Durante años, la comercialización en las empresas fue una caja negra, un recurso clave pero poco estructurado. Con el transcurso del tiempo la situación ha mejorado, pero sigue teniendo el poso que ha dejado muchos años de misterio en el sistema del logro de los objetivos comerciales. Si alguien entra en el despacho del director financiero o del director de fabricación y pide un aumento del volumen de fabricación o de la rentabilidad de los picos de tesorería, inmediatamente se escuchan una serie de condiciones que se deberían dar para ese logro: más máquinas, más turnos, otros niveles de stock o cambios en la gestión del circulante o renegociación con bancos y sus consecuencias, en el otro caso. Si ese aumento se plantea en el departamento comercial, no se escuchan las condiciones que harían falta, como cambios en el sistema de distribución, lanzamientos de nuevos productos en los dos próximos años, ampliación de los segmentos objetivo, engagement del canal, etc., simplemente se intentaría consultar con el oráculo de la venta para ver cuál es la respuesta a la demanda del aumento de ventas o márgenes…y el oráculo dice que: no es posible aumentar las ventas, tendremos suerte con mantenerlas. Esta respuesta se da porque la comercialización sigue siendo -en parte- una caja negra, con poca estructuración de sus recursos y acciones, es decir, no se tiene totalmente claro por qué vendemos (o por qué no vendemos, que también sirve), no se tienen claros los «botones» que hay que presionar para aumentar las ventas y, eso hace que seamos reacios a comprometernos con los aumentos de cualquier índole, puesto que sentimos que hay cuestiones que no dominamos o conocemos, jugamos con la esperanza más que con la estrategia. Una de los puntos que las empresas -comercialmente más avanzadas- (las hay grandes, pero también muchas pequeñas, no es cuestión de tamaño, sino de calidad en la gestión) saben, es el tamaño de su mercado. Me parece tan básica la necesidad de saber el tamaño aproximado de un mercado para acometer la comercialización de cualquier producto o servicio en el mismo, que a base de no saberlo en una buena parte de las empresas, ya me he acostumbrado a trabajar sin esa información fundamental, pero siempre planteo averiguarlo aunque sea de una forma sencilla. Todos los buenos gestores comerciales lo conocen, aunque sea aproximadamente, utilizando modelos econométricos sencillos. Por ejemplo, podemos calcular el consumo medio de nuestro producto por número de habitantes, por lo que teniendo este dato, siempre podremos tener una aproximación al mercado existente. Cierto es que no siempre hay posibilidades de conocer esta información en los mercados industriales (pero sí buenas aproximaciones), pero en mercados de consumidores, es bastante fácil obtenerlos o calcularlos. Hace unos años, el Instituto Tecnológico del Mueble AIDIMA, creó un sistema sencillo para la determinación del mercado potencial por provincias, según el tipo de muebles que fabricaba y/o comercializaba la empresa, el sistema proponía el mercado potencial basándose en datos demográficos, históricos de ventas y regresiones lineales. Este sería el camino, que se crearan sistemas o estudios a partir de centros tecnológicos o las mismas patronales sectoriales. Por cierto, no sé si el sistema se actualiza, creo que no, pero era una buena idea.
En algunas ocasiones nos comentan las empresas que, su sistema de distribución no les pasa información hasta los últimos días del mes (a través de los pedidos) y que no saben nada más hasta ese momento, el canal no tiene visibilidad. Este es uno de las primeras cuestiones que hay que cambiar, la información debe viajar por todo el sistema de distribución, sea cual sea el sector y el canal y les aseguro que se puede realizar, esa creencia generalizada es totalmente modificable, desde luego. Hay que cambiar de estrategia de distribución para ver como los distribuidores están por la labor de intercambiar más información y lo hacen gustosos, es un intercamio de valor bidireccional.
Es necesario averiguar cuáles son las causas, los puntos y factores clave de éxito, las restricciones del sistema comercial, etc., para poder actuar con puntería y no manejar la comercialización como si se tratara de una bola de nieve a la que sólo podemos intentar cambiar su trayectoria, dejando al sistema comercial dentro de una caja negra.
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