La verdadera capacidad de influencia del vendedor

En los últimos meses he escrito algunos posts que enmarcaban este tema. Sobre ellos habéis comentado profusamente dando vuestros puntos de vista que -como es normal- tienen su origen en la forma de pensar de cada uno, en el momento vital en el que os encontráis y una procedencia mixta de las dos anteriores. He leído algunos libros que hablan de la capacidad de influencia de las personas entre las que se encuentran managers, vendedores, padres, compañeros, amigos y todo aquel que tiene cierta habilidad inconsciente de influenciar y la aplican en su entorno. Es un comportamiento alejado de la media que mueve voluntades y lo hace para bien, para mal, para su propio disfrute e interés o ¡Vaya usted a saber para qué!

La cuestión innegable es que hay ciertas personas que tienen una capacidad de influencia sobre las demás o dicho de forma más estadística: un gran número de gente coincide o quiere coincidir con su forma de pensar, de forma que cuando esas personas expresan su opinión su alrededor se siente identificado porque han dicho lo que ellas les gustaría decir, pero no encuentran las palabras, la forma o la valentía. Esto no es de ahora, viene de los tiempos de las cavernas.

En ventas se repite dicho patrón. Hay profesionales -y por lo tanto personas- que irradian una capacidad de atracción irremediable siempre y cuando su producto y/o servicio tenga los componentes adecuados (otra cosa sería magia o hipnotismo). Lo bien cierto es que los Clientes las eligen como compañeros de viaje en esa compra y/o proyecto. Como hemos comentado en varias ocasiones, son una parte más del producto que claramente lo enriquece.

La psicología de esas personas atractivas para el resto es especial (con puntos positivos y otros negativos por disfrutar de esa capacidad), pero no quiero entrar a comentarla, me quedo ahí. No podemos pensar que es un líder carismático, aunque comparte ciertas características con ellos. Desde luego, tiene la fortuna y la desgracia de tener ese perfil en su personalidad. Lo que hace su vida más fácil en unas cosas y más difícil para otras. Esa capacidad de convicción es una mezcla de voluntad de logro y de negación mental de otra posibilidad. Sin querer te llevan a su terreno, es algo innato, no les cuesta nada. Es su forma de ser. Normalmente van acompañados de un cierto físico, no quiero decir que sean un Adonis o una Venus, pero resultan agradables aunque no lleguen a guapos.

Este comportamiento no está exento de peligro, es muy fácil caer en el intento de manipulación hasta llegar al ridículo. Las personas con este don/defecto y que son inteligentes (que no siempre van juntos ambas características) lo mesura, lo cuida, lo suelta cuando es imprescindible porque -en caso contrario- acaban viéndole como el que siempre se quiere salir con la suya. Hay que ser conscientes y convertir este perfil en herramienta que emerja de forma natural cuando nuestro subconsciente lo crea oportuno. Si lo utilizamos siempre y conscientemente nos convertiremos en unos cretinos que creen conseguir que los demás hagan lo que ellos quieren. Nada más alejado de la realidad.

El vendedor introvertido vs el extrovertido: en la mezcla adecuada está la virtud

Esta profesión es una de las que más imágenes y percepciones predefinidas aglutina en el imaginario popular. Todos tienen en mente al vendedor con una ruta y que come en las cantinas de estación o en los restaurantes de carretera. Su carácter abierto, sin demasiada vergüenza, con facilidad relacional, iniciador de conversaciones sin con conocer al interlocutor, echando un tanto a charlatán y/o a tuno, usuario de cierres psicológicos e influenciador como un tahúr del Mississippi, han estado perjudicando a la profesión sin obedecer a la realidad en absoluto, aunque siempre hay partes de verdad, pero que el vendedor es el único sufridor de la función (viajes constantes, llamar a quién no quiere ser contactado, hablar y preguntar aunque no te apetezca, trabajo sin un resultado cierto, dependencia de muchos factores ajenos al profesional, etc.) a la que se ha tenido que adaptar en buena parte.

Todas las cuestiones comentadas han determinado un estereotipo del vendedor más cerca del típico mafioso italiano de las películas americanas (traje entallado, camisa abierta y estampada y lanzado) que está totalmente alejado de la realidad. Los estudios realizados por los centros de neurociéncias aplicadas y muchos autores que escriben sobre la influencia de la psicología en la venta,  han determinado que un vendedor no puede ser una persona demasiado extrovertida ni excesivamente introvertida. El grado ideal está en el centro, que no en un punto neutro, sino siendo introvertido para algunas cosas y extrovertido para otras.

La mayoría de los actores están -también- en este caso. Son bastante introvertidos y tímidos, pero necesitan los aplausos y que les presten atención. De hecho, están muy nerviosos en cada actuación, pero nada más empezar es como si se lanzasen al agua sin otra solución que nadar o ahogarse. La lejanía del muelle y de cualquier salvaguarda les hace -progresivamente- ir  adentrándose en las aguas profundas y rendir de forma asombrosa. Este proceso es el que sigue el vendedor ideal y que mantiene al Cliente interesado sin que tenga que levantar las defensas por una actuación demasiado agresiva o le falte información y confianza por una acción excesivamente  recatada del vendedor.

Este perfil mixto une dos característica la acción y la reflexión, las dos son necesarias en el vendedor actual. La una sin la otra no permite la operatividad comercial real. El estereotipo del “hombre de acción” radical pasó a la historia y ya sólo resulta eficaz en las películas de Bond, de James Bond. La credibilidad está en juego y esa es la clave, el pilar de todo lo demás. Sin confianza no hay Clientes.

¿Qué tendrá que pasar para que nos demos cuenta que no podemos seguir comercializando así?

Todo son quejas de vendedores, de directores comerciales, de empresarios, de consultores, de todo aquel que tiene algo que ver con la comercialización en estos tiempos. Sin embargo, poco se mueve para cambiarla. Se oyen comentarios diariamente como que las ventas disminuyen, que los márgenes menguan, que no se encuentran profesionales comprometidos y con creatividad, que no se paga adecuadamente la función comercial, que los distribuidores no se involucran y un sinfín más de expresiones que -directa o indirectamente- enmarcan la situación comercial actual.

Como hemos comentado en varias ocasiones, no se trata de ahondar en el formato porque está kaput, está herido de muerte en el fondo. Es necesario un replanteamiento y una ruta para el relevo.

Es cierto que el mercado no es homogéneo, que está estratificado en compradores de diferentes tipos respecto a su forma de comprar, necesitando una generación más (15 años) para que la mayoría del mercado sean generaciones acostumbradas a los botones de un mecanismo móvil, ya sea un teléfono, ordenador o cualquier otro mecanismo. Pensemos que cada vez hay más gente que es capaz de comprar un viaje por Internet, que podría ser la prueba de alfabetización en nuestros días.

No abogo por un sistema de comercialización a través del comercio electrónico (que también) sino por una comercialización informada que no dependa tanto de la prospección personal presencial, que utilice medios y herramientas de análisis para determinar sobre quién y cuándo contactar, qué Clientes se están cambiando de comportamiento en sus primeras fases, qué productos tienen relación entre ellos y con las características de los Clientes, etcétera.  Sin olvidar la cantidad de herramientas de colaboración que están apareciendo.

Los Clientes también tienen que cambiar sus procedimientos. Si no queremos que nos molesten con llamadas comerciales, si no queremos que nos machaquen con una publicidad que ya suena a ruido de fondo sin significado, deberemos abrir otras puertas, otras formas de prestar atención, con más contenidos, con más experiencia y emocionalidad, pero hay que hacerlo. Dos mundos que se necesitan -oferta y demanda- deben “quedar para conocerse” de alguna forma que sea adecuada a ambas partes.

En definitiva, hay que innovar en esta área y hay que hacerlo deprisa, no hay tiempo. Qué más visitas ya no es la solución. Sólo el buen contenido con significado tiene sentido y para eso hay otros medios. Si no me creen, al tiempo…

Calidad de servicio para Clientes cada vez más exigentes y con menos barreras al cambio

La tendencia es clara. Caminamos hacia un mundo de servicios con pago por uso. No tenemos que comprar, no tenemos que invertir. No tenemos que contratar personal. Si necesitamos una función la tenemos como servicio. Es la tercerización (no confundir con terciarización, que también es tendencia), el paso a la obtención del uso de productos como servicio.

Con los productos que se antes se vendían ahora se presta un servicio con ellos. Eso hace cambiar bastantes cosas. La principal es que el Cliente de servicio es mucho más exigente. Quiere una aproximación a la perfección o cambia a otro proveedor. Es lógico, es una de las fortalezas que les anunciamos con esta modalidad. Si se equivoca ¡cambie! No tiene por qué cargar con la compra. Las barreras de salida son casi inexistentes, a diferencia de cuando se compraban los activos en lugar de pagar por el uso o cualquier otra modalidad de alquiler.

Elementos clave que se consideraban asumidos vuelven con la fuerza de la primera vez. Conceptos como la fidelización y la lealtad de los Clientes (que son conceptos diferentes, aunque los usemos indistintamente). La calidad del servicio, la venta cruzada, la experiencia como Cliente en la contratación y en la recepción del servicio, etcétera, van a convertirse en cuestiones clave diarias. Sobre todo si consideramos que los usuarios de los servicios van a estar bombardeados por la competencia con un mensaje permanente: ¡Prueba nuestro servicio, verás como es mejor! Y sólo tienes que decirlo. No hay barreras para el cambio de proveedor, incluso se solaparán varios proveedores para mantener a todos en tensión y atentos al mejor de los cumplimientos. Tienen un ejemplo en la competencia en el sector eléctrico, aunque en este caso todavía no se ha abierto la veda. Cuando entre otro proveedor a ganarse una cuota de mercado y no exista tanta reglamentación gubernamental, verán como se mejora el servicio brutalmente y los precios.

Una decisión comercial criminal: ventas por margen. Sin rentabilidad no hay paraíso

Es una decisión de las que en Tª de juegos se llaman de suma cero (lo que el otro gana lo pierde usted y viceversa). Constantemente se está presentando la decisión de reducir el margen para asegurar la venta. Aunque parezca una contradicción, su objetivo no es vender sino obtener el margen que se requiere para mantener la estructura, los gastos variables y obtener finalmente un margen. Somos predadores de excedente.

Como de análisis de costes no vamos sobrados, una buena parte de las operaciones nos están costando dinero. Lo peor es que no sabemos qué operaciones o qué Clientes se llevan nuestros beneficios. Es como aquella frase del marketing atribuida a 5 ó 6 líderes de opinión (“ya sé que el 50% del marketing se va a la basura, pero no sé cuál de los dos 50% es”.

Los argumentos son aparentemente de peso (por ejemplo: tenemos que llevarnos esa operación porque es estratégica, no vendemos más porque tenemos los precios muy altos, nuestros competidores van un 30% más baratos, etc.), pero son falaces puesto que sin margen no se va a ningún sitio. He visto muchos negocios tomar esta senda de los elefantes para acabar desapareciendo. Cuando un negocio no es capaz de vender con margen suficiente para cubrir los costes y generar un excedente superior al que ofrece el mercado sin riesgo (si es que la posibilidad de eliminar el riesgo en las inversiones todavía existe en este momento) debe reinventarse. Las empresas que están decidiendo día a día poder vender a costa de su margen, están eligiendo entre ahora o mañana, pero su final es cierto.

Hay una explicación científica de esta conducta de suicidio incremental. Las neurociencias han explicado que el ser humano rechaza la pérdida y la retrasa hasta que no tiene más remedio que aceptarla. Es por eso por lo que en bolsa vamos esperando que una acción en valor descendete claro suba de nuevo, en lugar de vender y comprar bajo (“mejor perder que más perder”) como hacen los que se dedican a ello. Vender supone aceptar la pérdida, por lo que preferimos diferirlo en el tiempo. Es una negación de la realidad, pero nuestro cerebro nos gasta esas bromas. En la reducción paulatina del margen hacemos lo mismo. No nos atrevemos a cortar esa sangría por el miedo  a tener que contemplar la realidad: nuestra empresa/mercado no puede generar márgenes suficientes. Así que seguimos vendiendo sin margen…

He constatado a lo largo de mis treinta años de trabajo profesional que existe una tendencia en los mercados desgastadora del margen, es cierto. Lo que no quiere decir que no se tenga que gestionar y defender. Cada profesional actúa según se le mide. Si a los Vendedores se les mide por lo que venden, intentarán optimizar esa cifra. Si se les mide por el margen bruto que aportan, se convertirán en defensores del margen o al menos buscarán el equilibrio entre venta y margen.

¡Ah!, antes que se me olvide. Los sistemas de determinación de precios tradicionales no valen para este tiempo.

Relaciones prematrimoniales Cliente-Proveedor: empezar el servicio antes de que te lo contraten

No, no es una técnica para hacerse el harakiri comercial. Es la única estrategia de prospección y generación de negocio que tiene sentido en este momento. En el pasado hubiese sido impensable comenzar a prestar un servicio sin que te lo contrataran, pero este momento es diferente. Lógicamente cuando me refiero al inicio del servicio, me estoy refiriendo a comunicar a un potencial Cliente -por diversos medios- una serie de conocimientos y prácticas, de forma que éste pueda contrastar la conveniencia indudable de la colaboración.

Es un formato de aproximación comercial más natural, pensando en el Cliente y sus problemas en el proceso de decisión. Hay que reconocer que en muchas ocasiones y dependiendo -claro está- del servicio o del producto, los Clientes han comprado un futuro sin unas bases sólidas de lo que adquirían. En mercados como el informático siempre ha sido así, lo que provoca que la aversión al riesgo del comprador produjese una inclinación a reducir el precio ante lo desconocido. A los consultores también nos pasa. La mayoría  de nuestros Clientes nos contratan más consultoría cuando nos conocen en profundidad  y han experimentado nuestra forma de trabajar. Es lógico, el mutuo conocimiento ayuda a un mejor aprovechamiento de las intervenciones.

Con las herramientas 2.0 (blogs, redes sociales, etc.) se puede comunicar antes que contactes a las empresas, cumpliendo así la regla de oro: no cuentes a quien contactes, sino que contacta a los que les cuentes. Es el principio que permitirá que des un segundo paso en el que –sin iniciar mercantilmente  el servicio- sí has realizado una introducción, una muestra de lo que puedes hacer. No es una demostración es un piloto del servicio.

Siempre tenemos miedo de llegar a contar demasiado, de vaciar el servicio de conocimiento, pero así es el cambio que se ha establecido. Los Clientes quieren conocernos mejor y nosotros a ellos, ¿por qué nos empeñamos en firmar contratos sin la información necesaria por ambas partes? Muchos de los fracasos en los proyectos es debido a la falta de un análisis adecuado. Los Clientes cuando no ven claro el éxito del proyecto intentan reducir el precio como mal menor. Si un buen análisis -con frecuencia- no se hace una buena oferta. Si juntamos mala oferta y precio reducido, no nos engañemos, el éxito está en peligro. debemos evitar este doble efecto reductor de la eficacia.

Para asegurar la relación entre Clientes y proveedores hace falta una relación prematrimonial, así descubriremos si estamos hechos el uno para el otro o no.

- ¿Qué le pasa a mi empresa doctor? – Nada grave, tiene reunionitis. Reduzca el número de reuniones y su duración

Debe ser un signo de los tiempos. Hay un gran número de reuniones ineficaces e ineficientes, debe de tratarse de una tendencia del mercado. Muchas empresas dicen sufrir inflación de reuniones y todos los consultores lo comentan. Son reuniones variopintas en cuanto a contenidos y asistentes. Son como un brainstorming desestructurado, en el que el resultado final lo tiene que conquistar el más interesado en que se llegue a una serie de conclusiones y objetivos. Las decisiones suelen ser eclécticas: “Juan tiene razón, aunque Pedro también la lleva. Vamos a hacer lo que Juan dice, pero los jueves y viernes haremos lo que Pedro ha comentado”.  Las discusiones pueden venir por si usamos tal herramienta o tal otra, más que sobre la estructura del contenido y el logro de los objetivos. El último que hable con asertividad se llevará el gato al agua, rompiendo toda la estrategia que estaba en marcha. Hay roles simpáticos como el que repite lo que ha dicho otro, pero como si se expusiera por primera vez; el que lo discute todo; el que no deja que le caiga ningún trabajo extra y un sinfín de comportamientos populares que hacen inútil la reunión. Aunque lo que se echa de menos de  verdad es que alguien la lidere.

Como guía de las reuniones efectivas, nos hemos permitido recopilar una serie de las mejores prácticas al respecto:

• Convocar las mínimas. No existe ningún método que se llame Dirección por Reuniones (Management By Meetings). Otra cosa en dirigir mediante conversaciones con los profesionales, pero en sesiones individuales
• Debe asistir quién tenga algo que aportar. El resto -si asiste- debe escuchar exclusivamente o responder si son interrogados
• El contenido debe ser planificado y por escrito, que será facilitado a los convocados
• El responsable de la reunión debe ejercer el liderazgo de la misma, otorgando y quitando la palabra, así como dirigiendo el avance de la reunión
• Las intervenciones de los asistentes serán cortas, de dos minutos como máximo
• Al finalizar, se levantará y se leerá un acta, breve y esquematizada, que incluirá las labores a realizar (o de las que se responsabiliza) por cada uno de los presentes. En la siguiente reunión, se comprobará lo realizado. En caso de no haberse realizado lo acordado de forma injustificada, se preguntará al afectado si va a volver a pasar lo mismo. En caso afirmativo se le invitará a dejar la reunión
• Los becarios y Erasmus deben atender y aprender, ya les llegará la hora de demostrar lo que valen después del proceso de aprendizaje
• La duración máxima será de 30 minutos
• Serán como reuniones por Twitter

Los humanos somos así. Nos gusta la relación y estar juntos, es como un juego -con frecuencia- poco operativo. Las reuniones deben ser como aquellas que veíamos en la serie “Canción triste de Hill Street” (Hill Street blues, originalmente) cuando a los policías se les asignaban destinos y zonas a patrullar para el día y sólo exponían verdaderos impedimentos o información de valor, todo ello en 10 minutos. Esa charla corta siempre acababa igual, el sargento les despedía con un: ¡Ah y tened cuidado ahí fuera!

La gestión comercial de las grandes cuentas: KAM

Las grandes cuentas son rara avis en la mayor parte de España. Los Key Account Managers es una especie en peligro de extinción o al menos a moverse por los países que dan cobijo a las diversas sedes de esas corporaciones. Aquí no hay más de 50, las del Ibex-35 y pocas más. Muchas de las grandes empresas que tienen operación en España, su dirección efectiva se ejerce desde otro país cabecera, así que las decisiones de compra hay que cuidarlas desde otro sitio.

Es un trabajo muy gratificante. Averiguar la estructura formal e informal y los círculos de decisión. Conocer la dinámica dentro de la empresa, las familias y grupos de poder, sus necesidades por geografía. Un inmenso mapa de relaciones e interrelaciones que mantener actualizadas en tiempo real y como siempre, la competencia sin parar de incordiar.

Una de sus ventajas, sobre todo si trabajas para una gran marca, es el nivel de las operaciones. Ahí sí que está bien cubierta todas las acciones comerciales y los gastos de representación se justifican mejor (ahora, ni en las grandes cuentas). He conocido grandes profesionales de la gestión de las cuentas estratégicas que se levantaban y directamente se marchaban a su cuenta clave a trabajar y de allí, de vuelta a su casa. Es su mundo, a los sumo ir de sede en sede del Cliente, conocer su planificación estratégica y los proyectos clave. De hecho, en muchas ocasiones distinguen a los que están alrededor de los decisores porque  conocen los proyectos estratégicos, más allá del nombre de su cargo.

Ciertamente la cosa se complica cuando hay una operación grande en danza. Los sistemas de análisis de la posición en la operación, de análisis de los competidores y de los contactos, son como un ticker de la bolsa, cambian hacia arriba y hacia abajo por momentos. Cierta angustia sí que da, puesto que un trabajo bien hecho puede irse al traste por un movimiento hábil de un competidor o por una vinculación interesada de algún miembro de la decisión más o menos colegiada.

Para estos puestos no vale cualquiera. Deben ser vendedores con una buena cultura, con eso tan difícil de adquirir (si es que se puede conseguir) que los ingleses llaman Charm y preparados para el trato con otros tipos de personas, nunca se puede saber quién te puede dar una operación en una cónclave decisional.

Cuando he visto presentaciones de planes anuales para cuentas estratégicas, me he dado cuenta del enorme trabajo que lleva saber qué se está moviendo en una gran cuenta y  quién lo hace. Determinar cómo vamos a actuar para conseguir los objetivos que, una vez más, deberán ser excelentes en su planificación y ejecución.

La gestión de una gran cuenta es para un reducto de vendedores especiales, el FBI de la venta. El reto es que cada vez hay un menor número de compañías grandes, aunque su tamaño aumenta en la misma proporción.

La finalización de las operaciones comerciales: la crucial última milla (2ª parte)

La última fase de las operaciones, en esa en la que nos lo jugamos todo, empieza (como vimos en la primera parte del post –Desarrollo de las operaciones) con nuestra presencia en la lista corta de posibles proveedores, los que se van a batir el cobre en la última milla. No me gusta utilizar la palabra cierre, a pesar que está enormemente extendida y utilizada, puesto que si es porque se refiere al fin de la operación estaría de acuerdo, pero si se refiriese a una acción del vendedor en la que provoca que el Cliente se decida y sea consciente que tiene que firmar el pedido, me parecería un término obsoleto (estamos hablando de venta compleja). Es la finalización de la operación -muy cierto- y si utilizamos correctamente el proceso de la venta consultiva como herramienta, el Cliente debe estar lo suficientemente motivado para preguntar por el pedido sin ayudas, si no es así, es que algo ha fallado por el camino al pedido.

De igual forma, cuando veo términos comerciales como “manejo de objeciones” que corresponden a una época anterior en la evolución comercial y no porque no existan, sino porque rebatir objeciones es atacar el efecto y no a su causa, que es la prescripción sin diagnóstico previo.

Como decíamos, en esta fase nos lo jugamos todo, por lo que al analizador de operaciones mencionado en la primera parte debe seguir funcionando a toda máquina, ahora su monitorización de las acciones y reacciones debe ser más frecuente y no es una cuestión del vendedor, es un asunto de toda la empresa (directivos, responsables técnicos y de atención al Cliente, etc.). Cuántas operaciones se pierden en este momento por exceso de confianza y/o falta de atención a los involucrados en la decisión (o alguno de ellos).

En ciertos sectores se realizan reuniones finales o de demo que resultan clave, no son reuniones de negociación, pero con frecuencia se toman decisiones ante la actitud y aptitud de los profesionales de los proveedores y sus directivos. Son cónclaves mitad racionales y mitad emocionales (normalmente más porcentaje en esta parte) y existen una serie de técnicas para realizarlos. Desde luego nada esta dejado al azar. En muchas ocasiones he presenciado (desde ambos bandos) y se han despedido las partes con un. “bueno, pues nos llamamos la semana que viene”, sin mayor demanda de opinión sobre la decisión, tal vez, por miedo a conocerla.

Es el momento de eliminar el miedo en el Cliente, en eliminar los efectos de la disonancia cognitiva que le complicará la decisión. Su aversión al riesgo estará jugando su papel y lo aplicará a su válvula de escape, el precio.

Para ser sinceros, yo siempre he pensado y las neurociencias me lo confirman, que la decisión está tomada desde hace tiempo, pero como es de forma inconsciente se tendrá que trabajar igualmente hasta el final.

La negociación sería el paso final en esta fase y no me refiero a la defensa del precio, puesto que eso no es una negociación comercial. Por su importancia y especialización, le dedicaremos un post más adelante, aunque no será un tema nuevo en nuestro blog (La negociación comercial. El proceso del No al Sí).

No olvidemos que nadie compra características de productos y/o servicios, todo es emocional y experiencial, siempre a partir de un nivel de producto o servicio, claro está.

El desarrollo de las operaciones comerciales: el analizador de oportunidades (1ª parte)

Las operaciones típicas de venta compleja que tienen ciclo de venta largo y decisión más o menos colegiada, tienen vida propia. Son como una montaña rusa o al menos eso es lo que percibimos: ahora estamos los primeros, ahora los terceros, el director financiero es cuñado del delegado en Sevilla de la principal compañía competidora. Es un proceso que hay que monitorizar, analizar y posicionar para no perdernos en ese camino que puede durar muchos meses.

Cuando un responsable de cuenta detecta una oportunidad, la crea en el CRM o en su soporte de seguimiento (ofimática, software dedicado de análisis, etc.), a partir de ahí empieza la historia, toda una lucha hasta llegar a estar en la lista corta, ahí comenzará otra etapa. Entre esos dos hitos (creación de la oportunidad y estar en la lista corta) está nuestra vida en la operación. Faltará el esprint, es cierto, pero el sonido de la campana que anuncia el final de la carrera determina que es otro momento del que hablaremos en otro post (2ª parte) dedicado a la última fase del proceso de venta.

En nuestros cursos utilizamos un analizador de operaciones, lo implementamos con una operación en marcha, otra ganada y una perdida. Los resultados son concluyentes respecto a la realidad: no analizamos bien las operaciones, a veces ni siquiera lo hacemos guiándonos únicamente por nuestra intuición y casi nunca tenemos información objetiva. Esta es una de las principales causas de pérdida de operaciones.

Es un juego competitivo, tenemos que saber la estrategia del competidor y contrarrestarla, a partir de ahí construir la nuestra, que deberá satisfacer las demandas, necesidades y preferencias de los Clientes. No podemos plantear nuestra política independientemente de la de los competidores, es una estrategia de defensa y ataque. Para conocer la posición en el juego de todos los participantes debemos analizarlo con un buen sistema estructurado y probado.

Otra cuestión que planteamos es el conocimiento de quién es el decisor o mejor dicho quienes están en el círculo de decisión, con sus posiciones formales e informales, así como su dinámica de influencia y de interrelación entre ellos. Si no conocemos este proceso interno de las empresas, es difícil que caminemos con el compañero adecuado, perderemos mucho tiempo y alguien nos hará creer que estamos participando en el juego, cuando hace diez casillas que nos han enviado a la de salida.

El análisis de las operaciones es algo necesario en la venta compleja, en la venta a empresas medias y grandes, también en algunas más pequeñas, pero con estructura interna compleja, desde luego en operaciones de ciclo de vida largo y en las que el montante cubra todo este trabajo. Un vendedor de grandes cuentas se distingue por el buen análisis, pero no sólo por su opinión, sino por lo ajustados a la realidad que aplica el método analítico, puesto que esa característica nos permitirá una cuestión clave: acciones para la mejora el posicionamiento en la cuenta y en las operaciones.

Las oportunidades están muy caras para fiarse de la intuición o de los deseos…

La finalización de las operaciones comerciales: la crucial última milla (2ª parte)