Peter Drucker no fue el creador, pero se le asigna la especificación de la Dirección por Objetivos (DpO). El mismo Drucker admitía, incluso está escrito en sus libros, que se equivocó, que está muy bien trabajar contra unos objetivos previamente determinados (es un instrumento de motivación por retante), pero el sistema contenía un grave error, una falaz suposición: que los empleados asumirían el objetivo por el hecho de serles asignado por la empresa. No es así y todos los sabemos. Como remedio apareció una reforma a la original DpO, se le añadió la participación de todos los implicados y al acrónimo se le incorporó la “P” de participativa (DPpO), pero no se implementa bien, vamos que hay poca o nula participación, no hay juego de ida y vuelta, quedando –otra vez- una única dirección: de arriba abajo. Yo quiero decir lo que tengo que hacer, si quieres que me sienta comprometido con su ejecución. esto es fácil de entender.
En cualquier caso, y esto debe quedar muy claro, tener una serie de objetivos asignados a departamentos y profesionales y revisarlos mes a mes, solicitando más esfuerzo si no se consiguen, no es DpO ni DPpO. Es simplemente tener objetivos determinados, nada más ni nada menos. Añadirle un sistema de remuneración variable, ahorra costes a la empresa (cuando no se cumplen los objetivos), incentiva a los más necesitados económicamente, pero no motiva a nadie.
Uno de los empujes que recibieron las teorías de Drucker, que como ya he comentado al inicio, otros iniciaron y que él supo integrar y dar forma metodológica, fue Hewlett Packard, quien fue ejemplo de implementación, analizando año tras año la mejora de la metodología, corrigiendo su uso de forma magistral, por eso siempre ha sido una escuela de management. En esta compañía, la DpO (en HP siempre fue participativa, puesto que así lo era la empresa) fue variando con las innovaciones, se orientó hacia Deming y las técnicas japonesas que implementó su filial en ese país y luego hacia el BSC – Balanced ScoreCard (fue una de las empresas que Norton y Kaplan visitaron para construir su metodología, siendo seguro que en HP sacaron los mejores fundamentos del método, pues se parecen de forma extrema). Al final de la historia, siempre está el mismo elementos fundamental, o tienes definido cómo conseguir los objetivos y su mejora continua o el resto no sirve para nada. Aquí está el mérito de los directivos y profesionales, en el consenso de los objetivos y las acciones a realizar.
Hoy en día, con otra variante, se está trabajando bajo la Dirección por Proyectos, como por objetivos más enfocados, pero la base es la misma planificación de lo que hay que hacer y ejecución optimizada e inteligente, en entornos automotivantes (compromiso a través de la voluntad de los implicados). Sin estas bases, no le den más vueltas, no lograrán los objetivos. La remuneración es importante, pero no motiva, si me pagas bien y quiero (me divierto haciendo lo planificado) lo haré, si me pagas mal no lo voy a hacer y cuando pueda cambiaré de trabajo. Algunas grandes empresas aplican este método, pagan mal, pero los empleados se quedan unos años por lo que aprenden y cuando puedan se van.
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