Archive for agosto, 2011

31 agosto 2011

El fin de la prospección tal como la conocemos y el paso a la 2.0

por -roliver TDC

Los síntomas que marca el final del sistema de prospección que hamos utilizado hasta ahora, son claros, todos los comerciales, directores comerciales, consultores de la cosa, etc., estamos de acuerdo. El ruido de fondo, el número de llamadas telefónicas, el número de visitas a puerta fría, el número de envíos postales, el número de seminarios y la cantidad de cursos, etc., es tal que, avanzar en esta jungla se hace casi imposible. Todos estamos pasándonos a las redes sociales y al resto de herramientas de la Web 2.0 como medio alternativo. Es innegable que tienen ventajas grandísimas, pero tampoco resuelve el problema de forma inmediata, lo que nos indica es que se requiere una estrategia a medio plazo y que, cuanto más tardemos en ponerla en marcha, más tardaremos en ver el negocio. Diariamente comprobamos que, la mayor dificultad para la adopción del nuevo modelo radica en la creación frecuente (diariamente, normalmente) de contenidos, esta es la causa y hay remedios sencillos y operativos para soslayarla.

Como ya hemos comentado en otras ocasiones, todas las herramientas -1.0 y 2.0- son efectivas, aunque en diferentes grados, el máximo efecto se consigue con un mix bien estructurado y constante. El denostado e-mailing es efectivo si se ejecuta adecuadamente y se llega hasta su maduración (regla 29), sobre todo con el foco en la obtención del permiso. Para el resto de herramientas lo mismo, sin embargo, lo más económico y rentable es la Web 2.0, pero hay que insistir en la creación de contenidos y su difusión. Hay que aprender cuáles son las pautas para tu mercado, eso es lo que estamos haciendo todos, aprendiendo día a día lo que funciona mejor.

Para los que dicen que la prospección tradicional no funciona (muy difícil está, es cierto), les recomendamos que se pase al entorno 2.0, pero queremos asegurarles que, si tuviésemos diez cuentas en  las que penetrar en un año, no sé en cuántas podríamos vender, pero entrar y conocer su situación, lo conseguiríamos en su mayoría, no por un especial conocimiento o habilidad, sino por planificación, constancia y cierta creatividad.

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30 agosto 2011

Un nuevo management para esta época

por -roliver TDC

La función del manager es de las que más cambios va a sufrir, las causas son varias: reducción de los recursos humanos a su disposición, búsqueda de la productividad personal, equipos virtuales y remotos, multiconocimientos, relaciones laborales laxas, mercado globalizado y -entre otras muchas- necesidad del logro de los objetivos. Recuerdo que el presidente de los USA -George Bush-, en la postguerra de Irak, llevó a un gestor para sus planes y lo presentó como “un hombre que siempre consigue sus objetivos” (por cierto, esa característica personal cejó desde ese momento o casi). Conseguir los objetivos de la organización va a ser el valor principal de un gestor/líder y no puede ser a cualquier precio, debe ser sin perder otros valores de la empresa (satisfacción de clientes y empleados, fundamentalmente). El manager con predominio de su lado derecho cerebral será el predominante sobre el analista estructurado y enfocado hacia la gestión por los números (evidentemente, alguien realizará esa función de gestión técnica, pero no será la proa de la empresa). La creatividad, la empatía, la capacidad de arrastrar a otros profesionales hacia las metas, las relaciones con los Clientes, las capacidades de la parte derecha –más artística y de conjunto– del cerebro, en general, serán los componentes base del nuevo management de individuos y confianza.

Desde luego, la formación será una necesidad, un must para acceder al puesto de gestor, pero no tan importante para el desarrollo del puesto, donde otros valores se mezclarán con éstos. Capacidad de análisis y de visión de conjunto,  intuición, liderazgo, todo mezclado como características de los managers de la empresa. El liderazgo no es algo que se venda en tiendas ni que pueda ser bastanteado por academia alguna, los demás te lo tienen que reconocer.

Lo que sí será necesario es que ejerza el liderazgo (como ejemplo) en el uso de herramientas informáticas y nuevos formatos de colaboración, puesto que estos dos elementos serán lo que -en su momento- representó para las empresas el téléfono. Así como la formación de equipos de trabajo preparadísimos, entrenadísimos y en una estrategia planificada y ejecutada de forma extraordinaria y en un plazo más breve (equipos de alto rendimiento).

Esos managers mirlos blancos existen, han estado y están en las empresas, aunque tal vez, no estén en los máximos cargos en la actualidad, en su interior siempre esperan la designación por cooptación.

29 agosto 2011

¿Quién quiere ser vendedor?

por -roliver TDC

¡Qué profesión más difícil y tan poco reconocida!, sólo la parte económica compensaba los sinsabores de este trabajo, pero -poco a poco- está compensación se ha visto también eliminada respecto a otros puestos. Los caminos por los que un profesional llega a las ventas son diversos, frecuentemente, de forma involuntaria. Un problema grave de la venta es la falta de unos estudios ad hoc para su desarrollo profesional, la llegada a esta profesión con baja o nula formación, la perjudica gravemente y provoca que ningún estudiante de la universidad quiera dedicarse a la profesión de vendedor.

Los nombres que se utilizan son importantes, más que por su significado, por la conceptualización adherida que la sociedad les asigna, por ejemplo, un representante de una empresa es un apoderado de la misma, un profesional que habla y actúa en representación de la empresa, sin embargo, se le asimila a viajante, otro concepto comercial de cuando los vendedores tenían una larga ruta que recorrer conociendo todas las fondas y cantinas del territorio nacional y con frecuencia, una función logística. Por otra parte, los eufemismos técnico comercial, consultor comercial, ingeniero de ventas, en algunas TIC, etc., tampoco -desde mi punto de vista- ayudan, puesto que la acción de vender la ejerce un vendedor, un salesman en la terminología anglosajona.

Cuando alguien no consigue empleo, tiene la tendencia de acudir a las ventas para encontrarlo, es como el último recurso, como admitir el fracaso. Esta conducta es una de los causantes del mal. Por otra parte, cuando las compañías atraviesan épocas de remuneración alta o muy alta para los vendedores, los buenos profesionales, bien formados, incluso los de las promociones universitarias, llegan a la profesión con la misma velocidad que la abandonan cuando los salarios bajan y es que los distintos conocimientos que hay que manejar, las habilidades personales que se necesitan, los sinsabores psicológicos de la prospección, la capacidad de emprendimiento (cada año empiezas de cero), etc., hacen que se dirijan hacia otras funciones más cómodas, aunque sean más aburridas y menos enriquecedoras personal y profesionalmente.

Cuando alguna escuela de negocios o facultad universitaria, se atreva a crear una escuela de ventas, se forrará. Cada vez se van a requerir profesionales de ventas mejor preparados y el número de vendedores no cualificados disminuirá, drásticamente.

27 agosto 2011

Déficit: Mejor un Presupuesto Base Cero que un ajuste para equilibrar ingresos y gastos

por -roliver TDC

Hay dos líneas de declaraciones, los que dicen que esto se va al garete y los que hablan de ajustes y racionalización del gasto para salir de crisis. Seguramente las dos posturas están falseadas por su agenda oculta. La única solución viable, no es gastar menos porque no tenemos dinero, sino gastar bien, hacer lo que realmente hace falta para aumentar los ingresos del estado y eliminar lo que no hace falta, no en porcentaje sino totalmente. Se puede no tener déficit y estar tirando el dinero, puesto que lo que se recorta en los gastos menos comprometidos, no en lo superfluo. En los hogares también pasa, probablemente haya que volver a la potencia de 3,3 Kw y abandonar la de 5,5 Kw que hay en muchísimos hogares y recordar constantemente lo que las madres nos decían hace treinta y durante tantos años: “apagad la luz”, se trata en la práctica real de volver a los costes del año 2000 (hay quien apunta volver más hacia atrás). Tanto en las empresas como en la Administración Pública, pero sobre todo en ésta última, se hace absolutamente necesario un planteamiento presupuestario de base cero – PBC, técnica que plantea volver a plantear todas las necesidades  y su valoración económica vs considerar qué ajustes o recortes podemos hacer en los gastos, puesto que éstos se hacen pensando en cómo mantener el statu quo, reduciendo sólo los excesos o lo que no supone romper compromisos personales/políticos adquiridos. Hay que reducir el número de políticos y ex-cargos en las administraciones públicas, hay que apagar las luces de nuestras ciudades, que parecen las bombillas de Europa (fácilmente comprobable desde un avión), no hay que solucionar el problema aumentando impuestos o nos vamos a cansar de pagar y va a ser mucho peor (solución que tienen los políticos en mente). Hay que volver a plantearse todos los gastos, uno a uno, para volver a constituir un presupuesto adecuado -de forma lógica- para este momento. Parque móvil, guarda espaldas, número de políticos, comidas, móviles, otros gastos superfluos  de los diferentes parlamentos, deduplicación de competencias y un sinfín más. Finalmente, los gestores deben volver a las organizaciones de la Admón. Pública y eliminar los cargos políticos en hospitales, fundaciones, empresas públicas, televisiones, etc., así como una reducción/eliminación de lo que no tenga sentido o actividad.

Con déficit o sin déficit, se puede gastar bien o malgastar, esta es la clave. Gastar bien debe ser el objetivo. De igual modo, un bajón en el consumo dejará descansar a la Tierra, que falta le hace.

26 agosto 2011

La atención al Cliente clave para el CRM. Cuando la relación se convierte en engagement

por -roliver TDC

Siempre estamos hablando del marketing y las ventas en los sistemas CRM, pero dejamos a un lado la tercera pata, la cual tiene más importancia cada día, la satisfacción del Cliente. No la debemos olvidar, puesto que venta sin satisfacción tiene las “piernas muy cortas” y no nos referimos al servicio o atención postventa sino a la satisfacción a lo largo de toda la vida como Cliente, desde el primer contacto hasta el momento. La medición de esta variable clave siempre es relajada, queremos creer que con los cuestionarios de calidad/satisfacción (frecuentemente con malos cuestionarios y peores muestreos) ya sabemos cuál es la percepción de nuestros Clientes. Es una enorme falacia. No es que los Clientes nos mientan, es que su subconsciente no aflora con el cuestionario y responden lo políticamente correcto o castigándonos por alguna incidencia sucedida, su verdadera percepción exige una entrevista en profundidad, con técnicas psicológicas más complejas.

Uno de los indicadores –introducido por F. Riechheld– es el Net Promoter Score, que mide la voluntad de promoción/recomendación que los Clientes van a hacer (o harían) de nuestra empresa, que es uno de los objetivos que busca la satisfacción (los restantes serían ventas mayores y un mayor número de años como Clientes, más ventas, en definitiva). Para su cálculo (de forma simplificada), la base de Clientes se divide en tres segmentos: promotores, pasivo y detractores, mediante preguntas directas sobre su iniciativa de recomendación y, tras la valoración de esa visión de 0 a 10 puntos, se establecerían los tres segmentos definitivos, de 0 a 6 detractores; 7 y 8 puntos pasivos, siendo los promotores los que puntúan 9 y 10. Calculando los porcentajes de cada grupo sobre el total, nos da el NPS como la diferencia entre el porcentaje de promotores menos el de detractores. Sencillo de calcular y efectivo en su orientación a la acción. El sistema tiene críticos, pero estadíscamente se suele cumplir sus fundamentos y -al menos- hacemos un análsis de la percepción de los Clientes, que no viene mal.

Finalmente lo que buscamos es llegar a esa situación de engagement, de confianza, de relaciones estrechas con los Clientes que permitirá un mayor conocimiento mutuo, soportará alguna ineficacia con facilidad y ambas partes estarán más satisfechas. En muchas empresas existe la figura del Customer Engagement Manager –CEM- el cual coordinará, desarrollará y vigilará que, todos los puntos de relación con el Cliente  se realicen con satisfacción para él y de forma emotiva, para que la experiencia sea la adecuada.

Un sistema CRM ayuda y soporta la puesta en práctica de todos los aspectos comentados, aunque el proceso no es automático, se requiere la voluntad y la orientación a la verdadera satisfacción de los Clientes y su engagement. La gestión d els relaciones con los Clientes (CRM), nos ayuda a realizar la atención al Cliente y/o soporte técnico donde corresponda, de una forma adecuada y a monitorizar (por lo tanto a actuar en su mejora, a la vista de la información) sobre satisfacción del Cliente.

25 agosto 2011

Si hay que vender, se vende, pero vender pa’ ná es tontería. La búsqueda del margen

por -roliver TDC
Logo Hewlett Packard

Logo Hewlett Packard

Las ventas en las empresas han sufrido un descenso importante, pero poco a poco esta variable ha ido recuperándose o volviendo a niveles lógicos si eliminamos los aumentos excepcionales de los años locos del boom inmobiliario. Los que no se han recuperado son los márgenes, éstos siguen sufriendo tanto en valores relativos como absolutos. En el año 2000 y alrededores, muchas empresas medias vieron como eran más rentables con menor tamaño que alcanzando crecimientos mayores, tiene su lógica, hay tamaños de empresa complicados, donde no eres ni carne ni pescado y tienes que definirte claramente como mucho más grande o volver a beneficiarte de la pequeña dimensión (a empresas pyme grande, me refiero).

No hay que perder el foco, donde realmente reside el problema actual es en la rentabilidad, muchas empresas obligadas a aumentar su facturación, lo están haciendo a base de perder margen en la competencia diaria y eso, a la larga acaba con la empresa. No se trata de recuperar las ventas sino también el margen. Es lo que le está pasando a la empresa Hewlett-Packard, que vende mucho pero las otras ganan más con menor ventas (IBM y Oracle, fundamentalmente) y está intentando girarse hacia los servicios, en los que todavía se actúa con un margen aceptable, cuestión que ya hizo IBM y que HP intentó con la compra de EDS (y la fallida de Price Waterhouse, hace algunos años). Tiene que pasar de vender cajas a vender servicios de valor añadido de forma masiva. A nuestro nivel pasa lo mismo, debemos cambiar la estructura de comercialización para volver a recargar los márgenes, aportando mayor valor a los Clientes (consultoría vs venta de pc’s, en el ejemplo anterior). Ya sé que esto no es fácil, hacen falta algunas decisiones valientes, pero no hace falta tomar riesgos desmesurados. Hay que sentarse y salir de los problemas diarios, para ver el camino desde una colina y decidir cómo recargamos esos márgenes. ¿Nuevos productos/servicios?, ¿nueva aproximación comercial?, ¿nuevo sistema de distribución?, ¿todos ellos?, hay que analizar bien cada caso, pero lo que no vale es quedarse quieto.

24 agosto 2011

El storytelling, el posicionamiento de la empresa y el management

por -roliver TDC

La narrativa que tienen algunas empresas, organizaciones y líderes es impresionante, son capaces de crear una historia que nos lleva junto a ellas a través de los años y que nos gusta reconocer –tanto a los empleados como a Clientes, colaboradores o seguidores- porque explica su posicionamiento  en el mercado. Las buenas empresas y organizaciones van relatando una historia en el tiempo que nos permite conocerlas y subirnos al carro o dejarlo porque no es de nuestra preferencia. Casos como el de Coca-Cola o de Carlsberg, son ejemplos de un buen storytelling con conceptos adheridos.

La narrativa o storytelling (que se podría definir como el arte de relatar o narrar cualquier aventura o suceso) es una necesidad del ser humano, siempre nos hemos guiado por la narración, es algo irrenunciable y que está presente en nuestra vida personal y profesional. Igualmente, los líderes y/o el management en general tienen en el storytelling una de las herramientas más importantes de gestión y, debido a esto, sus componentes deben ser estructurados y desarrollados. El contenido y la técnica narrativa son los dos componentes básicos del storytelling, uno sin el otro no funcionan, los dos conjuntamente producen un efecto mágico sobre las personas, aportando credibilidad, confianza y motivo para seguirte.

A lo largo de mi vida escolar-académica-profesional he estado en organizaciones con un definido storytelling y en otros casos, con un storytelling missing total. No cabe duda en las organizaciones que he estado más a gusto, en las que tienen una narración que contar y está bien narrada. No hay que olvidar que hay buenas y malas historias y que –aunque estén bien contadas- generan sentimientos y efectos negativos, por ejemplo la de José Mourinho, que está destrozando un estilo de años y está generando un río de nuevos seguidores del Barça, que tiene una buena historia y está bien contada (jugadores de la cantera, base de la selección española, títulos, técnica vs patadas, juego brillante, etc.).

Cualquier profesional, un vendedor por ejemplo, tiene que tener un storytelling depurado, no me refiero a facilidad de palabra (que también), me refiero al discurso, a una historia perceptible por sus Clientes de forma clara, que enriquezca y desarrolle a éstos. Cuando tienes esta habilidad y técnica, los Clientes quieren verte siempre. La marca personal también es importante que, con un buen storytelling, es clave para la prospección y la venta.

23 agosto 2011

La verdad sobre la Gestión del Talento

por -roliver TDC

Que la consultoría es una industria, no lo discute nadie. Que su propósito es la racionalización bajo quinientos nombres, tampoco. Una de sus propuestas es la Gestión del Talento que, según Wikipedia, se puede definir como “el proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La gestión del talento en este contexto, no refiere a la gestión del espectáculo. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una prioridad. El término fue acuñado por David Watkins de Softscape publicado en un artículo en 1998. El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia estratégica de la que muchos creen. Se ha llegado a convertir en una “guerra por el talento” y aún más en una etapa donde la competencia entre empresas es muy dura. ¿Por qué no ser el mejor si podemos serlo?”.  Parece –absolutamente- lógico y necesario, que las empresas quieran retener a los empleados más talentosos y que quieran fichar a aquellos profesionales que les puedan complementar y mejorar su performance, como lo hacen los equipos deportivos. Para esto hay que realizar análisis del talento existente y las áreas o skills a mejorar en la empresa, en un proceso continuo y objetivo, en el que están involucrados los departamentos de RRHH y los funcionales respectivos. ¿Cuál es el problema?, pues que este proceso no está en marcha (salvo algunas excepciones en grandes corporaciones), este proceso lleva como consecuencia una serie de acciones claras para poder retener y atraer el talento, sin ello no queda una frase de folleto. Formación, análisis del performance, gestión de skills, planes de carrera, etc., son necesarias para la gestión del talento.

¿Han pensado cuanto talento y conocimiento se escapa en las prejubilaciones?.  A veces, entre lo que se dice y lo que se hace, hay un buen trecho.

22 agosto 2011

Sin cambios en el modelo comercial, no aumentará la cifra de ventas

por -roliver TDC

La mayoría de las empresas están valorando la incorporación de mejoras comerciales, que podrían considerarse innovaciones, puesto que son mejoras en los procesos comerciales, en los productos, en la gestión comercial, etc. Toda mejora es positiva en este momento, pero lo que estamos viendo es cierta obsolescencia de la forma en la que hemos vendido hasta la fecha y las empresas más innovadoras, las que están proponiéndose para el futuro, están dando un paso más, están cambiando –en parte o en su totalidad- su modelo de negocio o ya más enfocado, su modelo comercial. Nosotros pensamos que –al menos- hay que hacer este planteamiento, para después decidir cómo se van a ir incorporando en el tiempo los nuevos planteamientos,  dependiendo de la empresa, su mercado, la situación económica general, etc., pero asumir los formatos del siglo XX como reglas inalterables es un grave error para este siglo. Pensar que lo qué fue válido en los últimos cincuenta años permanecerá en el futuro, puede llevarnos a la ineficacia y a no dejar que se incorporen las medidas necesarias para aumentar las ventas. No se trata de romperlo todo, se trata de mantener el talento y lo bueno (comercialmente hablando) que tenemos y no tener miedo a lo nuevo, sin ataduras inútiles que nos amarren a otro momento comercial.

Cuando realizamos nuevos planteamientos comerciales, los empresarios ven claros nuestra nueva formulación, frecuentemente nos comentan que habían pensado en estos formatos, aunque desconocieran la parte operativa y, es que no hay nada nuevo bajo el sol, pero sí nuevas herramientas y planteamientos más lógicos, baratos y efectivos.

21 agosto 2011

La información de Clientes que no utilizamos y que nos ayudaría a aumentar las ventas

por -roliver TDC

En un viaje veraniego a Alemania, he podido comprobar personalmente como están absolutamente enfocados a obtener, analizar y decidir sobre información de Clientes relacionada con su comportamiento, sabiendo que era un comprador ocasional y que no voy (problablemente) a repetir la compra y/o recomendar a otros (bueno -eso- tal vez sí). Es totalmente lógico. En cualquier tienda de productos duraderos quieren saber tus datos demográficos-gustos-personales, pero más allá del nombre -que no les importaba tanto-, buscando identificar segmentos extrapolables.

¡Qué gran cantidad de información tenemos sin explotar! o podríamos obtener con un mínimo esfuerzo. El histórico de Clientes y su comportamiento -bien estructurado- nos dice quién, cómo, cuándo, dónde y por qué, etc. Está todo ahí, una información de importancia clave para enfocar las actividades de Marketing y Ventas, para conocer a nuestros Clientes, productos y su relación con el tiempo, los segmentos del mercado, etc. y todo esto tanto para compradores personas físicas como empresas, puesto que en el caso de empresas, detrás de las compras hay personas decisoras, además de los datos corporativos, que también componen perfiles. ¿Podríamos definir -con exactitud- cuál es el perfil tipo o perfiles tipo de comprador o empresa Cliente de nuestra empresa?, ¿si existe estacionalidad respecto a los perfiles?, ¿Qué perfil nos deja más margen?, ¿Perfiles que nos compran más respecto a un producto?, etc. Las respuestas a este tipo de preguntas es clave para el incremento de la cifra de ventas.

En la práctica diaria observamos que, los sistemas de BI que se requieren para estructurar la información y su aprovechamiento para la decisión directiva, son incorporados a las compañías, para posteriormente adquirir la práctica para los fines comentados. Creo que la mejor práctica es la inversa, pensar, buscar  y estructurar qué información está disponible en la empresa y cómo la podríamos utilizar para nuestra estrategia y acción comercial.

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