La verdadera capacidad de influencia del vendedor

En los últimos meses he escrito algunos posts que enmarcaban este tema. Sobre ellos habéis comentado profusamente dando vuestros puntos de vista que -como es normal- tienen su origen en la forma de pensar de cada uno, en el momento vital en el que os encontráis y una procedencia mixta de las dos anteriores. He leído algunos libros que hablan de la capacidad de influencia de las personas entre las que se encuentran managers, vendedores, padres, compañeros, amigos y todo aquel que tiene cierta habilidad inconsciente de influenciar y la aplican en su entorno. Es un comportamiento alejado de la media que mueve voluntades y lo hace para bien, para mal, para su propio disfrute e interés o ¡Vaya usted a saber para qué!

La cuestión innegable es que hay ciertas personas que tienen una capacidad de influencia sobre las demás o dicho de forma más estadística: un gran número de gente coincide o quiere coincidir con su forma de pensar, de forma que cuando esas personas expresan su opinión su alrededor se siente identificado porque han dicho lo que ellas les gustaría decir, pero no encuentran las palabras, la forma o la valentía. Esto no es de ahora, viene de los tiempos de las cavernas.

En ventas se repite dicho patrón. Hay profesionales -y por lo tanto personas- que irradian una capacidad de atracción irremediable siempre y cuando su producto y/o servicio tenga los componentes adecuados (otra cosa sería magia o hipnotismo). Lo bien cierto es que los Clientes las eligen como compañeros de viaje en esa compra y/o proyecto. Como hemos comentado en varias ocasiones, son una parte más del producto que claramente lo enriquece.

La psicología de esas personas atractivas para el resto es especial (con puntos positivos y otros negativos por disfrutar de esa capacidad), pero no quiero entrar a comentarla, me quedo ahí. No podemos pensar que es un líder carismático, aunque comparte ciertas características con ellos. Desde luego, tiene la fortuna y la desgracia de tener ese perfil en su personalidad. Lo que hace su vida más fácil en unas cosas y más difícil para otras. Esa capacidad de convicción es una mezcla de voluntad de logro y de negación mental de otra posibilidad. Sin querer te llevan a su terreno, es algo innato, no les cuesta nada. Es su forma de ser. Normalmente van acompañados de un cierto físico, no quiero decir que sean un Adonis o una Venus, pero resultan agradables aunque no lleguen a guapos.

Este comportamiento no está exento de peligro, es muy fácil caer en el intento de manipulación hasta llegar al ridículo. Las personas con este don/defecto y que son inteligentes (que no siempre van juntos ambas características) lo mesura, lo cuida, lo suelta cuando es imprescindible porque -en caso contrario- acaban viéndole como el que siempre se quiere salir con la suya. Hay que ser conscientes y convertir este perfil en herramienta que emerja de forma natural cuando nuestro subconsciente lo crea oportuno. Si lo utilizamos siempre y conscientemente nos convertiremos en unos cretinos que creen conseguir que los demás hagan lo que ellos quieren. Nada más alejado de la realidad.

¡Si quieres vender, el primero que lo cuenta has de ser!

Cuando publicamos un post alrededor de la Venta 2.0 tenemos muchos comentarios que se muestran preocupados porque nuestra opinión destila cierta desintermediación, hablando claro la desaparición paulatina de los vendedores. Creo que ha llegado el momento en el que precisemos nuestra visión del futuro comercial, las herramientas de la Web 2.0 y el entorno digital que nos invade. Nuestra clara opinión -y esperanza- es que los vendedores no desaparecerán nunca, aunque sí se transformará su función debiendo compartir sus labores actuales con la utilidades 2.0 en un grado que dependerá de su producto/servicio y el mercado objetivo.

Hay una cuestión que actúa a su favor según la complejidad y el precio de lo que vende y que es la materia real de negociación, el nexo de unión conflictivo, el yin/yang entre un vendedor y un comprador es el tratamiento del riesgo. El comprador sólo teme equivocarse y que la disonancia cognitiva le cree una sensación de desazón posterior. El vendedor ayuda a la decisión aportando seguridad en ese trance y si no lo consigue lo pagará con descuento.

Si llegas a una operación sin ser quien la creó, ya partes en desventaja. Hay un reconocimiento subconsciente del profesional que te va guiando por la jungla de lo nuevo, es bastante justo. Si finalmente no puedes aportar una buena solución al problema del Clientes corres el riesgo de perder la operación. En estos momentos de crisis económica hay mucha gente buscando operaciones en marcha, se equivocan claramente. Deberíamos sembrar, realizar cierta labor educativa o formativa de los Clientes objetivo. Siempre ganas confianza y respeto por parte de quien es el beneficiario de esta acción que -normalmente- se paga con pedidos y relaciones de largo plazo.

Los oportunistas, aquellos que quieren ganar las operaciones que han generado otros son jugadores de ventaja, pero esto no es lo peor, lo malo es que siempre van a rebufo de los conquistadores que arriesgaron su trabajo sin recompensa cierta y que casi siempre acaban llevándose el premio. Para los últimos en aparecer, los que siempre llegan cuando la comida ya está en la mesa siempre les queda aquello de: “no pudimos darle el precio que el Cliente pedía”.

La solución de los males comerciales está en aparecer en al proceso de compra antes que se inicie. En ser el provocador de la mejora en el Cliente y por lo tanto, ganarse el mérito y la confianza del mismo. Sí es cierto, siempre existirá la posibilidad que algún otro proveedor se lleve la operación que tu iniciaste, pero no importa, tú serás nombrado socio-amigo de la empresa y conseguirás un alto porcentaje de los pedidos de la empresa a lo largo del tiempo. ¿Es esto el origen de la fidelización y la lealtad? Yo creo que sí.

La obligación de ser un directivo moderno: managers de la frontera

Asistí a una presentación en la que la representante de Microsoft -Maureen Manubens- comentó la necesidad de modernizar las empresas, cuestión que nadie rechaza, pero no muchos ejecutan de forma estructurada. Para evitar que el concepto de modernidad se nominalizara perdiendo su verdadero sentido, Maureen acudía al diccionario para recordar el concepto de moderno/a: “Acorde con el tiempo actual, avanzado en sus características, ideas, usos o costumbres”. ¡Qué grande es el diccionario y su definición de moderno! Nos marca una clara misión que cumplir sin frivolidades ni medias tintas. Me pareció muy interesante este planteamiento porque la definición marca bastante bien la acción a realizar

Lynda Gratton, una autora muy importante sobre cuestiones de productividad y trabajo en las empresas, cuenta que estaba en el Masái Mara junto a su hijo y un niño masai. De pronto, entre ese silencio que se puede escuchar en la llanura africana, sonó un móvil. Lynda y su hijo se miraron extrañados por ese sonido inapropiado para el entorno y situación. Era el niño masai, al que le llamaba su hermano para comentarle que había encontrado agua para las cabras a varios kilómetros de su casa y que los animales ya estaban descansando. Había introducido una modernidad, pero su vida seguía siendo la de varios siglos atrás. Esta no es la modernidad adecuada que necesitamos, que por utilizar algún nuevo instrumento no se es moderno ¡Vaya!

Hay que vivir los tiempos actuales, es decir, ser ágiles, disponer de sistemas que oteen el horizonte constantemente para alertarnos de los cambios que se producen diariamente en el mercado (Clientes, competidores, tecnologías, etc.) y nos permiten responder y adaptarnos a las nuevas circunstancias con rapidez. Los perfiles deben ser avanzados, así como nuestra formación y actitud, así como en nuestro planteamiento y aproximación de gestión de los recursos -tanto interna como externamente- que nos permita estar en la frontera, como se denominaba a las poblaciones que se conquistaban al otro bando, constituyendo -desde ese momento- la frontera con el enemigo.

Ser moderno implica un conjunto de características en cuanto a la aptitud y la actitud. No se trata de utilizar alguna modernidad técnica si no se aplica de forma moderna, los instrumentos son sólo eso. Es la forma en la que se utilizan dónde está la modernidad, en el cómo nos cambia la vida y lo nuevo que hacemos. En la actualización de nuestro comportamiento que supone.

Recuerdo una presentación a la que asistí hace unos seis años en la que un directivo comentó que todos sus empleados ya tenían correo electrónico. Muchos de los asistentes en la sala se quedaron pensativos y preguntándose si lo habrían entendido bien, otros se cuestionaban cómo habían podido quedarse tantos años atrás en esa empresa. Es posible que ahora diga que él ya tiene su perfil en Twitter y Facebook, aunque sus empleados seguro que ya están conversando en las redes sociales desde hace tiempo.

El vendedor introvertido vs el extrovertido: en la mezcla adecuada está la virtud

Esta profesión es una de las que más imágenes y percepciones predefinidas aglutina en el imaginario popular. Todos tienen en mente al vendedor con una ruta y que come en las cantinas de estación o en los restaurantes de carretera. Su carácter abierto, sin demasiada vergüenza, con facilidad relacional, iniciador de conversaciones sin con conocer al interlocutor, echando un tanto a charlatán y/o a tuno, usuario de cierres psicológicos e influenciador como un tahúr del Mississippi, han estado perjudicando a la profesión sin obedecer a la realidad en absoluto, aunque siempre hay partes de verdad, pero que el vendedor es el único sufridor de la función (viajes constantes, llamar a quién no quiere ser contactado, hablar y preguntar aunque no te apetezca, trabajo sin un resultado cierto, dependencia de muchos factores ajenos al profesional, etc.) a la que se ha tenido que adaptar en buena parte.

Todas las cuestiones comentadas han determinado un estereotipo del vendedor más cerca del típico mafioso italiano de las películas americanas (traje entallado, camisa abierta y estampada y lanzado) que está totalmente alejado de la realidad. Los estudios realizados por los centros de neurociéncias aplicadas y muchos autores que escriben sobre la influencia de la psicología en la venta,  han determinado que un vendedor no puede ser una persona demasiado extrovertida ni excesivamente introvertida. El grado ideal está en el centro, que no en un punto neutro, sino siendo introvertido para algunas cosas y extrovertido para otras.

La mayoría de los actores están -también- en este caso. Son bastante introvertidos y tímidos, pero necesitan los aplausos y que les presten atención. De hecho, están muy nerviosos en cada actuación, pero nada más empezar es como si se lanzasen al agua sin otra solución que nadar o ahogarse. La lejanía del muelle y de cualquier salvaguarda les hace -progresivamente- ir  adentrándose en las aguas profundas y rendir de forma asombrosa. Este proceso es el que sigue el vendedor ideal y que mantiene al Cliente interesado sin que tenga que levantar las defensas por una actuación demasiado agresiva o le falte información y confianza por una acción excesivamente  recatada del vendedor.

Este perfil mixto une dos característica la acción y la reflexión, las dos son necesarias en el vendedor actual. La una sin la otra no permite la operatividad comercial real. El estereotipo del “hombre de acción” radical pasó a la historia y ya sólo resulta eficaz en las películas de Bond, de James Bond. La credibilidad está en juego y esa es la clave, el pilar de todo lo demás. Sin confianza no hay Clientes.

“Podar” varias veces nuestra carrera profesional es saludable

Soy consciente que no es el mejor momento para este consejo, aunque si lo hubiésemos aplicado hace años estaríamos en mejor situación. De todas formas es un buena sugerencia para el el futuro, para cuando pase el nubarrón de la crisis. Los visionarios sí que lo harán, será la forma de asegurar su futuro.

Cuando digo podar me refiero cortar con una línea profesional y empezar con otra para volver arrancar con más fuerza. Como pasa en los árboles y arbustos, llega un momento que las ramas se hacen largas y débiles, tendiendo a dirigirse hacia al suelo. Cuando una carrera profesional ha llegado a un punto -en mi opinión sobre los diez años-, el profesional ha aprendido la mayoría del total de esa circunstancia y también ha dado todo su potencial profesional.

Aquí se premia una larga carrera en un mismo puesto y empresa, pero en EEUU se valoran las carreras con diversidad de puestos y empresas, dentro de unos niveles de management claro está. Se supone que quien ha desarrollado varios puestos ha obtenido una gran riqueza de experiencias de valor que le ayudará para otros cargos. Sus conocimientos tienen un espectro más amplio y tienen una habilidad especial e imprescindible: gestionan los logros a través de las personas.

Por otra parte, la motivación intrínseca es muy difícil de ser mantenida de forma continuada. Lo normal es que los cambios profesionales nos planteen un reto y/o por otra parte cierta angustia, dependiendo de nuestras capacidades y de las responsabilidades del nuevo empleo. No se puede esperar estar motivado en un mismo empleo durante más de diez años, es una ilusión laboral. La continuidad en un puesto a lo largo de toda una vida laboral -como era la meta laboral de hace años- es algo impensable en nuestros días.

Deberíamos encontrar la parte positiva del cambio laboral y disfrutar la novedad por encima de los inconvenientes y las incomodidades, es una postura inteligente y positiva. Además, nos engrandece profesionalmente, nos abre la mente y la visión de conjunto, pero lo mejor es que nos prepara para seguir aprendiendo.

Cómo conseguir que los demás logren sus objetivos y -al mismo tiempo- los tuyos

Para ser un gran manager hacen falta muchas cualidades y conocimientos. La principal es que tiene que conocer perfectamente la dinámica de los sistemas para entender que a todas las metas y objetivos se llega poco a poco, que son los pellizcos de especias los que dan buenos sabores y no las grandes dosis. No hay mucha formación para el management, todos actuamos arreglo a los buenos managers que hemos conocido, también de los malos para evitar parecernos a ellos, los libros que leemos y alguna formación complementaria. Sólo el tiempo, la experiencia y nuestro sentido de la mejora nos lleva a ser un buen manager. Tengo que decir que he conocido a algunas personas con la condición innata de los buenos pastores que no sólo te ayudan a conocerte como profesional, sino que colaboran en tu formación como personas. Estos brillantes no se prodigan mucho, pero haberlos “hailos”.

En la misión del logro de los objetivos es fundamental adoptar una postura potenciadora de las habilidades y profesionalidad de los empleados, de mejora paulatina sin agobiar, de buscar esos aspectos interiores que no suelen defraudar. Podríamos decir que los verdaderos managers trabajan sobre los básicos de las personas. Si alguien no cumple con lo esperado, más que presionarle para que pueda -mediante más acción- conseguir mayores resultados, hay que hacer que llegue al punto óptimo a base de pequeños empujoncitos que, cuando actúan sinérgicamente consiguen efectos inesperados. Aunque es una mezcla que explota desde el interior de los afectados, desde fuera sólo se actúa poniendo ingredientes para que mezclen en una efervescencia sorprendente.

Yo he utilizado todos los métodos, a veces fruto de mis propios defectos. A lo largo de treinta años he aprendido (trabajando en ambos lados, manager y supervisado) cómo conseguir que todos puedan entrar en la misma cuerda de intereses. Tampoco hay que olvidar que hay personas que tienen egos inagotables y que sus caracteres tienen que rodarse como piedras para poder formar parte de la vida de los equipos. No me refiero a los individualistas, ellos abren rutas solos y es bueno para las organizaciones tener a estos exploradores -sin martirizar a ambas partes-  intentando incrustarles en equipos donde no se sienten miembros.

Buscar nuevos formatos y fondos en adultos es muy difícil. Cambiar a las personas es muy complicado y poco productivo. Vale la pena basarse en los puntos fuertes existentes, aunque sean pocos y nada estándar en el éxito. Este es una enseñanza que he sacado a base de los errores que he cometido. El pensamiento apreciativo lo proclama desde hace tiempo, pero yo no lo conocí hasta hace seis años.

Cuando te encuentras con un vendedor que no es un superventas de gran personalidad, influencia, conocimientos, etcétera, pedirle resultados de superventas como si lo fuera es una estupidez. Seguro que tiene valores “explotables”  y si basa su estrategia de logro de objetivos sobre ellos llegarán en buena medida. La voluntad consigue casi siempre mucho más que la capacidad, aunque sea con más dificultad.

En el management falta dejar hacer, confiar (sin abandonar la responsabilidad y la gestión), falta carácter catalizador más que controlador. El estilo presionador y/o controlador no es el adecuado (aunque se esté ejerciendo sobre algún mal profesional), sobre todo porque ya hemos comprobado que no funciona. La mejor opción en este momento es la de constructor de profesionales y apalancador de virtudes.

 

Los destrozadores de agendas perjudican la productividad de todos

Los italianos llaman mezzo apuntamento a las citas informales, ¡vaya! Que igual van que no van, pero que ambas partes tienen la libertad de no respetar la cita. Es un “igual me acerco”. En la actualidad, hay muchas citas que -sin llegar al mezzo apuntamento- no son respetadas, provocando una alteración de un montón de agendas en un efecto dominó.

Diez minutos antes de una cita te llaman para pasar a otro día la cita. En otros casos te piden tus días disponibles y tardan semana y media en responderte, con lo que has estado parado o ya puedes empezar a cambiar tu agenda y la de los que habían cerrado contigo reuniones. Hay más posibilidades, como las reuniones de varios asistentes, pero que finalmente no acuden algunos que -además- son los más importantes, teniendo que volver a celebrar la reunión.

Estas buenas prácticas que van mezcladas con la formalidad y la seriedad ¡Vamos, con la educación que viene de casa! Son muy importantes. La innovación y la proximidad al caos actual no debe significar que no debamos tener una serie de reglas de actuación. En caso contrario todos perdemos mucho tiempo, que vale tanto dinero como el de los que cambian ligeramente su agenda y la de los demás.

Todavía es más grave cuando tiene que desplazarte fuera de tu ciudad. En algunas ocasiones he ido a Madrid a realizar una visita de prospección y dejamos de confirmar la visita puesto que dábamos muchas facilidades para el cambio de fecha (y ya teníamos los billetes). Al llegar al lugar, el directivo en cuestión no estaba, todavía hay mucha gente que no utiliza agenda aunque parezca mentira, sobre todo en departamentos técnicos. Después de la decepción y de pensar cómo aprovechar el día en Madrid (laboralmente hablando), vuelves a pensar cuando puedes quedar nuevamente con ese profesional, pero una nueva decepción te está esperando. Al sujeto en cuestión le da vergüenza ponerse al teléfono y no está para los restos. Es decir, encima que te deja colgado, no te llama para disculparse y renovar la cita, sino que no quiere ponerse al teléfono ¡Grandioso!

El objetivo de este post es hacer ver a los profesionales que sufren de agenda dinámica que recuperen el orden, que cada cambio supone una cadena de cambios de agendas en sus contactos y que todos estamos para aprovechar el tiempo. Lógicamente, siempre hay verdaderos problemas que por causa mayor obligan a cambios, pero eso es otra cosa.

Storytelling: el secreto de los cantantes de más de setenta años es la letra de sus canciones

 Los cantantes  legendarios siguen cantando a los setenta años y más allá. Su experiencia es clave ¡cierto! Pero su voz se ha mermado, aunque mantienen su saber cantar con más técnica que potencia. Un recurso habitual en convertirse en más dicceur que cantante. Su éxito no mengua ¿Cuál es el secreto de esos profesionales? No hay ninguna duda: las letras de las canciones que cantan. Son relatos con propósito, son microrelatos de la vida y eso no requiere de efectos digitales. Tony Bennet, Roberto “el polaco” Goyeneche, Nacha Guevara, hasta el mismo Serrat son casi eternos, cantan o han cantado hasta más allá de los setenta. La edad y sus inconvenientes sólo les merma en una pequeña parte de su aportación, pero las letras, el mensaje está por encima y por eso permanecen.

Deberíamos aprender de ellos. Nuestros relatos profesionales no sólo deben estar soportados por la juventud. En caso contrario el tiempo nos acabaría sacando del mercado a una edad en la que la experiencia nos hace estar en plenitud. Una buena historia es transversal, te escuchan todo el espectro de edades y a lo largo de muchos años.

A todos nos han contado buenas historias. No importa si ha sido en vivo o en una película, si han sido amigos en un bar o en casa. Los buenos relatos no se olvidan y los hemos incorporado a nuestra actuación. En el mundo de la empresa falta desarrollar las habilidades de storytelling, nos vendría bien para la actividad comercial y la función directiva.

Cuando un profesional utiliza el storytelling para presentar sus productos o servicios, para conseguir un empleo o para conseguir más rendimiento de sus supervisados, su potencial temporal para el desarrollo de su profesión se alarga más de 20 años de forma efectiva.

El poder de los relatos es inagotable. Nuestro cerebro está cableado para ello, no hay herramienta más poderosa para los profesionales y debemos completar nuestra formación en esta técnica que roza el arte, puesto que no se incluyo en los planes formativos a los que nos sometieron.

Si profundizan en el sorytelling les aseguro que no usarán el Powerpoint ni ninguna otra herramienta de presentaciones, su relato conseguirá la máxima atención y no harán falta más distracciones.

 

Lo que no aportes en cuatro horas, no lo harás en ocho: menos tiempo y más intensidad

Otra vez a vueltas con la productividad. En la mayoría de las fábricas se ha conseguido una eficiencia muy alta. Los saltos importantes en la productividad sólo se consiguen con innovaciones importantes, el resto lo hace la mejora continua. Esa es la práctica manufacturera diaria y ha funcionado. Por lo tanto, cuando decimos que España debería aumentar su productividad nos estamos refiriendo a los trabajadores de “cuello blanco”. Es cierto, aquí es donde está el verdadero problema de la productividad puesto que la inmensa mayoría de trabajadores se encuentran encasillados en este apartado.

Las empresas (y los gobiernos) tenemos la creencia que los empleados deben trabajar ocho horas, al menos oficialmente. Este espacio de tiempo viene precisamente de los tiempos en que las fábricas dominaban el espacio empresarial y las ocho horas o más eran plenamente productivas: más horas más producción, proporcionalmente. Las personas eran asimiladas a las máquinas, si estaban “enchufadas” más tiempo, se producía más output.

Taylor introdujo un formato más productivo -por la especialización- pero que requería una mayor administración. La deriva ha sido de tal forma que el grueso de los empleados suponemos costes fijos y no variables como eran típicamente en el mundo manufacturero. Se requiere mucho empleado de “cuello blanco” para juntar todos los datos y sacar conclusiones de la producción, para venderla, para dar soporte a la misma, para cobrarla, etc.

Como pasó en la fabricación, se requiere que se introduzcan métodos que aumenten la productividad de los empleados que no son de fábrica en más de un 50% si no más. La buena noticia es que no será complicado darle un buen bocado a la ineficiencia y el despilfarro, a poco que estés diez minutos en una oficina ves cuatro o cinco formas de mejorar la productividad.

Hay herramientas y formatos de trabajo que también aportarían mejorar sustanciales. La gestión por procesos, el trabajo colaborativo, sistemas informáticos basados en el Cloud Computing, entre otras, facilitarían un trabajo orientado a los resultados y que ineludiblemente implican menos horas de trabajo, lo que supone ahorros para la empresa y mejoras para el empleado que tiene más horas para si mismo o para trabajar en otros sitios a un precio de hora más alto que al de ocho horas para el mismo empleador.

¿Recuerdan que -durante un tiempo- buscamos la excelencia?

Hace más de veinte años Peters y Waterman publicaron su libro “En busca de la excelencia”. Era sencillo, proponían -recordando a algunas empresas que habían llegado a ella- pensar en los detalles y poner en práctica lo que los Clientes esperaban (incluso lo que no esperaban) de un producto y/o servicio. Todo se basaba en la determinación de los empleados de una empresa en que así fuera, además de la estructuración que la corporación había creado para que se alcanzase una forma sobresaliente de producto, prestación de servicios y relación con los Clientes.

Hoy en día la excelencia brilla por su ausencia. No es que los trabajadores de hoy en día no quieran estar a ese nivel, es que la mayoría no vislumbran el nivel de excelencia, ni nadie se lo ha comentado. La base para conseguir ese deseado nivel son dos: saber y querer. Para este último, la empresa debe procurar un ambiente que promueva y facilite esa voluntad de los empleados en alcanzar la excelencia. Es cierto que los tiempos actuales son malos para la lírica…

En muchos reconocidos comercios el personal realiza críticas a la empresa que les emplea delante de los Clientes; a un administrador de fincas le tienes que decir cómo hacer un certificado de deuda de un vecino; dos operarios te visten un armario y uno de ellos confunde la línea recta con las curvas, un taxista te pregunta por dónde se va a ese sitio, que lleva poco tiempo en la ciudad (totalmente real) y así mil ejemplos más. ¿Qué está pasando para que la excelencia no se haga presente ni de lejos? Falta curiosidad, falta capacidad de observación, falta sentir verguenza al reconocer que no se es profesional, así como voluntad de aprender y mejorar. Todos estos puntos son los que impiden un nivel de excelencia en este momento.

Sin duda, el ser humano no ha perdido capacidad, simplemente las cosas no le han costado tanto como antes y no se valora suficientemente un empleo. Claro que algunos dirían: ¡Por lo que me pagan! Ahí entramos en un círculo vicioso. No se puede esperar excelencia a precio de saldo, las cosas como son.

Para los que no hayan leído el libro, se lo recomiendo. Es de otro tiempo, cierto. Son virtudes a recuperar.