El mal uso de la “nominalización” en la venta. El objetivo es que te entiendan

Es un problema generalizado entre los vendedores de ciertos sectores. Se trata de utilizar nombres como conceptos claros, verdades conocidas y aceptadas por todos. Utilizar estos conceptos es no permitir al interlocutor saber de qué estamos hablando. Citaré algunos ejemplos para explicarme, no sea que acabe siendo yo mismo fruto de la nominalización. Imaginaros que para describir algún sistema electrónico que desempeña una función concreta lo describo de la siguiente manera (señalaré entre comillas las nominalizaciones que cometa): es el sistema más “avanzado” del mercado en este momento que permite la mayor “escalabilidad”, de este modo garantizamos el máximo “retorno de la inversión” y el mantenimiento de un entorno “limpio y seguro” para el Cliente y su “entorno”. Como han podido apreciar, parece un acertijo lleno de palabras vacías que pueden significar esto o lo otro según quien lo escuche o lea.

Cuando manejamos nominalizaciones los Clientes no entienden lo que queremos decir (ni nosotros mismos). Los usuarios sólo comprendemos las soluciones a nuestros problemas y cuando se utilizan conceptos generalistas con más de mis posibles significados no os sentimos afectados. Es como los discursos políticos o las tertulias radiofónicas en las que -cuando hablan de alguna materia sobre la que tenemos verdadero conocimiento- nos damos cuenta que utilizan conceptos que no conocen en absoluto, pero si se dicen con asertividad parece que dominas la materia aunque no hayas dicho nada en realidad (por ejemplo: la solución de la crisis pasa por enjuagar los diferenciales del déficit para que pueda emerger el crédito que financie de nuevo el circulante en las empresas con recursos mermados por estos años en los que no se les ha permitido el apalancamiento financiero acostumbrado en nuestro entorno).

Al final es como una jerga y éstas son un síntoma defensivo, es una forma de mantener las distancias y mantener un discurso cursi e ininteligible. De esta forma creemos elevar nuestro nivel ante los Clientes, sin darnos cuenta que les impedimos entender cuáles son sus problemas y cómo solucionarlos. es una estupidez por nuestra parte, pero ¿quién no ha caído en esta trampa de la estupidez humana?

Hay que utilizar construcciones sintácticas simples, concretando, utilizando las mismas palabras que los Clientes, intentando ser explícitos. ¡Vamos! Que la frase ejemplo anterior se entiende mejor si se dice que: si reducimos el déficit del estado no tendrá que pagar tantos intereses y habrá más dinero para los créditos a las empresas, de esta forma podrán pedir dinero a los bancos.

Cuando usamos la nominalización abrimos un camino con cien variantes, así que cada Cliente podrá interpretar nuestras palabras de una forma diferente. Es mejor ser concreto y explicativo de forma simple. El éxito de la venta depende de esto. Debemos dejar de hablar como un folleto mal traducido. El objetivo es que te entiendan. 

Los básicos de la aproximación comercial personal no hay que olvidarlos. La estructuración de la entrevista comercial

Ahora que estamos hablando cada día de la prospección 2.0 quiero recordar un punto clave de las entrevistas personales y si lo pensamos, de cualquier inicio de conversación por el medio que sea y tanto físico como virtual. Viendo -recientemente- a unos vendedores callejeros que comercializan CD’s de música de tunas universitarias (curiosamente -como pasa en las tunas actuales que van a los salones de bodas- parecen el equipo de veteranos de la tuna, incluso intuyes que hay aportaciones externas a dicha camaradería universitaria) me fije en su técnica de arranque de la conversación comercial, la cual prueban infinitas veces al día y con público de todo el mundo.

Bueno y ¿Cuál es la técnica? Muy sencilla, la que nos recomienda –de siempre- la PNL: comenzar con el rapport, en arrancar a partir de un sí, en estar de acuerdo en algo y construir sobre el mismo. Normalmente usan una pregunta sencilla en el idioma (nacional o autonómico) que creen hablan los contactados. Si la respuesta es no, siguen con la pregunta del lugar de procedencia a lo que responden con una afirmación respecto al lugar de procedencia con la que seguro estarás de acuerdo.

En otro caso, unos músicos callejeros que solicitaban alguna ayuda económica en dinerario, cuando te acercabas te decían: ¿Alguna monedita pareja? Si te excusabas te comentaban: no pasa nada, mañana será. Es muy difícil pasar muchos días ante su presencia y no acabar dándoles algo. Es una buena forma de comprometerte sin molestar.

Con estos ejemplos “callejeros” vemos que la planificación de la estructura de la entrevista de ventas es clave y no siempre se realiza adecuadamente. Hay mucho “sobrado” que confiando en exceso en su habilidad conversacional se deja llevar y llega a una entrevista sin las adecuada preparación. El desarrollo de la misma queda al pairo.

Estas recomendaciones no sólo son adecuadas para la entrevista personal, son igualmente válidas para otros medios como televenta y/o telemarketing y -también- para cualquier conversación 2.0.

Observar a estos profesionales de la venta callejera se aprende mucho y no hay más remedio que reconocer su entusiasmo, técnica y fuerza mental. Nada que ver con esos que quieren que les des algo sin contrapartida, simplemente por quitártelos de encima. No se trata de inspirar caridad, sino de abrir una conversación meritoria.

 

Liderazgo en el departamento de ventas: ¡Si tú me dices ven, lo vendo todo!

¡Qué importante es el liderazgo en la venta! Tener un referente que te guíe y que no sólo te pida resultados. Que te reoriente cuando entras en la rutina y no ves dónde pueden estar los potenciales Clientes. Que te haga crecer como persona y profesional, dejándose ver en su acción de management  para que tengas referencias de un buen estilo de dirección. Que te cuente el porqué de las cosas. Por qué debes hacer esta acción o la otra. En definitiva, una dirección comercial que ejerza el liderazgo y a la que no quieras defraudar porque quieres seguir siendo miembro de ese club de profesionales que trabajan junto a él o ella.

Cuando un líder forma un equipo comercial y ejerce su función todo el mundo está dispuesto al máximo rendimiento. Es normal, el líder ayuda y plantea los retos en equipo. El trabajo es un continuo aprendizaje y el conjunto de las tareas es agradable, quieres que llegue el lunes y empezar de nuevo a formar parte del comando. Si tu inteligencia es retada adecuadamente (y el logro es posible) la motivación aparece sin más complicaciones. En el equipo hay profesionales de varios niveles y experiencia, de forma que hay otros sublíderes actuando y otros miembros están en formación. Es posible que nuestro cerebro de cazador siempre esté esperando a un líder, aunque el granjero lleve años ganando la partida.

Desde luego si me pides un objetivo, lo voy a conseguir. Si tú me dices ven al equipo, lo vendo todo…

El desarrollo de las operaciones comerciales: el analizador de oportunidades (1ª parte)

Las operaciones típicas de venta compleja que tienen ciclo de venta largo y decisión más o menos colegiada, tienen vida propia. Son como una montaña rusa o al menos eso es lo que percibimos: ahora estamos los primeros, ahora los terceros, el director financiero es cuñado del delegado en Sevilla de la principal compañía competidora. Es un proceso que hay que monitorizar, analizar y posicionar para no perdernos en ese camino que puede durar muchos meses.

Cuando un responsable de cuenta detecta una oportunidad, la crea en el CRM o en su soporte de seguimiento (ofimática, software dedicado de análisis, etc.), a partir de ahí empieza la historia, toda una lucha hasta llegar a estar en la lista corta, ahí comenzará otra etapa. Entre esos dos hitos (creación de la oportunidad y estar en la lista corta) está nuestra vida en la operación. Faltará el esprint, es cierto, pero el sonido de la campana que anuncia el final de la carrera determina que es otro momento del que hablaremos en otro post (2ª parte) dedicado a la última fase del proceso de venta.

En nuestros cursos utilizamos un analizador de operaciones, lo implementamos con una operación en marcha, otra ganada y una perdida. Los resultados son concluyentes respecto a la realidad: no analizamos bien las operaciones, a veces ni siquiera lo hacemos guiándonos únicamente por nuestra intuición y casi nunca tenemos información objetiva. Esta es una de las principales causas de pérdida de operaciones.

Es un juego competitivo, tenemos que saber la estrategia del competidor y contrarrestarla, a partir de ahí construir la nuestra, que deberá satisfacer las demandas, necesidades y preferencias de los Clientes. No podemos plantear nuestra política independientemente de la de los competidores, es una estrategia de defensa y ataque. Para conocer la posición en el juego de todos los participantes debemos analizarlo con un buen sistema estructurado y probado.

Otra cuestión que planteamos es el conocimiento de quién es el decisor o mejor dicho quienes están en el círculo de decisión, con sus posiciones formales e informales, así como su dinámica de influencia y de interrelación entre ellos. Si no conocemos este proceso interno de las empresas, es difícil que caminemos con el compañero adecuado, perderemos mucho tiempo y alguien nos hará creer que estamos participando en el juego, cuando hace diez casillas que nos han enviado a la de salida.

El análisis de las operaciones es algo necesario en la venta compleja, en la venta a empresas medias y grandes, también en algunas más pequeñas, pero con estructura interna compleja, desde luego en operaciones de ciclo de vida largo y en las que el montante cubra todo este trabajo. Un vendedor de grandes cuentas se distingue por el buen análisis, pero no sólo por su opinión, sino por lo ajustados a la realidad que aplica el método analítico, puesto que esa característica nos permitirá una cuestión clave: acciones para la mejora el posicionamiento en la cuenta y en las operaciones.

Las oportunidades están muy caras para fiarse de la intuición o de los deseos…

La finalización de las operaciones comerciales: la crucial última milla (2ª parte)

La importancia de saber Cualificar una oportunidad de ventas. Métodos sencillos.

Uno de los elementos más definitorios de un buen vendedor es su capacidad de cualificar bien una oportunidad de venta. Siempre nos encontramos operaciones mal cualificadas, dependiendo de la experiencia y calidad del vendedor. Los métodos de cualificación son diversos y dependiendo del producto/servicio que se comercialice, son más o menos sencillos. Personalmente siempre he utilizado cuestionarios que me resaltaban los puntos clave hasta que –interiorizados- el cuestionario estaba incorporado a mí conversación comercial. Cuando he implantado un sistema de cualificación de productos/servicios más complicados (no es lo mismo vender un sistema de gestión de la producción que una instalación de muebles de oficina, he creado hojas de cálculo que mediante una ponderación puntuaba la adecuación de la oportunidad para mi servicio, hasta que ese cálculo ya lo interiorizo, aunque en ese proceso no hay más remedio que pensar en los elementos clave y la idoneidad de la operación a la oferta desde todos los puntos de vista.

Hace mucho tiempo apareció por la bibliografía y la práctica profesional un sistema de cualificación que los reyes de los acrónimos llamaron PANT (Presupuesto, Autoridad, Necesidad y Tiempo-Plazo), si estos cuatro parámetros se confirmaban, la oportunidad estaba cualificada, aunque para mí faltan otros elementos, pero más vale eso que nada (que son la mayoría). Ese método ha ido actualizándose y algunos autores han introducido nuevos esos parámetros, o han matizado los existentes. A ese método le han llamado FAINT (Financiable, Autoridad, Interés, Necesidad y Tiempo-Plazo) que introduce el matiz de la financiación (si el proyecto/compra es financiable, lo tenga presupuestado o no) respecto al presupuesto asignado y el interés como complemento de la necesidad y sentimiento de urgencia. En fin más o menos lo mismo.

Independientemente del método, hay muchos más que los comentados en este post, lo importante es determinar si la operación se puede financiar o está presupuestada, si nuestro interlocutor es uno de los decisores o es el decisor, si nuestro productos/servicio se adecúa a la necesidad y si ese sentimiento de está compartido por los decisores, así como el plazo determinado para la finalización de la oportunidad, es decir, el pedido.

Lo que desde luego no se puede hacer es no cualificar o hacerlo inadecuadamente, puesto que será causa de baja productividad, incumplimiento de cuotas y explicaciones  (excusas) por doquier. Cuando un profesional muestra que sabe cualificar, yo siempre pienso, este es un buen vendedor, sé que no va a perder el tiempo en operaciones de atrezzo y que su funnel/pipeline estará libre de polvo y paja.

La técnica Long Tail aplicada a la venta personal a empresas

Históricamente las grandes cuentas y las medianas/pequeñas empresas se han gestionado por profesionales diferentes, las primeras por profesionales acostumbrados a manejarse en el contacto con altos cargos y la venta compleja, y el resto de empresas que eran gestionadas por vendedores más relacionales, más de continuidad. La diferencia fundamental radicaba en la prospección, aquí es donde unos vendedores y otros plasman su capacidad (no su calidad como vendedores, puesto que ambos deben ser buenos para ejecutar su difícil tarea) en penetrar en grandes cuentas o en pymes. Cuando sale una pequeña operación, ésta es redirigida a los vendedores de pymes, más baratos en cuanto a su operación (salarios, gastos, formación, variables, disposición al trato con ciertos tipos de clientes, etc.) frente a los de grandes cuentas que quedan para la grandes y largas operaciones en empresas importantes, donde es posible rentabilizar sus altos costes. Bien, esta diferenciación está a punto de desaparecer, puesto que la crianza de leads y generación de negocio, permite no tener que dedicar tiempo a madurar la operación, pudiendo -entonces- hacerse cargo del lead un vendedor de grandes cuentas o uno de pymes, puesto que la velocidad dela operación y los requerimientos técnicos, permite esa polivalencia. Es como la Tª de Long Tail, que permite a las empresas a no dedicarse sólo al 20% de los productos más solicitados, sino que la Web 2.0 capacita a atender -también- al restante 80% (de forma rentable), al haber rebajado drásticamente los costes de comercialización, almacenamiento, etc.

Siempre quedarán ciertos pequeños segmentos que demandarán vendedores muy especializados, para relación con CEO’s del Ibex 35 y similares, pero la polivalencia de los vendedores es una consecuencia lógica de la nueva estructuración de los mercados y los nuevos sistemas de comercialización. Esto no quiere decir que se vaya a producir una homogeneización a la baja del nivel de los vendedores, al contrario, se producirá una homogeneización al alza en la calidad técnica profesional.

Guía para los Vendedores de 2012 (4 de 5): La compra como experiencia emocional

Hay algunos proceso de compra (sí, ese proceso que tantas veces desatendemos los vendedores, obsesionado con el nuestro, el de venta) que a sus ejercientes les supone un tedio inaguantable, es más, con frecuencia lleno de tensiones, sentimiento de descontrol y de no aprender nada. Un ejemplo popular que siempre se utiliza es el que se produce en la compra de un automóvil o en las reparaciones sucesivas, siempre tienes una sensación desagradable, producida -seguramente- por que intuyes que no tienes toda la información y que esa circunstancia la están aprovechando con argumentos comerciales del siglo pasado, peor para ellos, esa falta de cuidado al proceso comprador se paga tarde o temprano, o ya lo pueden estar pagando, como les ocurre a algunas empresas de telefonía. Los Clientes y/o consumidores tenemos memoria de elefante.

La experiencia de la compra, sea este un proceso corto (comprar un libro) o largo (comprar una máquina de un millón de euros), debe ser una experiencia emocionalmente positiva, que produzca una necesidad de ser contada, en la que se aprendan cosas relativas al product/servicio  por parte del comprador (¿y por qué no?, también el que lo vende). Cada venta es una historia que debe ser contada de la forma adecuada, rodeada de valor para el comprador, tanto desde el punto de vista profesional como personal, un storytelling estudiado. Cuando compramos no sólo queremos adquirir un bien o servicio, queremos llevarnos una experiencia agradable y enriquecedora, queremos incorporar a nuestro bagaje una pieza para la persona. Cuando se produce este tipo de proceso comercial, las dos partes tienen una relación superior, que mejora iterativamente en el proceso y repercute en la compra y en la venta.

Si así actuas, rápidamente lo notaras, puesto que hasta en los casos que no te lleves la operación, tendrás la puerta de la empresa compradora abierta. Siempre están dispuestos a escucharte y a entrar en nuevos procesos de compra contigo, entendiendo -además- que tú estás para vender, ese es el precio de tu participación en el proceso, puesto que eres parte del producto y/o servicio.

Guía para los Vendedores de 2012 (1 de 5): La venta consultiva

Guía para los Vendedores de 2012 (2 de 5): El CRM

Guía para los Vendedores de 2012 (3 de 5): La venta social 2.0

Guía para los Vendedores de 2012 (3 de 5): La venta social 2.0

Que las empresas no quieren recibirnos es clarísimo, somos muchos proveedores contando lo mismo, sin mucho aporte de valor diferencial sobre productos que ya conocemos y que previamente otros ya nos  machacaron sobre ellos, esto ha creado un efecto pernicioso para las relaciones con los Clientes y la generación de negocio tradicional. Por otra parte, este formato (generación de negocio personal) de generación de Clientes/operaciones es muy caro y discreto (no continuo), muy lento en definitiva. Necesitamos industrializar este proceso, que seguro conlleva a una perdida de la calidad de la relación con los Clientes, pero la productividad se impone y el proceso debe mejorarse, no podemos estar dedicando -en estos momentos- un 80% del tiempo comercial a la prospección y menos todavía si no tiene éxito. El uso de las herramientas 2.0: Blogs, redes Sociales, Webs/CMS, etc., está permitiendo que -con una dedicación razonable- puedan generar un proceso continuo de generación de operaciones, con la condición de ser un Vendedor 2.0, como comentamos en ese post. No diré que el cambio sea fácil, aunque ya se ven muchos profesionales que lo han acometido con éxito. En definitiva, estamos hablando de profesionales capaces de generar contenidos (documentos, blogs, visitas experienciales, cursos, etc.), otro tipo de vendedor no tiene cabida, fundamentalmente porque no podrá cumplir las cifras, ni siquiera aproximarse, como estamos viendo todos los días. Es cierto, que hay varios tipos de venta y sectores que tienen más permisividad (venta transaccional repetitiva) con los sistemas comerciales antiguos. No hace falta ser ningún gurú ni nada que se le parezca, para ver que esta forma es el futuro, es lo que ya está pasando en los países más avanzados, de donde vienen todos los avances en la gestión empresarial moderna.

Recomiendo a todos los profesionales de la venta, la entrada en estos sistemas sociales, aunque sea en diferentes grados, pero que no cabe más remedio el aprovechar las ventajas que éstas nos aportan, tanto en el establecimiento de las relaciones como su cultivo y mejora posterior. Su incorporación a los CRM es diaria, con grandes avances que cada vez me asombran más. Por otra parte, es muy fácil, sólo requiere la decisión de uso y una práctica diaria para cogerle la pericia básica.

Guía para los Vendedores de 2012 (1 de 5): La venta consultiva 

Guía para los Vendedores de 2012 (2 de 5): El CRM  

Cómo se está repartiendo el presupuesto de marketing para la generación de leads y negocio

Hemos tratado este tema con frecuencia, hemos comentado la dificultad actual (situación mercado y agotamiento del modelo comercial actual), pero las empresas dedican su presupuesto a una serie de fuentes de leads y lo hacen en un compuesto de medios, a la espera que el mix tenga éxito para luego ir centrándose en los medios más efectivos y eficientes.

El otro día una empresa pyme me comentó que se habían gastado –en lo que llevamos de año-  5.000€ en telemarketing, no le pregunté por el resultado (son muy prudente), pero me temo que no fue el deseado, si los vendedores de la empresa no pueden conseguir citas y/o leads, cómo lo van a conseguir las compañías de telemarketing, sin un conocimiento de ese mercado y con experiencia diversa en los operadores. El telemarketing tiene cierta efectividad en el mercado del consumidor final, a base de machacar los listados telefónicos y dejando sin posibilidad de éxito a los profesionales y jugando con la ley de los grandes números, pero en el mercado de empresa a empresa, lo que funciona es la experiencia comercial, la profesionalidad, el conocimiento en los productos/servicios comercializados y su aplicación real. Una condición se tiene que dar ineludiblemente, hay que calentar –previamente- las llamadas y hay técnicas depuradas para ello, como el Marketing Directo. No negaré que hay compañías de telemarketing excelentes y que producen resultados, pero son las menos.

La distribución que figura más abajo, es una distribución de la parte alta de las pymes, es decir, empresas de un cierto nivel, para las más pequeñas puede servirles de modelo total o parcial.

Queda claro que, ante la duda y la situación de cambio relacional, lo más seguro, lo más inteligente es obrar por tierra, mar y aire.

Crianza de leads 2.0, como el buen vino

En los procesos de comercialización de ciertos productos y/o Clientes, los que utilizan metodologías de venta compleja, tienen que implantar un sistema de generación de leads, tal como lo haríamos si nos hiciésemos cargo de una empresa productora de vinos de calidad: con seguridad, energía y paciencia. Hay que crear oleadas de leads con diferentes crianzas y un seguimiento continuo para que vayan madurando poco a poco y adecuadamente.  La crianza de leads requiere un cuadro de mando muy sofisticado, que nos irá indicando las necesidades y las acciones consecuentes a realizar. Un buen día, como sucede con la uva, se producirá el envero y deberemos pasar a la vendimia y luego la conversión en mostos y así sucesivamente, hasta conseguir un buen vino o un Cliente. No hay que inventar nada, los americanos llevan años haciéndolo muy bien, el vino y los leads nos darán señales a las que deberemos responder. Existirá un funnel de leads con distintos momentos de maduración, para que en todos los momentos vayamos teniendo operaciones. De las diferentes calidades de los leads y las acciones que las produjeron, iremos estableciendo nuestra sabiduría al respecto. Así que, consultoras, empresas TIC, empresas de proyectos y grandes instalaciones, etc., ese es el siguiente paso para obtener operaciones y negocio. Las herramientas de la Web 2.0, nos proveen de usos increíbles para ello.

En definitiva, es el proceso de venta habitual, reconvertido al proceso 2.0, hay una serie de sus contenidos que interesan a sus potenciales Clientes y/o público en general, algunos de ellos seguirán mostrando interés, profundizarán en los temas de interés y le mantendrán en su mente hasta que llegue el momento de iniciar un proceso de compra. La responsabilidad de este proceso es de ambas partes e ineludiblemente  hay que gestionarlo, eso le toca al que quiere vender.