El management para empleados, equipos y empresas en red (1ª parte)

por -roliver TDC

Sé de proyectos de nivel mundial que con 400 profesionales que trabajan desde su casa, desde las oficinas de la empresa y desde el exterior del país del proyecto, consiguen el resultado final previsto. ¡Cómo cambian las cosas!. Si nos cuesta gestionar los recursos humanos de la empresa en pos de los objetivos viéndonos las caras día a día, ahora que ni siquiera nos vamos a ver presencialmente ¿Cómo será ese management y qué tenemos que cambiar respecto al actual?

Uno de nuestros servicios es la gestión de fuerzas de ventas de empresas, en los casos (la mayoría) que tienen múltiples sedes a lo largo y ancho del territorio nacional, nos vemos en la necesidad de implantar sistema de gestión remota,  que nos van indicando cómo funciona el proceso comercial ejecutado por cada profesional. En muchos casos sabemos más lo que esta pasando -objetivamente- que el propio responsable de la delegación que, confiado en la fuerza de su presencia, tiene una visión más subjetiva y con más lazos afectivos que la nuestra, más enfocada al trabajo profesional y sus resultados (sin que ello nos haga olvidar que estamos trabajando con personas y profesionales como nosotros). Luego un sistema de gestión de la empresa puede ser -perfectamente- remoto y dar una visibilidad del proceso mejor que la presencial.

En el inicio de las empresas, la gestión visual era muy efectiva, el manager de aquellos tiempos tenía una visión (nunca mejor dicho) de todos los procesos de la fábrica y actuaba en el lugar que se producían cuellos de botella. Al crecer en dimensión, aparecieron los tabiques y con ellos, la necesidad de sistemas que informaran separadamente de los subprocesos. Además de los compartimentos estancos, Taylor desagregó todavía más los procesos, llegando hasta especialistas de pequeñas tareas que, optimizó su ejecución, hasta perder la visión de conjunto. Había que arreglarlo y sólo pudo ser con sistemas y un masivo crecimiento de la estructura, la cual se dedicaba a romper los silos y darle un resultado integrado de la empresa.

Lo que nunca habrá que romper son las conversaciones, que es la unidad de management por la que se consiguen los compromisos, pero no requiere estar a metro y medio. El liderazgo sí requiere contacto personal, pero -desde luego- no diario. La agenda diaria será compuesta por cada profesional según su nivel de tareas (centralita atendida desde la casa de la operadora o el manager que gestiona un proyecto, por ejemplo). Las videocámaras cumplirán su propósito y establecerán conferencias uno a uno o uno a varios, también varios a varios.

De momento, habremos ganado entre un par y cuatro horas de desplazamientos (al trabajo, a ver a Clientes, etc.), tiempo que aumentará la productividad de un golpe. Yo ya estoy eligiendo los fondos que aparecerán tras mi busto de telediario, aunque seguro que cuando los tenga, aparecen los fondos virtuales a precio asumible, al estilo de las televisiones.

En la segunda parte, profundizaremos en el proceso de management en red.

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