De director comercial a director de los procesos de Clientes

por -roliver TDC

Hace muchos años que la ISO 9000 recomienda orientar la empresa a los procesos, pero seguimos orientados a las funciones. Esas que nos separan verticalmente: finanzas, producción, comercial, recursos humanos, etc. Este sistema crea silos, los cuales dejan huecos entre ellos que están desatendidos y que son recovecos que ciertos Clientes aprovechan y una mayoría de ellos quedan perdidos e insatisfechos. ¿No sería mejor un responsable de todos aquellos procesos que afectan a los Clientes?, lo que no quiere decir que no hayan otros responsables por cada proceso o subproceso. Por ejemplo, si un Cliente no paga ¿es una responsabilidad del departamento financiero?, si un Cliente tiene tres averías en dos meses consecutivos ¿es una responsabilidad del departamento de soporte técnico?, si un Cliente no nos ha comprado nunca una línea de productos -teniendo potencial para ello- ¿es una responsabilidad del departamento comercial?, o si una característica de un producto no gusta a los Clientes y usuarios del mismo ¿es responsabilidad del departamento de producción cambiarlo? La respuesta a las cuatro preguntas es no, lo que pasa es que tenemos que girar el organigrama de la empresa 90º en sentido contrario al de las agujas del reloj. Hay que orientarse a los procesos, que son entreverados de las funciones actuales. Todos los departamentos actuales perderían ciertas responsabilidades para ganar otras, pero su conjunto sería homogéneo y en beneficio del Cliente y de la gestión lógica.

Todas las empresas certificadas en la ISO 9001 se supone que hicieron esta conversión, pero también lo era la mejora continua y brilla por su ausencia. Demasiado interés en conseguir el certificado por parte de unos y falta de rigurosidad en los que los conceden, puesto que se pierde el verdadero espíritu de quienes crearon los sistemas de calidad. Hay faltas graves como la no orientación a procesos, el poco uso del modelo de gestión que se incluye desde la versión 2000 de la ISO 9000 y algunos otros avances no aprovechados.

Volviendo a la parte comercial, ¡perdón!, quiero decir a los procesos que afectan al Cliente, deben estar definidos por su nivel de afección a los Clientes y pasan por todas las áreas funcionales de la empresa, las atraviesan horizontalmente. Entonces, si esto es bueno incluso fundamental y se sabe desde hace tiempo ¿por qué no se aplica? Sin duda por la maldita aversión al cambio, el hábito y la costumbre que se perpetúa. He presenciado algunos intentos de reorientación al proceso y he escuchado como se describían los nuevos procesos asignándolos al director funcional. Parece que los nombres no tienen importancia, pero es un error, ¡claro que la tienen!

Estos momentos son ideales para esos cambios, aunque parezca lo contrario y sobre todo, aquellas empresas que se están creando, por favor, que se funden orientadas a procesos. Anhelo poder llegar a una empresa y preguntar por el responsable del proceso de satisfacción de clientes y que no me pasen con el responsable de calidad.

15 comentarios to “De director comercial a director de los procesos de Clientes”

  1. Me gusta mucho el enfoque de integrar el proceso comercial dentro del resto de procesos. De hecho, así debe ser por coherencia para un sistema de calidad completo. Por contra estoy seguro que el título “director de los procesos de clientes” suena terrible entre los ejecutivos de marketing y ventas. La palabra “proceso” produce rechazo total entre estos profesionales, no sé si por temor al control y la fiscalización de su actividad o por pensar que el marketing y ventas es un “arte”.

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  2. Hola Rafael,
    Gracias por el post. La verdad es que me ha hecho reflexionar y ya sabes que te lo agradezco. Personalmente, creo que en la Organizaciones -con independencia del tamaño- ya debería de haber un cuistomer service – o algo así- que evaluara el grado de satisfacción de los clientes en todos los procesos en donde interviene.
    Quizás el campo comercial es el más evidente -somos los delanteros, no?- pero hay otras áreas de la Empresa que también deberían estár chequeadas en base a lo que aportan a los clientes y lo que éstos valoran de ellas.
    Muchas gracias.

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  3. Es curioso…hoy he tenido una prueba de estos temas y me preguntaron (entre otros) por los 10 pasos para acreditarse en ISO 9000:2000…y no me acordé porque esperaba mas bien casos prácticos de aplicación. Entonces, al momento de realizar esto en la práctica, claramente tendré los manuales correspondientes en la mano, porque lo importante es la aplicación y no la tener en la memoria algo que está en los manuales. ¿Porqué digo esto? Simplemente porque como estudiante espero cuestiones prácticas para después saber de las aplicaciones reales y no sólo buscar la certificación de la memoria sin tener en cuenta el “para qué sirve”.

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  4. Si como cliente haces un requerimiento a cualquier empresa certificada en ISO 9000, y lo primero que te dicen es “Vale, eso no es conmigo, déjeme le comunico con el área encargada”. Es un síntoma de orientación al procedimiento funcional y no al cliente.El “pinponeo” es común en estas empresas orientadas a sus procedimientos internos y no a los clientes que son su razón de ser.

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    • Álvaro, ciertamente demostrarían -así- no estar orientados a los Clientes. Variantes de este desenfoco a lo importante que es el Cliente, abundan en las organizaciones.
      Saludos y gracias por comentar,
      Rafael

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  5. Rafael:

    trabajo en una empresa del sur de Chile y estoy liderando un proyecto de cambio hacia la Gestión por Procesos. Cuento con el apoyo total de la Dirección (dueños, es una empresa familiar, dedicada al negocio del retail).
    desgraciadamente existe mucha literatura teórica de este tema pero muy poca literatura con casos prácticos de los cuales aprender.
    Creo tener bastante claro el tema, pero como hacer para que los demas directivos entiendan el transfondo y las ventajas de esta visón de la empresa.
    Agradecería me pudieras recomendar algo que apoye en la implementación en terreno de este tema.

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    • Cristian, como tú dices sólohay literatura teórica y muy poca práctica. Normalmente las entidades de certificación de calidad de cada país tienen editados libros al respecto, que será lo que más se acerque a lo que demandas. En España (AENOR) tiene libros editados y algunas otras editoriales como Wolters Kluwer también. De todas formas, tienes un trabajo ingente para convencer a la dirección (sin conocer la circunstancia real, que tal vez no sea esta). Realmente les importa más el qué que el cómo, por lo que los resultados a corto es algo a demostrar siempre.

      Espero haberte ayudado. Saludos y gracias,
      Rafael

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      • Gracias Rafael por tus sugerencias y consejos.
        Si tengo alguna duda en este desafio que emprendi, quisiera contar con tu apoyo. Tal vez al final se pueda publicar este trabajo practico que sirva de guia para otros profesionales interesados en el tema.

        Critian

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      • Cristian, que te vaya bien.
        Saludos,
        Rafael

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  6. Creo que si toda la organización gira los 90 grados necesarios, los dueños de los procesos de la cia se enfocan automaticamente al cliente, eliminando los “huecos de desatención”, por lo tanto el director comercial seguirá siendo tal, pero con al añadido que su proceso tambien estará alineado con los clientes.

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    • Carlos, si la organización se gira 90 grados, se enfoca al Cliente. Es cierto, pero entonces atraviesan las funciones de los demás directores funcionales y ahí empiezan las complicaciones. Por ejemplo, tendrían que asumir la función del crédito y cobro a Clientes, puedes estar seguro de que no le hará gracia a la dirección financiera. En la práctica crea problemas, si no se hace bien o es una nueva empresa.

      Saludos y gracias por el comentario,
      Rafael

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  7. Muy buen articulo el cual comparto y quisiera añadir, más bien, que cuando el objetivo es la certificación (ISO u otras), el liderazgo se enfoca en ello y deja de lado a las personas, que son quienes ejecutan el cambio. El resultado es que luego de la certificación todo regresa a ser igual
    Tanto la mejora continua como el enfoque de procesos, depende más de las personas que de las normas o metodologías a utilizar, siendo la clave en este proceso el líder.

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    • Renzo, por desgracia el proceso certificación ISO habla mucho de la orientación a procesos, pero no intenta implantarla. Respectoa la importancia d elas personas, estás totalmente en lo cierto. Las personas son las que hacen viables los procesos, pero la organización debe estar de acuerdo o no es posible de inicio. Si hay un líder es más fácil, no hay ninguna duda. En el resto de sistemas o métodos d egestión pasa lo mismo.

      Saludos y gracais por el comentario,
      Rafael

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