Archive for diciembre, 2011

31 diciembre 2011

¡Te lo advierto… 2012!

por -roliver TDC

Llegas amenazante. Como avisando de lo que vas a hacer y de lo que nos vas a cambiar. Con un febrero de 29 días, para hacerlo durar. Tal vez tengas razón y este periodo de atontamiento nos haya sentado mal, necesitando volver a nuestra realidad, a la que teníamos en el año 2000. Parece que nos quieres colocar de nuevo en la zona objetivo 1, pero ahora del deterioro y de la reducción sistemática de recursos. Los políticos van a estar de tu parte, con su estrategia de eufemismos y de negar lo que poco después hacen. No son los perfiles que necesitamos. Ningún empresario entregaría las riendas de su empresa a personas que no tienen experiencia laboral y de gestión, sólo experiencia política de partido, sin embargo les entregamos los mandos de un país.

Pensándolo bien, los tiempos que vienen -pasados los años inmediatos- nos favorecen, nos va mejor la organización laxa en pequeños grupos levemente coordinados, pero eficaces. No hay que olvidar que creamos la guerra de guerrillas. Operamos bien en el caos, al menos, mejor que otros. El error fue olvidar quiénes eramos y de dónde veníamos, pensando que una situación ficticia era real. Es cierto no nos gusta fabricar ni planificar, pero eso tiene remedio, lo haremos en casa de otros más proclives a ello pero -esta vez- gobernados por nosotros. Afloraremos los genes fenicios. El mundo futuro es del que gobierna la comercialización, que será el que más IVA liquida. Si eres innovador en la comercialización puedes apoyarte en la I+D+i de los países más avanzados. Ahora los norteamericanos proponen esta estrategia. Claro que, ellos también son los más avanzados en la innovación comercial.

No creas que lo vas a tener fácil, los pueblos unidos bajo el proyecto España en Europa tenemos más cosas buenas en común de lo que creemos. Una de las fundamentales es que cuando nos presionan tenemos una respuesta inesperada e imbatible que nos ha permitido a expulsar a invasores o a establecer las reglas a nivel mundial, aunque eso fue en otros tiempos. Es cierto, tal vez ci manca finezza, pero en la lucha con pocos que estemos de acuerdo podemos ganar a ejercitos superiores. Tampoco hay que olvidar a los creadores de la nueva economía que varios siglos a. C. ya acuñabamos moneda, que el primer código de comercio se escribió aquí, igual que algunos de los principales intrumentos financieros (Taula de Canvis i Depòsits) se crearon por estos lares.

Ahora ya no nos engañas, ya no somos tan bajitos y sabemos que si nos ponemos a ello podemos ganar. Si te ha confundido nuestro aparente conformismo y nuestra resignación a tener un número de sinverguenzas per capita superior a la media del tercer mundo, no te confíes, más vale que pares antes de que nos cansemos nosotros. Sabíamos de nuestra bravura, ahora sabemos cómo conseguir un estado de ánimo para ganar.

Te lo advierto 2012, no te equivoques con este pueblo o saldrás trasquilado…tú y tus adláteres. ¡No consentiremos más corsarios!.

28 diciembre 2011

Un sistema CRM es para analizar no para reportar

por -roliver TDC

Este año ha sido el de la consolidación de los sistemas CRM y el 2012 será todavía mayor el número de empresas que los implanten. Es sencillo, cada vez son más los empresarios y directores comerciales que se dan cuenta que sin estos sistemas es imposible gestionar adecuadamente su proceso comercial. El tiempo de las percepciones está dando paso al momento de los hechos. Las opiniones valen si están soportadas por los hechos, en caso contrario sólo son opiniones normalmente interesadas.

Hemos comentado en varias ocasiones sobre los orígenes, orientación adecuada, su operación diaria, etc., pero el día a día tiende a retorcer los significados y acrónimos, hasta hacerles perder el sentido. El problema concreto es que suceden una serie de circunstancias que acaban llevando a los CRM’s hacia sistemas de reporting de la actividad comercial, que hace olvidar cuál es el objetivo principal del sistema: es una estrategia comercial para tener una visión 360º de los Clientes y orientar toda la actividad de la empresa hacia los Clientes y con toda esa información que se ha generado en el tiempo y la relación (no olvidar nunca la R de relacional), se producen una serie de análisis que concluyen en conocimiento para vender más, puesto que orienta a la acción y reproduce las actividades que llevaron a ventas y evita las que provocaron perdidas de operaciones y/o Clientes.

Un CRM requiere capturar datos operativos, como un ERP lo hace de los pedidos, de las existencias, de los pagos de nóminas, de los cobros, etc. Un CRM captura los contactos de los Comerciales con sus Clientes, las solicitudes de atención al Cliente, las campañas de marketing, de todas las relaciones con los Clientes en definitiva y cumpliendo esto, hemos completado la primera parte, que es necesaria pero no es la más importante. La segunda parte, la analítica, extraerá la información destilada de valor y clave para la operación comercial. Información para la acción. Lo que nunca debemos hacer es utilizar un CRM como un sistema de control, puesto que es para analizar la situación de los Clientes mediante una visión de 360º y actuar en consecuencia, es decir, orientar a los vendedores a una serie de acciones determinadas y sugeridas a partir del análisis de la información introducida en la parte operativa del sistema CRM. Desde luego, es absolutamente necesario introducir las actividades (acciones comerciales sobre Clientes) de los vendedores profesionales y del resto de profesionales en relación con el Cliente (Marketing, Atención al Cliente, Administración, etc.), sin esa información básica el sistema no tiene sobre qué aplicar sus virtudes. Normalmente, siempre se presenta cierto rechazo al uso del sistema por parte de los profesionales en el arranque del sistema, que se resuelve mediante el convencimiento al comprobar cómo les ayuda y no como les controla. Es una forma de apreciar a los buenos vendedores, puesto que siempre son estos los primeros en abrazar el CRM.

Quien crea que un sistema CRM es un sistema de reporting de la actividad comercial, que no lo instale y evitará perder el tiempo, pero quién quiera saber por qué vende (o por qué no lo hace en la medida que desearía) y qué tiene que hacer para vender más, que ponga en marcha un sistema CRM.

22 diciembre 2011

La evolución de la sociedad ha complicado la relación empresa-vendedor

por -roliver TDC

Que la sociedad ha evolucionado y que el modelo industrial en el que hemos nacido y crecido está en sus últimos estertores, no cabe ninguna duda. La industria del management ha ido creando nuevos sistemas  para seguir induciendo al trabajo, pero ese camino está recorrido sin posibilidad de dar más de sí. Históricamente, el motivo por el que los hombres, mujeres y niños trabajaron en condiciones muy duras era el miedo al hambre, el recuerdo del  modelo agrícola era suficiente crudo como para percibir el trabajo en la industria como una suerte, bastaba una orden para que el trabajador se sintiese interesado en realizar la tarea y seguir en aquella “ventajosa” situación no sólo laboral sino de vida, por dura que también fuese. Afortunadamente la sociedad y el modelo económico fueron salvando esas circunstancias, Taylor creó a los especialistas en tareas simples y con ello promocionó a una nueva clase media (nunca se lo podremos pagar), pero el modelo se ha ido compicándose hasta ya no dar soluciones a los problemas, que es el síntoma de agotamientotambién de un modelo. Como relevo sistémico apareció el conocimiento, fue el nuevo factor de producción y eso lo cambió todo.

La función de ventas, mucho más moderna, también sufrió cambios radicales. Desde aquella función casi logística de distribución al detall –a veces casa a casa o tienda a tienda- y mediante largas rutas, comiendo en cantinas y fondas. Esa labor no tan lejana en nuestra memoria, derivó a una nueva venta más orientada a los servicios y al canal de distribución en productos. Parte de la función de –a partir de los años 70’s en España, antes en otros lugares- demandaba conocimientos específicos. Con esta  cualificación de los vendedores, ya con muchos casos de formación superior, por lo tanto con más posibilidades profesionales, la relación empresa-vendedores se complica, puesto que ya no basta con el deseo de la empresa en que se realicen una serie de tareas (visitas y otras acciones comerciales, normalmente) para que sean ejecutadas, los profesionales quieren tener voz y voto. No hay que olvidar  que el trabajo de vendedor tiene un desgaste psicológico importante y una voluntad férrea, por lo que no es una profesión que los niños “quieran ser de mayor” y son muchos los profesionales que llegan a ella como último recurso laboral, convirtiendo la profesión en un batiburrillo de personas que quieren serlo, con otras que no tienen más remedio. Se han probado todos los medios: jefes de venta estilo sheriff, sueldos base bajísimos más variable alto, jefes “buenrollito”, reuniones diarias, entre mil sistemas más que causan un efecto inductor casi nulo. La cuestión es que, o disfrutas con la relación humana comercial, te gusta el producto/servicio que vendes (si eres un experto en la materia) y eres una persona de acción o la venta –tal como la entendemos en 2011- no te motiva. La prueba es que muchos profesionales creen haber realizado cuatro visitas diarias, cuando sólo realizan 3 cada dos días; creen hacer 20 llamadas al día, cuando realizan cinco llamadas/día o dicen que llegan al hotel pasadas las 11,30h, cuando eso pasó sólo dos noches en el mes. Sin duda, su trabajo les parece cargante (que lo es), por eso su percepción es superior a la realidad de largo.

No hay más remedio que refundar la función comercial y su la relación con la empresa, esa tensión continua que detectamos es desgastante para ambas partes. Aquí y ahora, apuntaremos dos cuestiones, una buena parte de los vendedores desaparecerán (en aquellos mercados de baja aportación de valor por parte del vendedor) y cambiará el proceso comercial hacia otro tipo de sistema de ventas. En los mercados que los vendedores aportan un valor clave, habrá una nueva orientación al equipo, a los sistemas de análisis (CRM y BI) y la forma de motivación serà imaginativa gamificada y gratificante. En definitiva, un tipo de venta reservada para profesionales preparados, bien formados, verdaderos expertos en la materia que comercializan y asesoran, con una nueva relación empresa-vendedor y otro tipo de remuneración.

21 diciembre 2011

Adrià-El Bulli: un evento emocional y experiencial desde la reserva hasta las 1.000 veces que lo cuentas

por -roliver TDC

Muchas veces he comentado algunas de las técnicas utilizadas por el famoso chef de El Bulli. La excesiva poesía en los nombres de los platos ha sido pasto de mi humor negro, pero hay que ser justos y sea quién sea el verdadero artífice del marketing de El Bulli, hay que quitarse el sombrero. En cualquier caso, Ferràn Adrià es un gran chef y es capaz de visualizar nuevos sabores y mixeados imposibles, aunque -como nadie me invitó a su restaurante- siempre pongo algún “pero” a su cocina.

Desde el punto de vista profesional, reconozco que han construido una verdadera experiencia del comer en un restaurante, conseguir la reserva ya es parte de la experiencia (seis meses o un año, según las épocas), ser uno de los 50 afortunados en poder degustar ese pedazo de menú degustación, con sus 28 platillos. Poder decir:  “no, el jueves no puedo porque tengo la comida en El Bulli”,  tiene su aquel. Llega el gran momento, ese entorno al borde de la playa, gregal y olor a mar, entrar en el teatro de los sueños y empezar a saborear la deconstruida oliva. Grandes sabores fruto de la imaginación y el buen hacer de un cocinero y su equipo de innovadores. Todo está buenísimo, sería estúpido otro resultado, después de tantos meses y 300€ por persona. ¡Nunca fueron gastados 300€ euros por tanta contraprestación!. No podía ser de otra forma. Dejamos Roses en  la costa catalana para volver a nuestro lugar de residencia habitual y comienza la etapa postBulli. La familia, los amigos, los compañeros, todos te preguntan cómo fue la experiencia y nosotros respondemos: ¡brutal!. Adrià es un mago. Todavía estoy soñando con esa explosión de recuerdos gustativos, de sabores matizados.  ¡Qué sensaciones!. Entonces empiezas a relatar los veintiocho platillos de placer. Magnífico pintor sobre soberbios lienzos blancos de Montgat. Y el vino: ¡cómo estaba ese Oenotheque 92 y el Mouton Rostchild 1990!. Y todo por 300€. Inmenso “value for money”.

Claro, sabes que quien quiera ir tendrá que esperar muchos meses (ahora años) y tú ya has estado y tal vez no era la primera vez. Es un club exclusivo, que te permite llevar la matrícula de “yo ya he estado en El Bulli ¿y tú?”, con lo que lo podrás contar cada vez que te sientes a comer con amigos, compañeros y familiares.

Realmente pagar 300€ por esa experiencia sin fecha de caducidad me parece tirado de precio (creo que Ferràn también piensa lo mismo). Esas son las experiencias que tenemos que construir, algo que queramos contar cada vez que nos llevemos un tenedor  la boca.

No sé si hay un arquitecto de marketing detrás del fenomeno Adrià-El Bulli o si realmente han sido las circunstancias y el buen hacer de Ferràn (indudablemente, éste ha contribuido de forma radical, sea cual sea la causa), pero en cualquier caso: ¡felicidades!. Es un modelo de servicio experiencial y emocional, que merece ser escalado para alcanzar otros volúmenes de Clientes.

Y ahora, ¿cómo me como yo este arroz al horno?…¡Perdón!, me refiero a la…memoria della casseruola il riso al forno con salsiccia aria.

20 diciembre 2011

Recuperemos la orientación al margen o no valdrá la pena vender

por -roliver TDC

La feroz competencia y la escasa liquidez en los compradores-consumidores está destruyendo los márgenes comerciales. Los niveles de facturación mentales que se nos han quedado fijados, nos obliga emocionalmente a mantenernos cercanos a ellos y por estos estamos pagando ese alto precio en el margen comercial. ¿Qué preferimos, mantenernos en unos niveles de facturación cercanos a los de los últimos años o más beneficios absolutos aunque supongan reducciones sensible de la cifra de facturación?, cada empresa tendría una respuesta, créanme. En muchas organizaciones asimilan facturación a beneficios, olvidándose de cuando eran pequeños que estaban más orientados al margen y menos al volumen. Hemos perdido la visión de las relaciones entre las magnitudes facturación, costes, márgenes y beneficios. La dinámica entre ellas soportan diferentes combinaciones y están afectadas por cuestiones tanto psicológicas como técnicas económicas, que demandan un cambio de mentalidad y orientación al margen comercial. En el año 2002 estabamos en ello, en recuperar el tamaño óptimo, cuando comenzó el boom de la construcción y nos lanzamos a vender como fuese y al precio que fuese.

En nuestro trabajo diario, el primer intento es aumentar los márgenes y la facturación, puesto que en bastantes casos es posible la mejora de las dos magnitudes, en otras -como hemos comentado- hay que dimensionar el volumen de ventas para mejorar los márgenes. Cuando analizamos las ventas en detalle, apreciamos cantidad de operaciones y Clientes que nos cuestan dinero, sin entender -por nuestra parte- tal conducta, a pesar de comprender las causas: determinar los objetivos independientemente de los márgenes, por lo que estamos orientando a los vendedores a la facturación y no al margen y, por otra parte, la falta de compromiso y comprensión con lo que hace perdurar a la empresas y puestos de trabajo.

En este momento quiero hacer una aclaración, para hacer un cambio hacia el mantenimiento de los márgenes, hay que conocer los costes verdaderos de fabricación/comercialización, sin esta información nos estamos engañando a nosotros mismos.

Estamos aplicando técnicas sencillas pero muy efectivas y sistemas novedosos e innovadores de precios que están consiguiendo aumentos del margen comercial entre un dos y un tres por cien, según empresa y mercado.

Desde luego, se trata de ganar más en valor absoluto, también vender más,  sobre todo si es necesario volumen para ganar lo necesario, aunque con bastante frecuencia se gana más con menos ventas, eso sí, defendiendo el margen con técnicas, herramientas y compromiso. Hay que volver a una regeneración del valor añadido, para volver al margen suficiente que perpetúe a las empresas en los mercados. En este momento de margen mínimo, cualquier resfriado, nos puede llevar a la UVI.

Más adelante, comentaremos algunas de estas técnicas y sistemas de precios utilizados.

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19 diciembre 2011

La defensa del comercio tradicional requiere su refundación: un nuevo comercio para competir

por -roliver TDC

En las épocas de cambio, unos se aferran a lo que existe y otros se dedican a lo nuevo. Con el comercio tradicional está dándose esa dinámica. En parte es normal y lógico, es dependiente de la edad y de las circunstancias de cada uno, así que, defender los ingresos de los que se vive es ético y moral. En cualquier caso, el tiempo y los cambios de modelos -cuando les toca- son inexorables.

El comercio tradicional está en crisis, no sólo por la situación económica, la crisis es por ésta y por su propia obsolescencia. Cierto es que ha cumplido y está cumpliendo su importante misión, por eso, estamos seguros de su permanenecia en el tiempo, aunque con otro formato. En lo que va de año 37.000 comercios han cerrado, hay que parar la sangría y eso requiere cambiar el formato, calidad, venta experiencial y emocional, flexibilidad, conocimiento, diferenciación, centrales de compra, imaginación y la integración de la TIC y, cuando no se pueda luchar, aliarse con el grande.

El comercio tradicional, tal como lo conocemos, no puede competir con las grandes superficies, no sólo por las ampliaciones de los horarios como se dice frecuentemente y la necesidad de más recursos en los pequeños comercios o la pérdida del tiempo familiar. El problema de la ampliación de los horarios es que los grandes comercios pueden bajar los precios (a veces y por alguno, por debajo del precio) y obtener ganancias financieras mediante un demorado plazo de pago a los proveedores. Desde luego no es una competencia muy leal, pero mientras no entren en vigor y se hagan cumplir las leyes de plazos de pago, no hay otra.

Pero, esta circunstancia todavía es del modelo antiguo, son los estertores de un modelo de comercio, en el que hay grandes y pequeños, lo que verdaderamente pone en peligro al pequeño comercio sobre todo, son los nuevos jugadores, los que ya están jugando con las herramientas del nuevo modelo comercial. Uno de esos nuevos agentes del mercado es Amazon, poco a poco ha ido desarrollándose como un proveedor mundial, al principio de libros, pero cada vez de más productos, con un sentido de la satisfacción del Cliente y del servicio fuera de lo normal.

Hace tiempo, como todos sabemos y acabamos de comentar, Amazon empezó a vender de casi todo y a unos precios verdaderamente inferiores a los que la mayoría de los comercios físicos los comercializaban. Eso ya era un aviso de su estrategia, pero siguieron con un buscador/comparador  de precios, que resaltaba sus ofertas sacando los mejores precios para ese producto en el mercado on line, pero ahora han dado un paso más. Han lanzado un servicio nuevo (Amazon Price Check) que te permite –con tu móvil- ir a una tienda física y escanear la etiqueta/código de barras y te busca su oferta para ese mismo producto, seguramente a bastante mejor precio. Esto es demasiado, ya hemos cruzado el límite otra vez. Es decir que yo tengo productos –por ejemplo- de confección expuestos (con el coste que supone), yo dejo que tú lo veas, que te guste y en lugar de comprármelo, escaneas la etiqueta y le preguntas a Amazon a qué precio me lo deja. Sea este producto/servicio o el siguiente, el comercio, tal como lo conocemos, tiene los días contados, pero tiene remedio, se puede competir contra estos nuevos agentes, incluso competir colaborando con ellos, aunque parezca un oxímoron. Lo que no se puede es querer ignorar el Tsunami que está cogiendo altura suficiente para llevarnos a todos por delante. El comercio 2.0 y el comercio electrónico son herramientas amigas y no lo contrario.

16 diciembre 2011

Innovación laboral y comercial: cambio de modelo económico y social

por -roliver TDC

En la actualidad se está pidiendo –si no exigiendo- que la innovación y el emprendimiento estén generalizados en nuestra sociedad. Sin duda, saben que los tiempos de la mano de obra intensiva han pasado, ni la agricultura, ni la industria ni siquiera, así como los servicios, pueden mantenernos ocupados laboralmente hablando. Entonces ¿qué podemos hacer? Una sociedad acostumbrada a que se le facilite el empleo (con sus fases alcistas y bajistas, es cierto), con un número de titulados universitarios (frente a una maltratada formación profesional que es un dinosaurio por obsoleta) muy alto, incluso en estudios sin mercado laboral desde antes de empezar el primer curso y habiendo perdido el hábito del esfuerzo, se presenta complicada, por eso recomiendan que cada uno se cree su empleo y si puede crear algún puesto más, mejor. Quieren cambiar la mentalidad del parado, que sienta la responsabilidad de su propio empleo, puesto que –en caso contrario- se pueden producir revueltas callejeras. Si la agricultura cada vez da menos trabajo y tiende a irse hacia otros países, la industria está localizada en China y Alemania, los servicios tienden a pagar poco y tampoco ofrecen empleo, entonces ¿cuál es el camino?

Después de los tres modelos económicos que hemos mencionado, viene un cuarto que, por mencionado, ya suena ha pasado sin haber llegado todavía. Es una nueva era en la que el conocimiento es el factor de producción, como en el pasado fue la tierra para el agrícola o el capital en el industrial.

El aprovechamiento de la imaginación, el conocimiento y la creación de experiencias para el Cliente, será de gran ayuda hasta que esta sociedad se incorpore plenamente al modelo. Por ejemplo, si tienes un comercio de pintura para el hogar, tendrás que integrar un servicio de ambientación, de pintores y finalmente venderás pintura. Si tienes un comercio de confección, requerirás personal shoppers que te personalicen la experiencia y compartirás el margen con ellos. Si tienes una empresa de selección de personal, deberás prever las necesidades de tus Clientes y una vez realices la selección te encargarás que su desarrollo en la empresa sea el adecuado para todas las partes. Empresas de venta de mil y un productos, entrarán en las empresas Clientes para conseguir los objetivos que antes prometías que se podían conseguir, pero quedaban bajo la responsabilidad de los Clientes. Todos los puestos creados en los ejemplos anteriores y las remuneración obtenida por las empresas que prestan esos servicios integrales, deberán (deberemos) acostumbrarnos a un mundo low cost (y alto valor), sin grandes salarios ni beneficios, pero con experiencias más gratificantes. Esto supone –de alguna forma- compartir una el valor creado entre los que participan en su aportación, es como distribuirnos el empleo, como una fragmentación del margen mediante una integración vertical hacia adelante del servicio (que nació como producto, pero que se acerca al usuario final como servicio), aunque parezca una contradicción.

15 diciembre 2011

Desde la colina de un Cuadro de Mando, se ve mejor el campo de batalla comercial

por -roliver TDC

Una de las cuestiones que me sigue sorprendiendo es la mejor visión que se tiene desde un buen sistema de información (un Cuadro de Mando Comercial, en este caso), mucho mejor que la propia visión presencial  a pie de obra. Con esto no quiero decir que siempre y en todo momento y circunstancia sea así, pero esto refuerza nuestra propuesta, porque puedes tener las dos visiones, una directa y otra con un nivel de detalle colosal (que la presencial no te permite). La clave es que para componer un buen CMC necesitas obligatoriamente definir tu información para la decisión y eso no es lo habitual, creándose un proceso sistémico y convertido en hábito que -en definitiva- es tu sistema de dirección. Por eso, puedes acabar sabiendo más lo que pasa en la empresa que los que están viviéndolo presencialmente que, confiados en ello, descuidan los detalles para guiarse por percepciones e intuiciones. Sólo creo en el management basado en hechos.

A través de los años me he percatado como los profesionales tenemos percepciones falsas que, al comprobarlas en detalle nos quedamos sorprendidos exclamando al mismo tiempo: ¡pues yo creía…!

Otra mala costumbre que veo con frecuencia, es la cantidad de Cuadros de Mando que resultan adaptaciones de uno estándar, es un gran error si queremos que se convierta en un valor, en un sistema de dirección que funciones. También tengo que decir que los FCE, indicadores, parámetros etc., deben ser determinados en colaboración con los directivos que lo van a utilizar y un experto en esa área funcional. Yo trabajo en la función comercial (Marketing, Ventas y Atención al Cliente), no puedo opinar en el campo financiero o de la producción, pero será similar sin duda. Esta personalización no es gratuita, es para que el sistema sea efectivo y no extraído de un libro como se ven en algunos casos. Eso no quita que tengamos una estructura (mental) de gestión comercial predefinida (es un valor de nuestra intervención), la cual adaptamos al mercado, segmento y circunstancias, a los puntos clave que le permitan tener la manija de su negocio, con variables de pasado, presente y futuro, pero sobre todo, para que pueda decidir qué acciones hay que realizar. Información sin orientar a la acción no tiene sentido.

Un Cuadro de Mando Comercial es la clave del management, sobre todo para lo que está viniendo, gestionando muchos recursos que son diversos y remotos, propios y ajenos.

14 diciembre 2011

La empresa relacional es la que saca provecho de un sistema CRM

por -roliver TDC

La diferencia entre managers y vendedores de éxito respecto a los que no lo son, está basada en el número de relaciones y de la calidad de éstas. Sin entrar si esto es causa o efecto, es una verdad indiscutible. A las empresas les pasa lo mismo, aunque sean un agregado de las que se realizan por todos los empleados representando a la empresa. El establecimiento y mantenimiento de las relaciones a las que nos referimos, son conversaciones que permiten el mutuo conocimiento y el ajuste continuo del intercambio de beneficios entre la empresa y sus Clientes, Proveedores, Empleados (y candidatos) y Partners, que permitirá una gran resonancia en el mercado. La creación de esta empresa relacional reportará grandes beneficios comerciales y sociales, creando un gran buzzword positivo a su alrededor, puesto que son muchos los que están hablando y bien, de la empresa.

Esta unidad básica empresarial, la relación, será gestionada mediante sistemas CRM, como no podría ser de otra forma, puesto que son muchas relaciones y en diferentes planos las que hay que estudiar y analizar para determinar cuál debe ser nuestra actuación diaria y estratégica. La correcta aproximación a estas relaciones, es como la de abrir una cuenta corriente emocional con cada uno de los grupos objetivos (Empleados, Clientes, Proveedores, Candidatos a empleados, Partners, etc.), que responderán con un balance entre las actuaciones positivas y negativas respecto a cada elemento con el que hemos mantenido la relación, este saldo positivo o negativo, será el que soporte la relación y la fidelización. La orientación a la relación de comprensión de las necesidades y preferencias de los Clientes y resto de objetivos, para intentar proveerlas y comprobar que así es percibido, es el centro del sistema. Los sistemas de análisis (Business Intelligence) proveerán una información de valor basada en una serie de causas-efectos imposibles de ser percibidas sin esos sistemas. Huelga decir que es información para la acción comercial aplicada directamente.

Cuando analizamos las cuentas corrientes de las relaciones (como haría un banco) y comprobamos sus saldos positivos, rápidamente corroboramos las consecuencias de esas relaciones empresariales sanas: la fidelización, el crecimiento en pedidos /márgenes y nuevos Clientes. Todos las empresas y/o profesionales con los que operamos en los diversos escalones de la cadena de valor, están encantados de trabajar con nosotros, no sólo personalmente, también empresarialmente, cada vez nos conocemos mejor y nos servimos más adecuadamente. Si en alguna ocasión ingresamos alguna moneda negativa, el saldo positivo lo cubre todo, pero llevas la cuenta para poder actuar a tiempo.

¿Cómo poder ser una empresa relacional sin estar soportada por un sistema CRM?, sencillamente imposible. Si no siente la necesidad de estos sistemas, es porque no es una empresa relacional. Tenga cuidado, el saldo de su cuenta relacional con sus Clientes pueden estar en negativo y usted no saberlo.

13 diciembre 2011

La importancia de saber Cualificar una oportunidad de ventas. Métodos sencillos.

por -roliver TDC

Uno de los elementos más definitorios de un buen vendedor es su capacidad de cualificar bien una oportunidad de venta. Siempre nos encontramos operaciones mal cualificadas, dependiendo de la experiencia y calidad del vendedor. Los métodos de cualificación son diversos y dependiendo del producto/servicio que se comercialice, son más o menos sencillos. Personalmente siempre he utilizado cuestionarios que me resaltaban los puntos clave hasta que –interiorizados- el cuestionario estaba incorporado a mí conversación comercial. Cuando he implantado un sistema de cualificación de productos/servicios más complicados (no es lo mismo vender un sistema de gestión de la producción que una instalación de muebles de oficina, he creado hojas de cálculo que mediante una ponderación puntuaba la adecuación de la oportunidad para mi servicio, hasta que ese cálculo ya lo interiorizo, aunque en ese proceso no hay más remedio que pensar en los elementos clave y la idoneidad de la operación a la oferta desde todos los puntos de vista.

Hace mucho tiempo apareció por la bibliografía y la práctica profesional un sistema de cualificación que los reyes de los acrónimos llamaron PANT (Presupuesto, Autoridad, Necesidad y Tiempo-Plazo), si estos cuatro parámetros se confirmaban, la oportunidad estaba cualificada, aunque para mí faltan otros elementos, pero más vale eso que nada (que son la mayoría). Ese método ha ido actualizándose y algunos autores han introducido nuevos esos parámetros, o han matizado los existentes. A ese método le han llamado FAINT (Financiable, Autoridad, Interés, Necesidad y Tiempo-Plazo) que introduce el matiz de la financiación (si el proyecto/compra es financiable, lo tenga presupuestado o no) respecto al presupuesto asignado y el interés como complemento de la necesidad y sentimiento de urgencia. En fin más o menos lo mismo.

Independientemente del método, hay muchos más que los comentados en este post, lo importante es determinar si la operación se puede financiar o está presupuestada, si nuestro interlocutor es uno de los decisores o es el decisor, si nuestro productos/servicio se adecúa a la necesidad y si ese sentimiento de está compartido por los decisores, así como el plazo determinado para la finalización de la oportunidad, es decir, el pedido.

Lo que desde luego no se puede hacer es no cualificar o hacerlo inadecuadamente, puesto que será causa de baja productividad, incumplimiento de cuotas y explicaciones  (excusas) por doquier. Cuando un profesional muestra que sabe cualificar, yo siempre pienso, este es un buen vendedor, sé que no va a perder el tiempo en operaciones de atrezzo y que su funnel/pipeline estará libre de polvo y paja.

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