Archive for noviembre, 2011

30 noviembre 2011

Si piensa que los Clientes compran productos o servicios, no lea este post

por -roliver TDC

Cuando los Clientes tienen el dinero que el precio les demanda y toman una decisión de compra por una opción, ¿qué creen que está comprando?, ¿una funcionalidad superior?, ¿la tecnología más probada o la más puntera?, ¿la marca más celebre?, ¿la mejor relación calidad/precio?, no, no son esas las causas, aunque serán variables que evaluará o le servirá para explicar su decisión, pero la verdadera causa es encontrarse bien. Es la causa primordial de nuestra existencia en este mundo. Cuando hablamos de este tema, siempre indicamos las típicas excepciones: para los productos commodities, el precio es clave en la decisión. Pero, lo hacemos por restringir el marco de discusión, puesto que también está enmarcado dentro de un sistema de decisión general que permite microdecisiones, es decir, usted decide por precio una compra de producto alimentario o de limpieza, pero antes ha decidido dónde comprarlo, enmarcando la microdecisión dentro de una previa, que estrá sujeta a la emocionalidad. El decisor racional, en realidad, no existe. Todos los investigadores tienen claro que homo economicus que busca el bienestar al mejor precio no existe en la actualidad (si en algún momento existió). Bien saben los supermercados que en las colas de las cajas se produce un efecto “¿qué, compro o no compro? en el que los carros llenos llenan otros carros, las personas somos así de estúpidas, siempre digo que los efectos de la tribu siguen ahí. Es por esto por lo que hay general y preferencia, sol y sombra, palco y platea, no porque no hayan diferentes calidades en estas situaciones, sino por se crean artificialmente, puesto que hay medios y conocimientos para construir centros de eventos homogéneos. La diferencia crea sentimiento de bienestar, para una mitad, claro.

Hay una serie de características genéticas que nos han permitido llegar hasta aquí. Todos los modelos económicos han estado basados en esas características como dinámica interna, como su motor (en algún caso mezclado con la necesidad de supervivencia). Esas características humanas son el egoísmo y la codicia, basta echar un vistazo a los años anteriores a la crisis y a la historia.

Como fue estableciendo Maslow en su famosa pirámide, la evolución económica y social ha ido estableciendo una serie de prioridades para el ser humano, pienso que estamos entrando en otra nueva, de mayor nivel que las anteriores pero consecuente con la secuencia, que nos llevará a la búsqueda del bienestar más real, más vital, más esencial y menos televisivo.

Los productos y los servicios requieren que se cubran esas necesidades de “encontrarse bien”, que pueden ser satisfechas a través del aprendizaje, del relato, de la experiencia, etc. que envuelven el producto o el servicio. Si me realizan una auditoría financiera (y has seguido las normas y principios contables generalmente aceptados, claro) y además aprendo nuevas cuestiones contable-económico-financieras, si los auditores tienen una enriquecedora conversación de la que puedo sacar ideas de mejora o si los empleados son felicitados por los auditores por su buenas prácticas, etcétera,  consideraré que esa empresa cobre más por su servicio, en caso contrario, seguiremos en la dinámica del precio: alta competencia, entrega de valor baja ajustada al precio bajo, bajos salarios para los auditores, alta rotación de los profesionales, comida de fiambrera, servicio indiferenciado, Clientes que no aprecian el servicio…

¿Cuántos propietarios de un automóvil diesel saben qué es el Common Rail?, pues eso…

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29 noviembre 2011

La venta y el marketing relacional…los padres del CRM

por -roliver TDC

Una de las cuestiones más importantes a la hora de implementar un sistema CRM, desde el punto de vista metodológico, es que la empresa utilice como aproximación comercial un modelo de venta relacional. No es condición imprescindible, puesto que siempre se puede empezar a partir de cualquier momento comercial y los profesionales se adaptan con facilidad, pero es muy recomendable. El caso de la no utilización -al menos de forma consciente- de la Venta Relacional es muy común, de hecho, su utilización conlleva inexorablemente el uso de sistemas CRM. La Venta Relacional y los sistemas CRM van unidos, no es extraño, se trata de la Gestión de las Relaciones con los Clientes. Para completar el trébede -como no podía ser de otra forma- hay que utilizar el Marketing Relacional, el cual incluye también la Venta Relacional, pero que ahora nos conviene mantener por separado para la mayor claridad de la exposición.

La Venta Relacional no es incompatible con otras metodologías de venta como son la Venta Consultiva o La Venta Compleja, pero debe mantener ciertos supuestos de forma independiente, aunque la tendencia lleva hacia una sóla metodología, fruto de lo mejor de las tres.

El objetivo de la Venta Relacional es aumentar las ventas y mantener a los Clientes durante mucho tiempo en una relación provechosa para ambas partes. Si consigue el binomio expresado, le garantizamos que sus beneficios aumentarán por encima de la proporción del aumento de ventas experimentado, esta es la causa por la que se empezó a fijar el enfoque a la fidelización.

Con el Marketing y la Venta Relacional, se consiguen más fácilmente: la penetración en los mercados clave; se genera un flujo de leads sin fin; se identifican a los decisores mucho más certeramente; mantienes a los Cliente leales y rentables, la cooperación de los Clientes; impedir el desarrollo de la competencia en tu base de Clientes; descubrir las preferencias y necesidades de los Clientes, hace innecesarios cierres de las operaciones y limita la negociación a pequeñas diferencias, entre otros beneficios. Queda claro por qué se necesita un CRM. Toda la información y su gestión, debe estar en un repositorio que será accedido por las herramientas de análisis que concluirán en los beneficios comentados.

Recuerdo que en otras etapas profesionales que tenía responsabilidades de venta asignadas (¡Qué digo!, si ahora también la tengo), aplicando está metodología, conseguí que algunos Clientes -de cierta dimensión- me entregarán a final de año una previsión de sus compras que, a lo largo del año quedaban superadas, permitiéndonos a los contactos y a mí, centrarnos en la búsqueda de mejoras en los procesos de la empresa, sin tener que atender a la gestión de los pedidos de ampliaciones durante el año y dirigirnos a los estratégicos nuevos. Hoy es diferente, pero produce resultados positivos igualmente.

 

28 noviembre 2011

El management para empleados, equipos y empresas en red (1ª parte)

por -roliver TDC

Sé de proyectos de nivel mundial que con 400 profesionales que trabajan desde su casa, desde las oficinas de la empresa y desde el exterior del país del proyecto, consiguen el resultado final previsto. ¡Cómo cambian las cosas!. Si nos cuesta gestionar los recursos humanos de la empresa en pos de los objetivos viéndonos las caras día a día, ahora que ni siquiera nos vamos a ver presencialmente ¿Cómo será ese management y qué tenemos que cambiar respecto al actual?

Uno de nuestros servicios es la gestión de fuerzas de ventas de empresas, en los casos (la mayoría) que tienen múltiples sedes a lo largo y ancho del territorio nacional, nos vemos en la necesidad de implantar sistema de gestión remota,  que nos van indicando cómo funciona el proceso comercial ejecutado por cada profesional. En muchos casos sabemos más lo que esta pasando -objetivamente- que el propio responsable de la delegación que, confiado en la fuerza de su presencia, tiene una visión más subjetiva y con más lazos afectivos que la nuestra, más enfocada al trabajo profesional y sus resultados (sin que ello nos haga olvidar que estamos trabajando con personas y profesionales como nosotros). Luego un sistema de gestión de la empresa puede ser -perfectamente- remoto y dar una visibilidad del proceso mejor que la presencial.

En el inicio de las empresas, la gestión visual era muy efectiva, el manager de aquellos tiempos tenía una visión (nunca mejor dicho) de todos los procesos de la fábrica y actuaba en el lugar que se producían cuellos de botella. Al crecer en dimensión, aparecieron los tabiques y con ellos, la necesidad de sistemas que informaran separadamente de los subprocesos. Además de los compartimentos estancos, Taylor desagregó todavía más los procesos, llegando hasta especialistas de pequeñas tareas que, optimizó su ejecución, hasta perder la visión de conjunto. Había que arreglarlo y sólo pudo ser con sistemas y un masivo crecimiento de la estructura, la cual se dedicaba a romper los silos y darle un resultado integrado de la empresa.

Lo que nunca habrá que romper son las conversaciones, que es la unidad de management por la que se consiguen los compromisos, pero no requiere estar a metro y medio. El liderazgo sí requiere contacto personal, pero -desde luego- no diario. La agenda diaria será compuesta por cada profesional según su nivel de tareas (centralita atendida desde la casa de la operadora o el manager que gestiona un proyecto, por ejemplo). Las videocámaras cumplirán su propósito y establecerán conferencias uno a uno o uno a varios, también varios a varios.

De momento, habremos ganado entre un par y cuatro horas de desplazamientos (al trabajo, a ver a Clientes, etc.), tiempo que aumentará la productividad de un golpe. Yo ya estoy eligiendo los fondos que aparecerán tras mi busto de telediario, aunque seguro que cuando los tenga, aparecen los fondos virtuales a precio asumible, al estilo de las televisiones.

En la segunda parte, profundizaremos en el proceso de management en red.

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24 noviembre 2011

La gestión de la producción de los servicios: la servucción

por -roliver TDC

Fue una idea que vino de Francia hace algunos años ya, su fundamento se basa la gestión de la producción tradicional y su mejora, mezclada con fundamentos base de marketing (el posicionamiento, por ejemplo) aplicada a los servicios. Se trata -en definitiva- de estructurar la prestación de servicios de la forma adecuada para asegurar la correcta prestación al menor coste posible. Cualquiera que haya ido a McDonald’s  o cadenas similares, observa como tienen un refinado proceso de captura de pedidos-cobro-limpieza de mesas, etc., de hecho los responsables de la desaparición de empleados en las gasolineras para el suministro práctico de combustible y el cobro automático por las noches, fueron los creadores de esta técnica y, aunque en este caso hemos salido perdiendo los consumidores, por lo general, aseguran la prestación correcta del servicio, ni un milímetro más de los que el Cliente aprecia y está pensando para asegurar la satisfacción de los Clientes sin despilfarros, ¡vamos!, como un proceso de producción material.

Cuando visitas un hotel de nivel internacional se nota rápidamente, te das cuenta que todo está procedimentado y por escrito, que nada pasa por casualidad que todos actúan según un guión pensado para satisfacer al Cliente y la optimización de la prestación del servicio. Cuántas veces hemos entrado en un restaurante o una tienda y hemos tenido que buscar con las vista quién nos podía ayudar, sin encontrar a nadie. Cuántas veces hemos llegado al mostrador de un hotel para saldar nuestra cuenta y el empleado del hotel estaba hablando por teléfono y no había forma que cruzase su mirada con la nuestra, a pesar de buscarla intensamente.  En los buenos hoteles, todos los recepcionistas saben (lo han leído en el manual de procedimientos) que deben mirar al Cliente que les espera y con una sonrisa al mismo tiempo que le miran,  darse por enterado de la presencia de un Cliente que espera ser atendido en breve.

En cualquier empresa de servicio, se debe establecer la estructuración de la prestación del servicio, para optimizar el servicio y sus recursos en sí y conseguir la satisfacción de los Clientes. Eso no puede ser dejado al libre albedrío del empleado de turno (aunque hay muchos de ellos que realizan el servicio extraordinariamente) ni que pueda ser diferente el de Almería frente al de Bilbao.

Así que, si pedimos a una empresa de servicios (una consultora, por ejemplo) que les entregue el manual de procedimientos del servicio (cómo presta su servicio, a qué posicionamiento obedece, cómo tiene estructurado el logro de su satisfacción)  y no se lo entrega, el resultado  del servicio, en caso de ser el adecuado, tendrá un carácter totalmente aleatorio producido por empleados inteligentes o por la interacción con usted.

23 noviembre 2011

Por una nueva distribución comercial indirecta

por -roliver TDC

Una mayoría de productos y va subiendo la cifra, se comercializan por el canal de distribución indirecto. La comercialización por este canal, su gestión y los vendedores requeridos son específicos. No hay que olvidar que en un inicio, todo fabricante quiso vender directamente o tener una red de minoristas en propiedad, es así como se consigue el máximo contacto con los Clientes y se domina la gestión comercial que se planifica y ejecuta. Pero la necesidad de disponer de ingentes fuerzas de venta y sus costes hizo cambiar hacia otros modelos que compartían el gasto de la comercialización, sin olvidar que, en algunos momentos la fuerza de ventas del canal indirecto intentaban hacer estocar a los distribuidores, incluso hoy en día muchas empresas llaman Clientes a sus distribuidores.

En esta época en la que se requiere mantener un posicionamiento estable y similar en todos los puntos de comercialización y prestación, la gestión de la red de distribución es clave. Un fabricante y toda su cadena de valor hasta el minorista, deben estar alineadas y si no tenemos el liderazgo en esa red, no tenemos las llaves de nuestra casa. En muchas empresas, no saben lo que venden sus distribuidores hasta que pasan los pedidos a final del mes, las promociones se quedan en un rincón sin haberlas utilizado, incluso rechazan poner el logo y marcas de los productos que representan.  El fundamento del conocido juego de la cerveza (simulación de un sistema de distribución, como muestra del efecto látigo), pone bien a las claras la poca visibilidad del canal que existe y el poco compromiso que muestran muchos distribuidores con sus marcas.

Modificado del original de A. Cornellà

La solución es la refundación del sistema de comercialización indirecta, puesto que en caso contrario y a corto plazo, buena parte del canal indirecto pasará a directo mediante el comercio electrónico, ¿por qué?, pues porque no aporta valor y no sigue las instrucciones que le viene aguas arriba de su cadena de distribución o sencillamente, no sabe cómo hacerlo.

Hay que replantear el sistema de descuentos/comisiones que percibe el distribuidor, para que estén en función de sus acciones, de la cualificación de su personal, de sus acciones de marketing, de su vocación a compartir información, etc., del mismo modo que la remuneración en la venta directa, no puede basarse sólo en comisiones sobre venta.

Es un impulso hacia una nueva gestión del canal, hacia una cierta integración operativa (que no empresarial) en el canal y esto beneficiará a toda la cadena de valor y sobre todo, al Cliente.

22 noviembre 2011

Fundamentos para el logro de los objetivos comerciales: ¡sígalos a rajatabla!

por -roliver TDC

Llevamos mucho tiempo intentanto sintetizar las claves de los sistemas de logro de objetivos comerciales, hemos comprobado sistemas efectivos pero no sostenibles, sistemas imposibles de poner en marcha sin un régimen policial, sistemas fáciles de utilizar pero poco efectivos, sistemas que se basan en exceso en el perfil de los usuarios, sistemas de logros considerables pero que queman a los Clientes, etc., estas experiencias nos han permitido llegar a ciertas conclusiones sobre las claves del logro de los objetivos comerciales. Una de ellas -bastante importante- es que, para crear un entorno de trabajo efectivo en el logro de objetivos, lo primero es implantar un sistema de logro de objetivos en forma de metodología.

Para el logro de objetivos comerciales y empresariales, sólo hay un camino que empieza por el planteamiento de este análisis previo:

  • ¿Tenemos unos objetivos alcanzables, atendiendo a la situación de la economía y/o sector, y en alineada relación con los dos puntos siguientes?
  • La capacidad o aptitud, formación y experiencia de los profesionales con los que contamos
  • Con su voluntad de alcanzarlos mediante una actitud clara. En caso afirmativo, sólo nos faltaría (aunque no menos importante):
  • Una buena estrategia y una mejor ejecución de la misma

Estos cinco elementos actúan dinámicamente y hay que llegar a un consenso o punto de equilibrio entre ellos o, no se conseguirán los objetivos. Si alguno de ellos falla, el sistema se desestábiliza y lleva a la confusión de los ejecutantes y gestores. Hay que actuar constantemente en los cinco elementos clave, tanto en la etapa de planificación como en la de ejecución, buscando la mejora continua mes a mes.

Por centrarnos en algunos puntos clave, son muy pocas las empresas que, ante nuestra demanda de conocer sus objetivos nos den una relación de los mismos, todavía menos si los esperamos por escrito y a lo sumo obtenemos los presupuestos de ventas que obedecen a una esperanza mas que a una estrategia. El punto central de nuestro sistema es la aptitud y actitud de los ejecutores del plan, sin contar con el mix adecuado de ambos elementos no vale la pena esforzarse, por lo que hay que poner foco en estos elementos antes de empezar y mejorarlos constantemente una vez hemos comenzado el proyecto de logro. En caso de inadecuación absoluta de los profesionales, incluso después del intento de mejora, el cambio será necesario.

No nos engañemos ni perdamos el tiempo, sin esos fundamentos medidos y asegurados finamente, no conseguiremos los objetivos. Luego, si los queremos conseguir, pongámonos manos a la obra. Hay que centrarse en cada elemento como si fuera el último momento de nuestra vida y dedíqueles una semana a su análisis exhaustivo.

Para lo simples que son, hay que ver las veces que se nos olvidan…

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21 noviembre 2011

El marketing industrial es diferente, pero no tanto

por -roliver TDC

Todas las empresas que se dirigen a los consumidores finales, directa o indirectamente, contemplan las acciones de marketing en mayor o menor medida. Las empresas de distribución que venden a otras empresas y las de servicios, también suelen hacer lo mismo y bajo las mismas circunstancias. Las industriales que venden a otras empresas industriales, en su inmensa mayoría, no solo no lo utilizan sino que, a veces hasta parece que lo rechazan. Todo tiene una explicación. La compra industrial tiene otros caminos con menos publicidad, más técnica, más prototipo, más medidas exactas y de plazos de entrega y -como siempre- se habla mucho del precio, pero no es lo más importante (dentro de un orden, claro).

Como hemos comentado, en el mercado industrial –tradicionalmente- no reinan los productos commodities, más bien lo contrario. Los productos son específicos, a medida, con una calidad concreta, en un tiempo determinado de entrega y a precios que se puedan incorporar a otro, sin que el producto integrador pierda competitividad. Normalmente estos requerimientos son imprescindibles, pero no son los únicos como se pueden comprobar en miles de ejemplos, citaré uno de ellos, más adelante. las tres áreas del proceso comercial: marketing, venta y atención al Cliente, siguen siendo igual de importantes que en otros ámbitos, ya sean comerciales, industriales/comerciales  o industriales puros. Todo el proceso es Marketing, ténicamente hablando.

Ciertamente, el núcleo del producto es muy importante, pero sigue teniendo capas que lo envuelven y que hacen de él un producto superior. Supongo que en una compra masiva de ruedas de automóvil, será bastante difícil el componente emocional, pero en el resto de casos y en el que las personas intervienen en el proceso, siempre habrá un porcentaje de la decisión que dependerá de sentimientos y emociones. En esos casos, todos los elementos del proceso comercial son importantes, el marketing, con su forma específica de comunicación enfocada y segmentada a los sectores industriales (folletos con muestras, Blogs técnicos, revistas sectoriales, jornadas de puertas abiertas, eventos y ferias sectoriales, videos demostrativos, etc.); la venta, que deberá ser relacional y consultiva, con su estilo, pasos y sentido colaborador en el fomento y reforzamiento de la relación comercial; y la atención al Cliente, que en estos mercados son tan importantes como en el de los consumidores.

Para acabar, contaré un caso real que ocurrió hace tres años. En el mercado industrial más tradicional, dos empresas mantenían desde hacía años una buena relación y que parecía ser provechosa para ambas partes. A partir de un momento concreto, sin previo aviso, con buenas encuestas de satisfacción, la que actuaba como Cliente, rompió la relación y comenzó a reducir sus pedidos paulatinamente. La proveedora, cuando se percató del cambio (no fue inmediatamente, este fue otro error, por falta de los sistemas de alerta necesarios), requirió una explicación por el cambio de conducta, más aún cuando siempre habían cumplido con las entregas, igual que en las especificaciones de calidad. La respuesta les sorprendió, los conductores de los camiones de transporte estaban hartos de las esperas de dos horas en la fábrica, al sol, mal atendidos y cuando les llegaba su turno, los operarios responsables de las cargas, siempre les reclamaban su atención con ese trasnochado grito de: ¡jefe, acércate hasta el muelle!, con más de dos visitas a la semana de los mismos conductores, nunca se aprendieron sus nombres.

 Las quejas internas eran continuadas por parte de los conductores a sus responsables, además de la pérdida de productividad. El Cliente ya había comentado el tema en varias ocasiones, pero no existían sistemas de recogida de la verdadera opinión, ¡ya se hacía la encuesta de calidad!

 

18 noviembre 2011

Nuevo management: managers con una red de recursos incorporada

por -roliver TDC

La consolidación del nuevo formato laboral avanza por días. Cada vez hay más recursos disponibles para conformar una empresa o un proyecto de forma virtual. Ya hay más recursos fuera que dentro de las empresas, las oleadas de nuevos consultores de todas las disciplinas (finanzas, innovación marketing y ventas, logística, producción, gestión créditos, compras, etc.) funcionales de la empresa está creciendo día a día. Los head hunters y empresas de selección tienen sus bases de datos con una clara tendencia, cada vez sus contactos están más referidos a profesionales autónomos o en búsqueda de empleo que a profesionales trabajando en empresas, al menos, para ciertos puestos. Hay agrupaciones espontáneas de profesionales, acuerdos marco de colaboración, convenios con universidades y un sinfín de nuevos tipos de relaciones profesionales, mercantiles y laborales (más las que pronto vendrán).

Yo tenía un profesor de universidad que decía que, las carreras universitarias servían para saber en qué libros se podían encontrar las temas, las cuestiones, etcétera, tenía razón. Por otra parte, bien es sabido que quien tiene muchas relaciones, es una persona tendente al éxito (tal vez, sea causa y no efecto). Trasladado al mundo empresarial y a nuestros tiempos, un directivo debería aportar su red a la hora de ser contratado, así, se asegurarían que fichan a un hub, a una punto de contactos con el resto del mundo que está en millones de redes de equipos de trabajo, de relaciones universidad-empresa, de especialistas de área funcional.

Un directivo ya no es los conocimientos que tiene, ni la experiencia acumulada, ni siquiera los ejecutivos de otras empresas que conoce, ni el equipo que “viaja” con él. Es eso pero extendido a miles de nodos en los que se encuentran otros miles de profesionales, de empresas, de investigadores y científicos, de consultores, de recursos de todo tipo y sobre todo, de las formas de aglutinarlos alrededor de un proyecto y/o empresa.

Ahora, para manejar esos recursos, mantenerlos actualizados y que sea en las dos direcciones, se necesita que los directivos estén metidos hasta el cuello en los sistemas de relaciones que, en este momento son redes sociales, blogs, SCRM, software’s  on demand que unen y favorecen las relaciones.

En nuestro caso, mantenemos acuerdos de colaboración con varias empresas y profesionales de gran calidad, que nos juntamos para algunos proyectos o Clientes y que tiene como objetivo finalizar los trabajos satisfactoriamente para los Clientes y que disfrutemos durante el tiempo que trabajemos juntos. Este binomio es mágico y nos lleva a colaborar más.

El formato de Empresa Abierta va provocar que cada profesional valga tanto como las redes de recursos de todo tipo que conoce, se relaciona y gestiona. 

17 noviembre 2011

DPRP – Dirección Por Reglas y Patrones, frente a lo que -parece- más te conviene en cada momento

por -roliver TDC

No quiero crear una nueva metodología de dirección más, ya hay bastantes fundamentadas en lo mismo, lo que quiero es -aplicando el sentido común- marcar pautas de dirección, para facilitar la función directiva, la más difícil de todas.

Cuando un profesional accede a un cargo directivo, al no haber un proceso estructurado que garantice su buen hacer en la función directiva, en las primeras decisiones que se presentan o se le plantean, hay un sufrimiento psicológico que podría resolverse si se pudiese gritar: ¿Y yo por qué tengo que decidir…? Al respecto hay dos formas básicas, el que decide la mejor opción en ese momento (o quiere creer que lo hace) para la empresa. Si pudieras ver la gráfica de la distribución de estas decisiones, se podría apreciar –sin duda- que avanzamos en zigzag, sin poder asegurar que sea siempre hacia algún sitio. Lógico, lo me más nos interesa en cada momento no marca una trayectoria clara, simplemente porque las circunstancias nos pueden engañar. El otro modo, mucho mejor y que los demás pueden reconocer, es la dirección a través de reglas o patrones (DPRP) de comportamiento, es decir, establecer cuatro objetivos estructurales y basar todas las decisiones basándonos en esas reglas. Con este método no hacemos (aparentemente) lo que más nos conviene en cada momento, por paradójico que parezca, pero a la larga nos lleva a los objetivos, sin ninguna duda. La desviación circunstancial hacia objetivos dispares y contrapuestos, es una gran perdida de tiempo y recursos.

Para explicarme mejor, podemos comentar alguna de estas reglas, aunque es evidente que cada empresa o directivo debe tener las suyas: ¿Es bueno para los Clientes y ellos lo percibirán así?, ¿los empleados se sentirán más respetados y seguros en la empresa?, ¿esta decisión repercutirá positivamente en rentabilidad a corto/medio o largo plazo?, ¿Es bueno para el conjunto de la empresa o sólo para mi departamento?, si todas las respuestas son afirmativas a estas u otras preguntas similares, la decisión debe tomarse en esa circunstancia. No hay espacio para lo que parece convenir a la empresa en un momento determinado, si es que se sale del camino marcado, y sobre todo, si sólo le conviene al directivo egoístamente hablando. Pueden haber excepciones (ante grandes cambios de las circunstancias de la empresa o mercado), pero en la realidad, se dan pocas veces.

Lógicamente hay una serie de decisiones operativas diarias que no requieren del contraste con las reglas o patrones, aunque frecuentemente no vendría mal hacerlo.

Si lo aplican verán como dirigir se vuelve más fácil y su conciencia está absolutamente relajada. Son los beneficios de trabajar fundamentadamente y con responsabilidad ante Clientes, Empleados y Empresa.

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16 noviembre 2011

Nuevos sistemas de fijación de precios: la adaptativa relación entre valor y precio

por -roliver TDC

La gestión del precio, uno de los elementos del Marketing Mix más importantes, está sufriendo unas variaciones drásticas. Todos recordarán que los precios estaban en función de los costes y el  margen deseado ajustado a la demanda, luego se introdujeron ajustes en sentido contrario, era el mercado  quien marcaba el precio y la empresa la que fabricaba con ese objetivo. Igualmente y con los años, hemos visto como el foco variaba desde los costes variables a los fijos, añadiendo nuevas técnicas para gestionar esta característica del entorno actual. El principal cambio ha venido generado por los sufridos en el concepto del valor, siempre referido al árbitro principal de la valoración de un producto y/o servicio, el Cliente. El concepto “Value for money” es el que mide la relación entre valor y precio, estableciendo un rango balanceado entre el cual, un Cliente está dispuesto a pagar ese precio en intercambio justo. Los intangibles han tomado el proceso de decisión de los Clientes y han cambiado -totalmente- la valoración, con lo que el juego del pricing queda alterado de nuevo.

Un tercer paso se está dando en los sistemas de determinación de precios, la variabilización de estos en función de la demanda (valor también, aunque sea por escasez o exceso), de enrevesados sistemas de subastas y otros sistemas adaptativos complejos (digo yo que será porque no nos permiten ver la lógica del precio), van a permitir optimizar los recursos productivos de mercaderías y servicios. Lo vemos en algunos ejemplos existentes como los precios de Google Adwords, vuelos low cost o los precios del AVE (con el nuevo sistema de tarifas variables), aunque los hoteles también los utilizan con el objetivo de obtener cualquier facturación que les haga ocupar sus recursos disponibles (por encima de su nivel de servicio, claro) y algunas tiendas de confección, nos generan un sentimiento de urgencia en la compra mediante el precio y el cambio continuo de productos y sus opciones.

Por los sistemas comerciales que están imponiéndose, sobre todo en los mercados B-t-C (y pronto en los de B-t-B), la discriminación de precios -más allá de rappels- se va a imponer en todos los sectores, esperemos que los criterios sean justos y lógicos. Las áreas de innovación comercial que se van a imponer, no se van a centrar tanto en los producto/servicios (que también), sino que se enfocaran a dos áreas del Marketing Mix (¿cómo no?): los sistemas de precios y los canales de distribución. En las otras áreas clásicas del marketing mix ya se lleva tiempo innovando, pero sobre las dos mencionadas la innovación se va a cebar próximamente.

Una cosa es segura, cuando usted pregunte ¿cuánto cuesta esto?, la respuesta siempre comenzará como la canción de Pau Donés: depende…

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