacerlo bien?

El mismo razonamiento es totalmente válido para aquellas empresas con productos en el mercado, pero que no obtienen resultados. Deberían relanzarlos aplicando la misma técnica que proponemos para el lanzamiento original.

La tendencia al “Pay-as-you-go”: pagar por lo que has consumido o usado

En los parkings, en los museos, en las aplicaciones de software, en la contratación de consultoría, en las ediciones musicales,  todo tiende al pago por uso y/o consumo. Se acabaron los tiempos de la cantidad fija: dime lo que consumes o usas  y te diré cuánto tienes que pagar. Es lógico, la división del coste total más el margen de beneficio lleva a un precio unitario algo injusto para los que menos consumen. La expectativa es que -aunque tu consumo sea pequeño- repitas en más ocasiones aportando volumen.

Todo tiende a laminarse, a venderse por suscripción mensual, por el espacio exacto que ocupas, etcétera. Si estamos de acuerdo en pagar sólo los 43 minutos que hemos dejado el coche en un aparcamiento en lugar de una hora redondeada, por qué en el resto de casos de la vida diaria no van a ser así. Los tiempos en los que te apuntabas a un club deportivo y unos no salían aprovechando el uso esporádico de la mayoría se acaba.

Lógicamente los costes y beneficios deseados que se lograban cubrir -ahora- deben ser conseguidos de otra forma, a base de la repetición y la lealtad. Desde luego, este cambio supone una mejor gestión y orientación al Cliente, así como conocer los comportamientos de los clientes para estructurar bien la facturación y dónde se puede ampliar el consumo y dónde no.

La informática está convirtiéndose en el paradigma de este sistema. Las aplicaciones informáticas en la nube cobran por usuario y/o consumo, incorporando hardware, software base y aplicativo, sólo tienes que utilizar la aplicación que te interesa y no tienes que encargarte de nada más. Pensemos que cuando compras un servidor lo tienes que dimensionar para el momento de necesidad máxima., el resto del tiempo tienes un recurso absolutamente ocioso. Al mismo tiempo se requiere una serie de profesionales que mantienen operativos los sistemas. Con el Cloud Computing no te hace falta ese personal con esa dedicación. Todo se abarata sin dejar de utilizar alguna solución, al contrario, tengo infinidad de software a tu alcance a precios razonables y un pago por uso.

El modelo económico camina hacia esta estratificación del consumo, hasta en los temas más inesperados, como puedan ser los espectáculos deportivos o culturales. Hay partidos de fútbol que son un rollo en muchos momentos (los goles se concentran en pocos momentos del partido, ahí están las estadísticas). Si los futbolistas cobrasen por los minutos de buen juego que contratasen los aficionados se encargarían de estirar el atractivo del partido a la hora y media que dura.

El pago fijo lleva siempre a la comodidad, el pago por uso agiliza y te mantiene despierto y atendiendo al Cliente.

La planificación comercial efectiva y el Camino de Santiago

Hace mucho tiempo que tengo en mente recorrer ese trayecto. Tantas veces lo he comentado e incitado a otros para que lo hicieran que todos mis amigos lo han hecho, todos menos yo. Lo que sí es cierto es que he leído tanta información sobre el tema que podría realizarlo si encontrase la motivación que me impulsó a pensar en recorrerlo.

Sin duda lo prepararía adecuadamente, para no tener sorpresas o las mínimas posibles. Intentar hacer el Camino de Santiago sin planificación es una osadía que te llena de experiencias la mochila, pero para las que ya no estoy preparado. Hay tres niveles de planificación: la del osado-inconsciente, que lo decide y se va con lo que tiene por casa (que puede ser demasiado o muy poco, pero en cualquier caso inadecuado); el que se cree planificador, que se ha leído un libro y tiene -más o menos- establecidas las etapas y aglutina en su mente todo lo que le han contado otros caminantes compostelanos; finalmente está el verdaderamente planificado, que es el prepara el material que se tiene que llevar, que “lo doma” durante meses andando por su población, el que elige con quién tiene que ir y que estará entre cero y dos (piensa dónde pueden existir puntos de roce personal y cómo evitarlos), el que visualiza los malos momentos de debilidad y cómo sobrellevar los, así como las alternativas a no encontrar alojamiento en los albergues y un sinfín más de cuestiones hasta rozar la paranoia.

Hay mucha gente que -con la mejor voluntad y decisión- no lo termina o lo hace en más etapas que el acumulado de Induráin en el Tour de Francia. Esta experiencia es perfectamente asimilable a la planificación empresarial-comercial de las empresas. Hay una inmensa mayoría que está en el primer caso de planificación, un grupo de empresas medianas generalmente que está en el segundo estado y sólo unas pocas que alcanzan el tercer nivel en el que puede llamar planificación efectiva.

La estructuración de una empresa debe estar claramente expresada, podríamos decir que equivale a tener un modelo de negocio declarado y estructurado (como hacen ahora las startup’s), pero todavía falta un paso – y es decisivo- la planificación detallada y la planificación de la ejecución de la activación del plan. Si muchas nuevas empresas mueren en meses es porque ni ellas ni sus tutores han realizado esa planificación al nivel necesario –en cantidad y calidad- para el ejecutante.

Nosotros casi nunca encontramos planificación comercial en las empresas, a la pregunta ¿Cómo comercializáis? Nunca nos suelen responder con documentos. Hay nociones, ideas estratégicas, experiencia, pero poca o ninguna estructuración del modelo comercial y mucho menos por escrito. Tampoco hay que sorprenderse, el que no tiene nada planificado siempre hace lo que quiere en cada momento. Esta es la ilusión mental en la que vivimos.

De los canales de distribución al ecosistema de distribución

Básicamente realiza la misma función -llevar los productos hasta el Cliente final- pero de forma bastante diferente. Quiero recordar que cuando hablamos de canales de distribución nos referimos a los directos e indirectos, ambos son utilizables en el camino al mercado que -con frecuencia- cuando pensamos en canales hacemos referencia a los indirectos exclusivamente.

Los canales de distribución se distinguen por el número de niveles intermedios que colocamos en el camino al Cliente. Podemos utilizar un sólo nivel, un único eslabón entre nosotros y los Clientes o, por ejemplo, dos eslabones (mayorista y distribuidor o sistema de dealers), según el producto y/o mercado.

Todas las empresas tienen la iniciativa de llegar directamente al mercado. Suele ser la primera lógica intención, puesto que no tienen otro canal, excepto las empresas de comercio electrónico que ya empiezan por el canal directo, pero sin fuerza de venta directa, la otra forma de canal directo. Al poco, su capacidad financiera les orienta a buscar la capilaridad a través del canal indirecto planteándose su primer dilema: el fuerte contacto con los Clientes y la gestión directa de la fuerza de venta frente a la capilaridad, el menor esfuerzo económico, la menor capacidad de gestionar los recursos de venta y el menor contacto directo con los Clientes del canal indirecto.

Las tendencias han ido variando: en momentos más orientación al directo, en otros más foco al indirecto. Ahora ha vuelto a cambiar, se trata de mezclar los canales, digo mejor, solapar canales hasta convertirlos en un multicanal integrado, es decir, todos trabajando hacia un mismo fin y no luchando entre ellos.

Se está dando un paso más, los canales de distribución se están convirtiendo en una constelación de recursos, en un ecosistema donde ya no existe tanta linealidad en el camino al mercado sino que avanza hacia el Cliente en un sistema donde todos los recursos pueden competir y ayudarse tal y como ocurre en todos los sistemas tróficos de la naturaleza.

En el mercado de las telecomunicaciones ya pasa desde hace tiempo. Los grandes operadores venden ancho de banda a otros más pequeños, los cuales les pueden hacer la competencia, pero -al final- ayudan a llevar de forma diferenciada el servicio al mercado. Esta todo un tanto mezclado y se colabora compitiendo si se puede expresar de esta manera.

Buscarse un espacio en el ecosistema como proveedor, como encontrar capacidad de distribución en el ecosistema es la clave. No será una línea única, sino un formato reticular que nos permitirá integrarnos en ambos sentidos.

Hay mercados en los que la integración en el ecosistema es fundamental y es parte del producto, de la comunicación y de la distribución, es decir, casi todo el marketing mix. En este caso están los servicios informáticos en la Nube, cuando más altos en la pirámide (IaaS, PaaS) están más importante es su posición en el ecosistema.

La obligación de ser un directivo moderno: managers de la frontera

Asistí a una presentación en la que la representante de Microsoft -Maureen Manubens- comentó la necesidad de modernizar las empresas, cuestión que nadie rechaza, pero no muchos ejecutan de forma estructurada. Para evitar que el concepto de modernidad se nominalizara perdiendo su verdadero sentido, Maureen acudía al diccionario para recordar el concepto de moderno/a: “Acorde con el tiempo actual, avanzado en sus características, ideas, usos o costumbres”. ¡Qué grande es el diccionario y su definición de moderno! Nos marca una clara misión que cumplir sin frivolidades ni medias tintas. Me pareció muy interesante este planteamiento porque la definición marca bastante bien la acción a realizar

Lynda Gratton, una autora muy importante sobre cuestiones de productividad y trabajo en las empresas, cuenta que estaba en el Masái Mara junto a su hijo y un niño masai. De pronto, entre ese silencio que se puede escuchar en la llanura africana, sonó un móvil. Lynda y su hijo se miraron extrañados por ese sonido inapropiado para el entorno y situación. Era el niño masai, al que le llamaba su hermano para comentarle que había encontrado agua para las cabras a varios kilómetros de su casa y que los animales ya estaban descansando. Había introducido una modernidad, pero su vida seguía siendo la de varios siglos atrás. Esta no es la modernidad adecuada que necesitamos, que por utilizar algún nuevo instrumento no se es moderno ¡Vaya!

Hay que vivir los tiempos actuales, es decir, ser ágiles, disponer de sistemas que oteen el horizonte constantemente para alertarnos de los cambios que se producen diariamente en el mercado (Clientes, competidores, tecnologías, etc.) y nos permiten responder y adaptarnos a las nuevas circunstancias con rapidez. Los perfiles deben ser avanzados, así como nuestra formación y actitud, así como en nuestro planteamiento y aproximación de gestión de los recursos -tanto interna como externamente- que nos permita estar en la frontera, como se denominaba a las poblaciones que se conquistaban al otro bando, constituyendo -desde ese momento- la frontera con el enemigo.

Ser moderno implica un conjunto de características en cuanto a la aptitud y la actitud. No se trata de utilizar alguna modernidad técnica si no se aplica de forma moderna, los instrumentos son sólo eso. Es la forma en la que se utilizan dónde está la modernidad, en el cómo nos cambia la vida y lo nuevo que hacemos. En la actualización de nuestro comportamiento que supone.

Recuerdo una presentación a la que asistí hace unos seis años en la que un directivo comentó que todos sus empleados ya tenían correo electrónico. Muchos de los asistentes en la sala se quedaron pensativos y preguntándose si lo habrían entendido bien, otros se cuestionaban cómo habían podido quedarse tantos años atrás en esa empresa. Es posible que ahora diga que él ya tiene su perfil en Twitter y Facebook, aunque sus empleados seguro que ya están conversando en las redes sociales desde hace tiempo.

El proceso comercial “vicero”

Los olivos, que tienen una experiencia milenaria en el proceso de dar frutos, actúan normalmente en vicería. Dan una buena cosecha y la siguiente más floja, se trata de una secuencia natural e inteligéntemente sostenible. Me pareció que para los profesionales de la comercialización sería -también- una buena cosa, es decir, un año de rendimiento a tope y el siguiente más ligero en frutos, pero de siembra y avance relacional, para dar paso a otro año de máximo rendimiento.

No se puede estar siempre creciendo, no es bueno, aunque parezca mentira. El crecimiento continuado no asienta adecuadamente. Funciona mejor cuando tienes clara la doble función de convertir a los potenciales Clientes y desarrollarlos posteriormente. Esta doble función puede ser realizada por profesionales diferentes -es cierto-, pero los convertidores tampoco pueden estar todos los años recogiendo frutos maximizados, también tienen que sembrar. Esta es la causa por la que en algunos años se falla, es porque el proceso comercial no ha hecho madurar suficientemente a la base de clientes potenciales y no se puede recoger los frutos a tiempo.

Entiendo que sería mucho más efectivo que a un año bueno de ventas le siguiese otro más continuista y que sirviese para sembrar de nuevo, para ir madurando la notoriedad e iniciando procesos de compra en los Clientes, tanto en los potenciales como los de la cartera. En ese año de siembra se debería planificar nuevas acciones de marketing que generasen más leads, más notoriedad, más contenidos, etcétera. Los profesionales podrían dedicar más tiempo a formación, a entrenar técnicas de comunicación y a aumentar su presencia 2.0.

Siempre habrá quien crea que la “vicería” es una pérdida inútil de tiempo y recursos, pero se equivoca, de hecho ya le estará pasando, lo que pasa es que lo achaca a otras causas. Las nuevas herramientas de comunicación y distribución dan la oportunidad de estar más cerca del proceso de compra los Clientes y en un mayor número  de ellos, pero eso requiere tiempo y hacerlo bien. El problema es que no se puede estar en dos cosas a la vez y hacerlo bien, lo que no quiere decir que es el momento de las cigarras, al contrario, es el momento de  las hormigas efectivas y con sentido.

Es lo que en el fútbol británico se conoce como media inglesa: ganar en casa y empatar fuera o viceversa, en definitiva, tres puntos cada dos partidos. No se trata de querer ganar, se trata de saber trabajar con los grandes números. A la larga, se ganan ligas.

Ha llegado el momento de pensar y percatarse de las verdaderas causas de las cosas. Es la única forma de gestionar bien los efectos.

Cambio de época. Los signos de los tiempos comerciales

Entre 1860 y 1895 hubieron varios eventos que significaron un cambio de época (Guerra Civil norteamericana, los indios norteamericanos son vencidos y llevados a las reservas, la Guerra de Cuba, los Samurai son aniquilados en Japón, entre otros hechos), mucho más allá de un cambio de ciclo. El estilo de vida que había marcado esos tiempos desaparecía para siempre, nunca se sabrá si fue para bien o para mal, lo bien cierto es que habían sido tiempos de honor y éste -con frecuencia- no permite el progreso, así que un estilo de vida más práctico se erigió como un mandato. Muy probablemente esa practicidad que ayuda al progreso de tal forma que acaba corrompiéndolo todo este marcando signos de cambio hacia una nueva sociedad y estilo de vida. No quiero mencionar esos signos de cambio porque no hace falta, sólo con ver los telediarios y leer los periódicos (en Internet, que es otro signo) es suficiente.

Cuando se producen cambios de época todos los paradigmas sociales existentes cambian con ella, algunos son actualizaciones, otros cambian radicalmente y otros desaparecen al mismo tiempo que aparecen nuevos modelos. La comercialización es un claro proceso que sufrirá modificaciones, la única duda es su alcance y comentar sus características es el objetivo del post.

Pensemos lo que es -en esencia- la comercialización. Si los fabricantes pudieran registrar sus productos en el “disco duro” del cerebro de sus potenciales Clientes que sugiriese directa y personalmente su compra y consumo, el proceso de comercialización como lo hemos conocido y conocemos no existiría. Dejando a un lado la ciencia-ficción (de momento, no hay más que pensar en la gafas de Google o los móviles avanzados, para percatarse de que no estamos tan lejos de tener esa posibilidad), cualquier avance del proceso comercial tenderá a acercarse a ese modelo, es decir saltarse escalones  hacia acceder directamente al Cliente, ya sea usuario final o Cliente empresa.

Esta es una realidad que no niega el valor añadido de la intermediación, de poner a personas que facilitan a otras personas la comprensión, compra y uso de productos y servicios. Eso está fuera de toda duda. Lo que ocurre es que esos eslabones intermedios de la cadena de valor consumen mucho margen. Hay muchos profesionales que no están de acuerdo con esta descripción de lo que va a pasar, pero que no tienen ningún problema en comentar que se descargan música, películas y libros gratuitos de Internet porque en las tiendas están muy caros, sin darse cuenta que están dando la razón a la desintermediación.

Como dijo Víctor Hugo: “Cuando a una idea le ha llegado su momento, ni el ejército más potente del mundo puede pararla”.

La gestión de la multicanalidad hoy es parte de la solución comercial de mañana

El Marketing Mix en su origen contemplaba muchas variables. Para convertirlo en un modelo práctico fueron concentrándose en cuatro aunque posteriormente se ampliaron hasta a ocho. La cuestión es que la simplificación ayuda al uso y aprovechamiento de los modelos para que sean aplicados a todos los casos atendiendo a su casuística. El modelo de la Cadena de Valor de Porter nos anunciaba que la forma de aumentar la productividad era la simplificación delos eslabones de la cadena y -dentro de cada eslabón- el abatimiento de paredes y compartimentos estancos. El tiempo ha demostrado la razón de estos pronósticos de tal forma que de hablar de la Cadena de Valor con su carácter lineal y la integración vertical, se ha pasado a una Constelación de Valor dónde las paredes y la verticalidad se rompen para solapar sectores, empresas y recursos intermedios en general (laboratorios, fábricas, fuerzas de venta, etc.). No hay más que ver que la principal fábrica de automóviles no es conocida, aunque sí las marcas para las que producen.

Bajo las claves de este modelo, el Marketing Mix está sufriendo -de nuevo- modificaciones, siempre tendiendo a la simplificación: en primer lugar, los canales de comunicación por los que la promoción de los productos se realiza y llega a los Clientes potenciales se han multiplicado, ahora son muchos más que antes y no tiene ningún sentido querer ignorarlos. En segundo lugar, los canales de distribución por los que las empresas llevaban sus productos y/o servicios hasta los Clientes se han multiplicado y -como el primer caso- no tiene ningún sentido no utilizarlos y menos todavía negarlos. La consecuencia es que esta multicanalidad en la comunicación y en la distribución tienen los mismos soportes, por lo que se está produciendo una simplificación brutalmente eficiente: los mismos canales de comunicación y distribución son la base de la multicanalidad integrada.

Quiero dejar claro que múltiples canales no implica multicanalidad integrada, puesto que estos actúan sinérgicamente y de forma estructurada. Que todavía hay empresas que quieren vender mediante comercio electrónico y solapadamente a través de distribuidores y -sin embargo- no se explican por qué hay distribuidores que no quieren firmar contratos de distribución con ellos.

Esta simplificación eficiente también es efectiva. Tal vez no sea el mejor sistema, tal vez el Cliente no reciba el mismo tratamiento personal, pero es un formato que cumple su objetivo comercial y añade un nuevo tramo de margen que nadie va a rechazar.

Esta novedad está alterando todos los planteamientos del Marketing Mix de las empresas, sin perder de vista que -en algunos sectores como el de las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, la variable del producto también se está solapando imbricándose en los mismos canales mencionados. Todo a través de los mismos canales, el producto, la distribución y la promoción. ¿No creen que es un tema importante?

La clave del futuro comercial: ser encontrado por los Clientes

Imagínense en un centro comercial de un millón de tiendas con mil pasillos diferentes en los que hay mil tiendas en cada uno de ellos. Usted está muy ilusionado con su nueva tienda, pero intuye cuál es el principal problema comercial: ser encontrado.

Lo mismo pasa en todos los mercados, pero multiplicado por un millón. Somos tantos proveedores de todos los productos y servicios imaginables que los Clientes no nos encuentran. Es lógico -entonces- que cuando les llamamos no quieran atendernos, somos miles y miles. No quieren saber nada de nosotros hasta que tienen la percepción de necesidad de compra.

Cuando esa circunstancia se da sólo caben pocas posibilidades: te encuentran en Internet o un amigo te recomienda. Este proceso es así de simple para consumos habituales y se complica algo más cuando la compra es de cierto volumen económico o es de importancia estratégica para una empresa o entidad pública, pero es igual de viable, efectiva y eficiente.

Si pensamos que el juego del mercado se ha globalizado, el proceso comercial es más concurrido y complejo: somos muchos más los ofertantes y las diferencias son difíciles de apreciar. Nunca ese dicho de “encontrar una aguja en un pajar” ha sido más verdad y aplicable a la acción de Marketing.

Necesitamos conectar con los Clientes antes de que inicien sus procesos de compra o en sus etapas iniciales, si no llegamos a tiempo será muy complicado conseguir la venta.

Un sistema de alerta temprana para conocer los movimientos de la competencia será necesario y una red de contenidos para ser detectados, así como un sistema de generación de recomendaciones. Con estas tres patas podemos construir un sistema para ser encontrado.

Hay un problema, esto lo sabe todo el mundo. No habrá más remedio que ser diferencial de nuevo. Quien mejor contenido genere será quien esté más cerca de los Clientes. Si no establecemos empresas que generen contenidos con significado, los Clientes no nos encontrarán y pasaremos desapercibidos.

El mundo es muy grande y las barreras de entrada para competir están bajando a la carrera. Necesitamos un sistema para que nos encuentren, para que el mundo sepa -de forma barata- que somos proveedores de algún producto/servicio y de nuestro posicionamiento. Dependiendo de nuestro sector y tipo de producto/servicio los contenidos serán diferentes, pero siempre tendrán que ser atractivos a los ojos los potenciales Clientes y lanzadores de su proceso de compra.