Archive for septiembre, 2011

30 septiembre 2011

Un ERP sin CRM es como un pub sin cerveza. No deje fuera la gestión de la parte más importante de una pyme

por -roliver TDC

Hay una respuesta trivial que no quiero ni pensar, estoy absolutamente seguro que las empresas incorporan los sistemas ERP’s para mejorar su gestión, no porque hacienda nos pida liquidar los impuestos basados en una contabilidad y sus principios contables generalmente aceptados. Un ERP -como todos sabemos- captura todas las transacciones económico-financieras y permite la gestión operativa basada en los informes e información en pantalla y sobre todo, permite un análisis superior (de recién titulado escuche a un economista experimentado decir que, la labor de un economista empieza cuando se cierra la contabilidad). Nadie duda que, sin estos sistemas, las empresas serían un caos y la gestión volvería a sus años más oscuros. Las transacciones comerciales (aunque sean relacionales, mejor dicho) y su análisis se mantienen fuera de la gestión, sin poder apreciarlas bien hasta los últimos momentos: cuando llegan los pedidos, ocultando su inicio y sus etapas intermedias. Por otra parte, tampoco se analizan la información de los Clientes y sus comportamientos, sus nichos de uso de la gama de productos, etc., y a qué es debido, pues a la falta de sistemas CRM implantados.

Si atendemos al concepto genuino de los sistemas ERP, incluyen la planificación y gestión de todos los recursos de la empresa: los financieros, los de fabricación (producción y materiales), los recursos humanos, los comerciales (los que gestionaría un CRM), etc., por lo que un ERP sin CRM está incompleto, dejando a la empresa sin una buena visión de la fuente de pedidos y de dinero a la vista, es decir, que la parte más importante de un negocio está oscurecida a nuestra planificación.

Las mejores empresas están evaluando o ya han incorporado sistemas CRM, no importa su tamaño, desde un usuario a 100, lo que nos diferencia a las pymes es la voluntad de gestionar bien y, la radiografía que aporta un CRM sobre el proceso comercial, sus agentes y su productividad y la visión 360º de los Clientes, no tiene precio.

29 septiembre 2011

Nuevo factor de Motivación en el trabajo comercial, volviendo a lo básico: la Gamificación

por -roliver TDC

En la evolución del ser humano a través de los millones de años de existencia, ha consolidado una serie de búsquedas de necesidades que se pueden diferenciar entre las de bajo y alto nivel, de forma similar a como las estructuró Maslow. Las más elevados, que están orientadas a la realización del ser humano, están relacionadas con las épocas de excedentes, así que han ido variando con los momentos económicos frente a los básicas, que siempre están ahí desde el primer protohumano. Algunos de esas necesidades básicas son: comer, el sexo y los juegos. Todas vienen en la “placa base” del ser humano de forma irrenunciable (salvo enfermedad y/o disfunción) y han tenido un desarrollo -creativo- inusitado en los en las últimas décadas, pero vamos a comentar la tercera, la del juego. A nadie escapa que, en el entorno laboral, los tres motivadores tienen una amplia incidencia, a diferentes niveles y efectos, pero la que aquí nos atañe -como he dicho- es la relativa a los juegos como elemento motivador laboral, tal como ha pasado en el día a día desde el inicio del humano y van ligados a su experiencia vital.

Ante la desmotivación y aburrimiento que reina en nuestros entornos laborales, se están buscando elementos que rompan esta tendencia y es ahí donde se han acordado de los juegos, esa actividad para la que siempre estamos dispuestos a realizar, en todas nuestras etapas del ciclo de vida. Por lo que -desde hace años- se está trabajando en la aplicación laboral de esta querencia humana. Si aplicásemos la teoría de la conspiración, podríamos apostar que la tendencia al juego de los jóvenes actuales, ha sido inducida más que un desarrollo social espontáneo, pero la cuestión es que es así, facilitando la aplicación de la estructura de los juegos al trabajo actual.

El juego y sus componente básicos -una meta u objetivo; reglas de juego; herramientas; un reto o desafío; interactividad relacional y reconocimientos de logros- se parece tanto al trabajo que, el aprovechamiento de su motor básico puede ayudar a la motivación laboral actual. Para este menester se están -lógicamente- utilizando las tecnologías de la información, aplicándolos en áreas como la formación y entrenamiento, gestión de proyectos, demos a Clientes, sistemas de reconocimientos laborales, entre otros.

A lo largo de los próximos años veremos la evolución de estas técnicas y tal vez, la imbricación de los juegos en el trabajo nos motive en el día a día, aunque no hay que olvidar que los contenidos deben ir al unísono con la estructuración de las tareas como “juegos”. En el ámbito comercial ya hay aplicaciones -funcionando- de planificación de actividades y de reconocimiento de logros. La Gamificación ha llegado, el juego ha comenzado.

Más adelante, mostraremos una aplicación real, donde se puede ver más claramente el formato real de este factor, pero no les extrañará, será como un juego más: gana el que más vende ajustándose a las reglas, obteniendo más puntuación y galones. Les suena ¿verdad?

28 septiembre 2011

La dirección comercial guiada por los datos

por -roliver TDC

En el desarrollo de nuestro trabajo como consultores en el área comercial, hemos tenido -con cierta frecuencia- Clientes con una dispersión geográfica importante, nuestro seguimiento de la actividad comercial la realizábamos a través de cuadros de mando y la aplicación de nuestra metodología de seguimiento de la actividad (con CRM donde estaba disponible). Los delegados en las diferentes zonas comentaban que teníamos más conocimiento en detalle que ellos que estaban presentes en las oficinas, era lógico, nosotros no estábamos y necesitábamos información; ellos, confiados en su presencia física no se percataban de muchos detalles.

Leo en algunos foros comentarios referentes a la necesidad de estar siempre en la calle, a lo que yo respondería con el argumento clave de Pau Donés: ¡depende! Ser manager es ponderar hacia el análisis frente a la acción (ya saben que los dos ejes son el análisis vs la acción), más propia del profesional de la venta. El trabajo del director comercial -además de la definición estratégica comercial de la empresa- es actuar sobre buena información para la orientación a la acción correcta de los supervisados, aquí está enmarcada la función de director comercial. Es evidente que ciertos Clientes o situaciones, pueden requerir nuestra acción de campo. La acción operativa excesiva no es la propia de la dirección comercial, indicando -generalmente- falta de skills en habilidades analíticas.

Nuestra propuesta es disponer de sistemas de información (sistemas OLAP con Cuadros de mando, CRM’s, etc.) que analicen la actividad comercial de la empresa y permitan visualizar oportunidades desaprovechadas, mejoras en el proceso comercial, comportamiento de abandono en Clientes, evolución de productos y tendencias varias, etc.). Estos sistemas ya no son complicados y/o de alto precio, son de funcionamiento y explotación sencillos, intuitivos y sobre todo baratos, incluso muy baratos (¿qué son 25€ por usuario y mes? -sobre todo- si estamos hablando de unos cuantos profesionales o managers). Lo único que se requiere es una breve formación y asistencia en la orientación de director comercial en la aplicación de sus conocimientos comerciales.

Un buen sistema de información comercial, es el que nos permitiría saber lo que pasa y poder corregir la situación, incluso sin estar presentes en el día a día. La actuación basada en información es una demanda actual y futura, puesto que las diferencias entre competidores son de milésimas y hay que afinar bien…para mantenerse o ganar la competición.

 

 

27 septiembre 2011

¿Es la remuneración variable -realmente- motivadora?

por -roliver TDC

En ventas y en otras áreas funcionales, se ve a la remuneración variable como una forma de motivación hacia un esfuerzo especial en el logro de objetivos, pero es completamente inútil su implantación, excepto que lo que se quiera es un sistema de remuneración que, cuando no se venda se pague menos por la labor comercial improductiva, como una variabilización del gasto, en definitiva. La remuneración variable que se establece ligada a una serie de objetivos concretos y diferentes, sirve para dirigir un tanto la acción comercial (promocionar zonas geográficas, productos nuevos más complicados de vender, orientación a nuevos Clientes, etc.), puede tener su efecto positivo, puesto que hace cambiar la orientación de la acción, pero no la aumenta. Siempre hay excepciones, es cierto, como también niveles de remuneración tan bajos que la expectativa de aumentarlos produce mejoras en la acción, pero siempre recomendamos trabajar con buenos profesionales y este tratamiento es contrario a la formación de esos equipos que deben ser mejores aunque se reduzcan en número de elementos. El número de autores y expertos en psicología organizacional que han declarado la inutilidad de estos sistemas sde remuneración variable -en general- son multitud.

Cuando hablamos de remuneración variable aplicada a gente joven todavía es más claro, puesto que una característica generacional de estos profesionales es la inmediatez, el ciclo obtención esfuerzo/recompensa debe ser muy corto, sobre todo si se compara con el de otras generaciones. Este ciclo es muy importante, puesto que –en general- todos estamos más dispuestos a un esfuerzo superior por una recompensa inmediata, si ésta se demora en el tiempo y si –encima- no es segura, la motivación para aumentar la acción es muy baja. Hace unos cuantos años, visité una fábrica en la provincia de Alicante que habían implantado un sistema de primas que se liquidaban en el momento y que los trabajadores podían seleccionar el parte de trabajo y -antes de empezar- ver la prima (en una pantalla ad hoc colocada en un lugar visible) que obtendrían si la cumplían en esa jornada. Los efectos positivos eran increíbles. Este ejemplo no es de ventas, pero sí de personas y por lo tanto aplicable a varios entornos. Esto nos obliga a percatarnos que, en ventas de sectores de pedidos transaccionales y repetitivos, la remuneración variable pueda tener su efecto positivo, por la corta duración del ciclo esfuerzo-recompensa, en el resto, lo dicho.

Los expertos andan buscando otras líneas de motivación, el esfuerzo en equipo, los juegos, etc. que han demostrado movilizar el esfuerzo sobradamente y en todas las épocas. El reto es encontrar el formato aplicable a la empresa. 

26 septiembre 2011

La nueva gestión del tiempo (Segunda parte)

por -roliver TDC

Hace unos meses, publicamos otra entrada sobre el tema de la nueva gestión del tiempo. Ahora queremos seguir aquellas líneas y comentar los últimos avances de la gestión del tiempo moderna, ya saben que, en este tema, siempre me refiero a la productividad que interesa a ambas partes, si sólo interesa a una parte, ni habrá productividad ni siquiera eficacia, hablando más claro, de lo que escribo es para ser más efectivo en el mismo tiempo, no para hacer más horas ni para hacer más cosas en el mismo tiempo.

Cuando queremos hacer una tarea, cuando nos gusta y disfrutamos haciéndola, no miramos el reloj y siempre nos sorprendemos cómo han pasado las horas, es el fluir. Los expertos saben ahora que, funcionar ocho horas seguidas siendo eficaces y eficientes no es difícil, es simplemente imposible. En sus estudios han comprobado que, mezclar las horas de trabajo con las horas no laborales es lo más productivo y agradable para el que lo hace (es evidente que no hablo de ambientes industriales), se trata de entremezclar actividades personales con laborales, alterando el horario habitual de las ocho horas. Otra novedad sería la de trabajar por esprints, otra técnica que añade una gran mejora, se trataría de tener momentos de alta actividad con momentos más reflexivos, midiendo -lógicamente- los plazos de entrega. Me comentaba un diseñador prestigioso que, independientemente que vayan pensando y visualizando durante todo el periodo de realización de los trabajos, los periodos de esprints más cercanos a las fechas de entrega son altamente productivos (fruto de una gran eficacia. Aumento del numerador del ratio de productividad) y consiguen una mayor calidad de los mismos. Esa ligera tensión, siempre ha funcionado bien. No se trata de aquel comportamiento procrastinador de “dejarlo todo para el final”, este es un proceso con similitudes, pero que planifica y mide bien los tiempos, pero con momentos de mucha actividad mezclados con momentos de mayor relajamiento.

Por último, quisiera comentar, una aportación algo más discutible, pero digna de atención. Hay autores que se manifiestan claramente a favor de la procrastinación responsable, es decir de una dedicación al análisis y la contemplación, como forma de ir más al grano cuando llegue el momento operativo, el momento de realizar las tareas. Valga este ejemplo, hay empresas desarrolladoras de software que dedican mucho tiempo a la programación y un tiempo menor al análisis (con frecuencia porque no consiguen que los Clientes lo paguen), hay otras que invierten los tiempos, mucho análisis y menos programación. El tiempo toral de las segundas siempre es menor y los Clientes acaban más satisfechos.

Un ruego, no contraten cursos obsoletos de gestión del tiempo (colillas del tiempo, ladrones del tiempo y demás ideas obsoletas) que el mundo ha cambiado y la forma de trabajar lo va a hacer más todavía.

25 septiembre 2011

CRM: logro de objetivos comerciales y estructuración del departamento comercial

por -roliver TDC

Además de la misión original de los CRM‘s  y de sus derivadas: gestionar la relación con el Cliente, dar una visión 360º de su situación con nosotros, mejorar el proceso comercial (aumentar la eficacia/eficiencia comercial), etc., existen una serie beneficios colaterales muy importantes, hasta clave diría yo. Dos de éstos son: la gestión del logro de los objetivos comerciales y la estructuración del departamento comercial. Aquellos tiempos en los que se asignaba una cuota o cifra de ventas a un vendedor y aquel -por eso era vendedor- si lo trabajaba adecuadamente, conseguía la cifra de ventas presupuestada año tras año, han pasado, ¿alguien lo duda? En la actualidad, la empresa y los directivos del área comercial deben gestionar ese logro de objetivos y cuando digo gestionar no me refiero a controlar la actividad de los vendedores, sino a asistirles en su plan de acción y la reforma de éste hasta que consiga los resultados esperados. Esta función del management es imposible sin un CRM. La parte de análisis que llevan estos sistemas, nos aportan otra visión, más complicada de percibir y que la analítica descubre y marca para su estudio, conclusión en las causas y aprovechamiento, en sus efectos.

Otra aportación importante y colateral a la función arriba expresada, es la estructuración del departamento comercial, condición necesaria para la implantación de un CRM, que es otro beneficio de su uso. De igual forma, también se aprovecha esa puesta en marcha para redefinir el marketing mix y ajustarlo a las necesidades actuales de las compañías, sobre todo, en lo que respecta a la parte de la distribución y su activación. Me refiero concretamente a la estructuración de los canales de distribución, tanto indirectos, como directos y mixtos.

La hora de la mejora comercial ha llegado, la implantación de un sistema CRM ayuda claramente a ello y facilita su gestión. Comprobado diariamente en nuestos Clientes.

24 septiembre 2011

Preguntar y escuchar mejor, para vender más

por -roliver TDC

Unas de las habilidades que no se enseñan en los colegios y que son básica para el desarrollo posterior -tanto a nivel universitario como profesional y también personal- son: saber preguntar y saber escuchar. La primera va ligada al pensamiento crítico y en las áreas comerciales es fundamental, también en el management general. Saber preguntar es ir al grano, declinar las verdaderas causas de las cosas, hacer ver al interlocutor su verdadera situación en lugar de afirmar, a través de las preguntas y sus respuestas. Cuando se realizan preguntas a una persona (su cerebro) bajo el análisis de sistemas de resonancia magnética, se aprecia -claramente- una serie de movimientos hemodinámicos, hay por tanto actividad cerebral fruto de las preguntas. Cuando en la misma situación, se le habla de forma afirmativa/declarativa, no hay actividad cerebral, luego se podría determinar (así lo hacen los especialistas) que las preguntas es el lenguaje del cerebro, son el factor de interacción. En nuestros cursos comerciales, convertimos las afirmaciones comerciales al formato preguntas, son mucho más efectivas sobre el Cliente potencial y no levantan objeciones mentales, al ser -la respuesta- un proceso interno. Aumentar el números de preguntas en nuestra relación con los Clientes, aumenta las ventas. Si lo practican, verán que es verdad (también es cierto que hay buenas y malas preguntas, pero eso se entrena fácilmente).

El complemento a las preguntas es la escucha, la buena escucha, la escucha activa. Cuando nos entrevistamos con un Cliente, es su momento, no el nuestro. Hay que tener nuestro ego sujeto, para que el Cliente pueda explicarse y darnos una información necesaria. La escucha es algo que se está perdiendo, ya nadie conversa tranquilamente (siempre ha sido un placer para mí). En la televisión no dejan hablar a nadie, tienen que ser mensajes cortos, titulares, no hay tiempo para más. Hay una crisis en la atención, esta es la clave, sin atención no hay escucha. Lo queremos rápido “sin rollos”, estamos en la era del momento.

En la venta, esa atención también se ha reducido, parece que todo el mundo está muy ocupado, pero en realidad es la impaciencia y la incapacidad de atender adecuadamente su verdadero motivo, “sólo puedo atenderle veinte minutos”. Por lo tanto, tenemos que adecuar nuestra conversación comercial a ese tiempo, llevando mucho cuidado en aportarles valor en ese tiempo o nos pondrán en la lista negra de las visitas imposibles.

No hay más remedio -entonces- que tener dos planos de comunicación, uno proactivo, en el que nosotros hacemos la acción de visitar y comunicar y, otro, en el que el Cliente potencial toma la iniciativa y se informa por su cuenta en todos los recursos que hayamos preparado (eventos periódicos, redes sociales, blogs, webs, etc.).

En cualquier caso, siempre hay una forma operativa de ampliar la atención, las emociones. El ruido de fondo es cada vez más grande, no se trata de gritar más o más tiempo, se trata de hacerlo mejor.

23 septiembre 2011

Las neurociencias aplicadas al marketing, las ventas y el management

por -roliver TDC

En marzo del año 2008 realizamos una conferencia en el COEV (Colegio de Economistas de Valencia) organizada por su Comisión de Marketing, sobre las neurociencias y su aplicación al ámbito comercial y al management en general, esta ponencia la impartimos en algunas empresas de nuestro entorno y de fuera de Valencia con gran éxito. Su título era “Tu mente te engaña. Aplicaciones de las neurociencias al ámbito del marketing, las ventas y el management”, quería ser un resumen de todos los conocimientos básicos que habíamos acumulado al respecto en los dos años anteriores, aunque siempre había sido un tema que habíamos seguido intensamente en Internet y en la bibliografía existente. En muchos de nuestros posts, hemos reflejado aportaciones concretas de esta disciplina a las ventas, el marketing, el management, la negociación, la toma de decisiones, etc., la lista es casi interminable, todas aquellas en las que interviene el ser humano están afectadas.

Desde su gran desarrollo en los años 90, ligados a la emergencia de los sistemas de resonancia magnética, las neurociencias están presentes  en todos los ámbitos y es muy lógico su estudio por parte de todos los que dependen de una decisión humana compuesta por una información captada por los sentidos (pero, los de cada uno) e interpretada por un juez emocional y otro racional, sin olvidar al tribunal supremo, esa parte primitiva que es la responsable de habernos traído desde la noche de los tiempos hasta la actualidad y que atiende a lo básico, a mantenernos con vida fundamentalmente.

Desde que adquirimos los fundamentos de esta ciencia, los iniciales para poder apreciar sus enseñanzas en la actuación humana, no paramos de seguir aprendiendo sobre el comportamiento humano, sobre todo, en lo que respecta a nosotros mismos, intentando ser conscientes de nuestras verdaderas motivaciones para la acción, no sólo para poder cambiarla cuando sea inadecuada (no siempre es posible, somos así de imperfectos) sino para conocernos mejor.

Las aplicaciones de las neurociencias están fijadas en la publicidad, en el posicionamiento de las empresas, en toda la comunicación personal, en la gestión de personas, en la negociación, en el merchandising, en las presentaciones de ventas, en el proceso de selección, en la gestión del rendimiento, en la implantación de sistemas en las empresas, en fin, hasta en todos los hogares, cuando se acaba el trabajo y volvemos a casa, etc., inagotable lista…

El desarrollo tecnológico de la resonancia magnética y tecnologías similares, han desarrollados equipos tan pequeños, que ya se utilizan en juegos para el manejo del mismo mediante las órdenes cerebrales. La gran ventaja de estos métodos, es que no siguen las palabras que emites sino la hemodinámica de tu cerebro, de lo que no somos conscientes. También tiene sus desventajas, evitables por la ética, pero ya sabemos que ésta brilla -ahora- por su ausencia. Hay experimentos para conocer lo que motiva a las personas frente a la presentación de imágenes, bocetos de automóviles nuevos, discursos políticos (basado en la reacción a palabras) y eso tiene mucho peligro…si se utiliza mal.

21 septiembre 2011

La función del Director Comercial. Una actualización necesaria

por -roliver TDC

Uno de los temas más candentes en las empresas, es el nuevo papel del director comercial. Es un tema controvertido e importante, puesto que si hay algo que esté claro, es que la función comercial –por complicada- va a tener más preponderancia en las empresas que nunca, por área clave que haya sido. Tan importante y estratégica va a ser, que una parte importante de las tareas del director general estará involucrada directamente en la función. Siempre ha sido así, pero ahora en forma superlativa puesto que los modelos comerciales cambian y nos metemos en formatos no tan explorados y conocidos como los que han estado vigentes durante años. La situación económica y la crisis de ventas y márgenes redirige las miradas a nuevos modelos que –no por falta de promoción- estaban ahí casi como curiosidades, sin ser empleados ni estudiados.

Para establecer la función comercial, sea compartida o no entre el director comercial y el director general y generalizando para todos sectores y procesos comerciales, nos basaremos en cuestiones aceptadas por todos los autores, matizando -con nuestra opinión particular- algunos puntos.

Vamos a dividir la función comercial en dos áreas: los contenidos que tiene que definir y estructurar y, la propia labor de management comercial.

Los contenidos a gestionar han sido discutidos a través de los años, de una lista de más de 30 variables sobre las que intervenir, Borden las resumió en 12 (1950) y finalmente, en un ejercicio de absoluto de síntesis, McCarthy las dejó en cuatro, aunque recientemente se han vuelto a ampliar por cambios en la gestión, las empresas y en la sociedad. Me estoy refiriendo –claro está- al Marketing Mix (post El Marketing Mix: la herramienta base del director comercial), a la mezcla de marketing que repasa todos los puntos que deben ser especificados cuando ejercemos la función comercial. El Marketing Mix evoluciona constantemente en todas sus componentes, debido a la orientación a Clientes, la terciarización del mercado y la aparición de la Web 2.0.

En cuanto a la gestión/management comercial, la función del director comercial incluiría tres momentos, la planificación (o revisión) de las especificaciones de las variables del Marketing Mix, la activación y ejecución de la planificación anterior (poner en marcha lo determinado en el mix, yo diría que es lo más complicado de nuestra función) y el seguimiento, análisis y mejora de las variables planificadas y activadas. Según el momento de la vida de la empresa en la que se incorpora el director comercial a la misma, tendrá una mayor o menor involucración con las tareas recién comentadas, pero todos los años existirá cierta revisión estratégica en todos los puntos, puesto que detectamos en nuestra operación diaria de consultoría, cierta asunción de los establecidos y poco replanteamiento e innovación en los modelos comerciales. La parte de activación y ejecución del Marketing Mix fijado se vuelve la parte más importante y donde radica la diferencia entre las empresas actuales.

Evidentemente, no queremos decir que -lo que hemos descrito anteriormente- no se realice en la actualidad por la dirección comercial, pero sí que se olvidan algunos elementos importantes y otros no se tratan de la forma adecuada o se da por bueno el statu quo. Si tuviésemos que determinar las áreas en las que necesitamos un empujón o revitalización o actualización, diríamos que son los siguientes:

  • La técnica analítica de Marketing y Ventas (Uso de las herramientas del Business Intelligence)
  • Uso de técnicas y sistemas efectivos del logro de objetivos comerciales
  • Los procesos comerciales del comercio electrónico, tanto BtB como BtC
  • Aprovechamiento de las herramientas de la Web 2.0
  • Conocimiento de psicología para la gestión de los recursos humanos comerciales
  • Gestión basada en sistemas CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes)

Todo director que se precie, debería poder explicar (y tenerlo por escrito) cómo ha estructurado las variables del Marketing Mix y por qué fueron estructuradas así. Del mismo modo, los sistemas que utilizan para la activación y ejecución del Marketing Mix, su seguimiento, análisis y mejora, también los elementos más estratégicos, si la etapa actual de la empresa lo requiriese. Aunque, si no tiene implementado un CRM, veo difícil el cumplimiento de la planificación y ejecución.

Uno de los errores más comunes -y graves- es la excesiva operatividad, demasiadas acciones en el field, ese trabajo de campo en apoyo de los vendedores, en operaciones pequeñas y medias, etc. Una parte de la labor -al menos- debe ser analizar estratégicamente la información y con ella, la situación, para -así- determinar acciones de mejora. Subirse a una colina y mirar desde donde se ven mejor las cosas, siempre es conveniente y provechoso.

20 septiembre 2011

El Marketing Mix: la herramienta base del director comercial

por -roliver TDC

Este y el siguiente post, tratarán la función actual del director comercial y su campo de acción. En este post comentamos las variables que se deben especificar en su función y en el post siguiente, cómo se interactúa con las variables del Marketing Mix y las labores de management propias del director comercial. El objetivo de este texto es -eliminando un tanto los inconvenientes del día a día- recordar que las especificaciones comerciales plasmadas en el mix de marketing (deben estar por escrito), deben ser actualizadas -al menos- anualmente. Neil Borden en 1949 y Jerôme McCarthy en 1970, entre otros autores, fueron detallando que elementos debían ser estructurados para poder decir que la función comercial estaba siendo ejercida. Su simplificación a cuatro, con esa capacidad de síntesis que tienen los autores americanos, facilitaba su recuerdo y permanencia en la mente de los directivos, aunque tanta simplificación provoca que se nos olviden algunos elementos que quedan incluidos de forma opaca en las famosas 4 P’s. Cada empresa y su dirección comercial debería tener –a modo de briefing– su carnet de identidad, su declaración de cómo implementa su posicionamiento para los segmentos objetivo a través del marketing mix, en definitiva, su estrategia comercial para el logro de los objetivos. La evolución de los mercados trajo un mayor orientación a los Clientes, mirar más hacia fuera que hacia dentro, requería una conversión de las P’s en C’s y  así sucedió, B. Lauterborn 1993 aportó las 4 C’s (Consumidor, Coste beneficio, Conveniencia, Comunicación), incluso 4 V’s (Validez, Valor, Venue -venta donde tu quieras-, Vogue -moda-) posteriormente. También en los 90’s, Jefkins, elevó a 20 variables para el Marketing Mix que, volviendo a ampliarlo, recuerda y estructura la definición comercial de una empresa. El auge de los servicios y la tercerización de la economía, llevó –nuevamente- a una modificación del número de variables, ahora son 7 y hasta 8 P’s. Entonces a las 4 P’s tradicionales, añadimos: Procesos, Personas, Evidencia Física (Physical Evidence), Alianzas (Partners) para tener las 8 P’s. Pero ¿por qué?, pues porque esto nos permite tener un análisis y una gestión más adecuada de productos específicos, especialmente en el ámbito de los servicios como los productos de turismo o de banca, consultoría, etc., que tienen múltiples dimensiones.

No nos perdamos y volvamos al camino, sin olvidar lo bueno que las diversas  (de todas, puesto que todas aportan cuestiones interesantes) aportaciones tienen. Vamos a elegir el modelo actual operativo con más peso. Veamos las 8 P’s y los elementos que incluye cada componente:

Producto (Servicio)

Definición necesidades a cubrir por el productos/servicio, Características y funcionalidad, Diseño, Opciones, Calidad, Marca, Envase, Servicios y Garantías, Amplitud y profundidad de Gama, usabilidad, Servucción, Seguridad, etc.

Precio

Formación del precio (costes), Estrategias de precio (desnatado, penetración, etc.), Márgenes, Descuentos, Rappels, Recargos, Forma de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), Cédito, Cascada de descuentos al canal, Umbral de rentabilidad, Precios retail recomendados, Flexibilidad, Discriminación, Bundling (paquetes de productos/servicios), Política precios temporada y promoción, etc.

Promoción

Promociones de ventas Fuerza de ventas, Publicidad, Relaciones públicas, Marketing directo (mailing, emailing, Web 2.0 (redes sociales, blogs, web, etc.), Telemarketing), Eventos, Merchandising, Tácticas de guerrilla, Presupuesto de comunicación, etc.

Plaza (Distribución)

Canales de distribución (directo, indirecto, mixto), Cobertura, Ubicaciones, Inventarios, Transporte y logística, Valor añadido por eslabón de la cadena, Miembros del canal, Programas de comarketing con el canal, Proceso de comercialización, Nivel exportación, Acuerdos de distribución, etc.

Personal

Perfiles de personas, Formación, Compromiso, Relaciones entre ellas, Cultura empresarial, Relación con Clientes, etc.

Presencia (evidencia física)

Edificios, Mobiliario, Accesorios, Disposición, Colores y Bienes ligados al servicio como folletos, Etiquetas, Rótulos, etc. Lo que a ayuda crear un ambiente y atmósfera determinados. Tangibilizar el servicio, en definitiva

Procesos

Las políticas, Los sistemas, El proceso de pedidos, La involucración del Cliente en los procesos, Soporte y Atención al Cliente, Tiempos de respuesta, Proceso experienciales con los Clientes, etc.

Partners (Alianzas)

Partnership, Pertenencia a entidades, Acuerdos y contratos, Prescriptores, aAianzas estratégicas, etc.

Quisiera recordar la definición de AMA  (Asociación Americana de Marketing) de los que es el Marketing, puesto que enmarca todas las variables anteriores y las que se nos pudieran ocurrir: “el marketing es la actividad, el conjunto de instituciones y los procesos, para crear, comunicar, entregar e intercambiar productos que tienen valor para los consumidores, clientes, partners y, en general, para toda la sociedad.”. Y la de Kotler:  “el marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes” . AMA y Kotler dixit.

Si nos decidimos (tal como recomendamos) a preparar un documento sobre la especificación de cada una de las 8 variables, nos daremos cuenta que, cosas que teníamos claras –al tener que escribirlas- parece que no lo están tanto y por otra parte; de algunas variables que hemos dejado de lado y también nos percataremos de lo que hacemos bien o muy bien. Esta revisión es lo primero que hacemos en nuestros Clientes y es muy útil para ambas partes.

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