Archive for marzo, 2012

29 marzo 2012

Para asegurar el logro de los objetivos, siga la secuencia de la planificación y ejecución efectiva

por -roliver TDC

Puede que parezca una consigna de mediados del siglo pasado, pero les aseguro que cualquier acercamiento a su seguimiento es plenamente efectivo, aunque sólo sea como una guía recordatorio para conseguir los objetivos comerciales. Estamos obligados a seguir un proceso si queremos lograr las metas marcadas y la secuencia (y demás condiciones) adecuada de acciones nos proveerá un proceso con resultados predecibles siempre que repitamos el proceso.

Aunque sean recomendaciones genéricas, tienen mucha más profundidad de la que parece y recuerdan qué puntos clave debemos tener en cuenta a la hora de planificar y ejecutar. A nosotros nos vale cada día en nuestro empeño –propio y ajeno- del logro de objetivos. No deje que le engañe su sencilla apariencia de eslogan, tiene un gran poder cuando se sigue como guía, incluso sólo como recordatorio. Requiere –también- la implicación de la dirección para su aseguramiento, no sólo por el implicado en la ejecución. Veámoslo:

Las actividades CORRECTAS. Determinar las acciones adecuadas a realizar es la tarea principal de la planificación del logro de objetivos, pero las restantes también son necesarias.

Hechas CORRECTAMENTE. No se trata sólo de realizar las tareas adecuadas, sino ejecutarlas correctamente. Cuántas veces se escucha que se han realizado estrategias y acciones, pero no se han ejecutado como se debía y deja un efecto nulo. La mejora continua influye en el perfeccionamiento del proceso para los siguientes años.

En el momento CORRECTO. No siempre vale realizar las acciones que hay que hacer y aunque estén bien hechas, hay que realizarlas en el momento adecuado. En caso contrario, el efecto no se produce o se consigue lo contrario de lo deseado.

En la CORRECTA frecuencia y número. Igualmente, la frecuencia y el número de ellas es muy importante. Con frecuencia nos quedamos a pocos metros de la meta por no haber practicado en número suficiente o en la frecuencia que se requiere.

Con el CORRECTO Prospect/Cliente. Finalmente, si no estamos realizando todo lo anterior con el púbico objetivo adecuado, habremos perdido el tiempo. Por lo tanto, segmentar y seleccionar el target es clave.

Su cumplimiento y mejora continua produce unos resultados de forma predecible. La causa: habremos obtenido un proceso de planificación y ejecución de las metas comerciales. Si no está consiguiendo sus objetivos, no se engañe, repase dónde no sigue las reglas anteriores y rectifique. Seguir el proceso y mejorarlo es la clave de la planificación y ejecución efectiva. ¡Vuélvase predecible en el logro de objetivos!

28 marzo 2012

La verdad está ahí fuera: la Empresa Abierta y el Crowdsourcing

por -roliver TDC

La Comercialización con mayúscula, lo que hacen las empresas en los mercados en sentido genérico, referida a la forma de estar e interactuar con el mercado en definitiva, va a cambiar radicalmente. Durante años nos hemos basado en un círculo cerrado. Nuestros empleados, nuestros productos, nuestro sistema informático, nuestros Clientes, nuestro, nuestro… Se trataba de disponer de más recursos o mejores que los demás, de utilizar una serie de temas en propiedad casi secreta. De ahí que se creyese que la información es poder (Sir F. Bacon se refería a Dios cuando creó la frase, así que la aplicamos fuera de contexto normalmente), pero es un error. Es la capacidad de usar correctamente esa información lo que proporciona poder. Cuentan que Rothschild era conocido por su sistema de mensajería privado basado en palomas, siempre tenía la información antes que el resto de financieros. Conociendo todos esa circunstancia, cuando se puso a vender acciones como un poseído, concluyeron que Napoleón había ganado en Waterloo y se dispusieron a liquidar sus valores al precio que fuese. Al día siguiente Rothschild las compró todas a precio de bono basura. Todo estaba basado en el privilegio, en la posesión, en el aprovechamiento de recursos casi secretos. Ahora cambia, no podemos negar -sería mezquino- que en algún sitio del mundo hay alguien que sabe de un tema más que tú. ¡Qué digo alguien!, más de un millón de personas. Esa es la clave. No hay privilegios en la información (excepto para algunos, que todavía los hay, pero que les queda poco tiempo, por eso han robado tanto en estos últimos años, sabían que se acababa el chollo) más allá de las paredes de la empresa hay muchos y mejores recursos que puertas adentro y que están dispuestos a colaborar. Lo que estamos haciendo en estos años es conectándonos, declarando en qué somos buenos, estableciendo las primeras rutas comerciales. Una vez conectados el resto es fácil.

Diseñadores, analistas de mercado, informáticos, elaboradores de contenidos, expertos en optimización de la producción y sobre todo Clientes, están abiertos a la colaboración, a decirte qué es lo que prefieren y otros a cómo conseguirlo. la Empresa Abierta es un primer nivel de interacción con el mundo externo.

Con frecuencia trabajamos dentro de una botella (empresa). Dentro de ese mundo cálido, todo parece más fácil y las amenazas menos virulentas, pero somos llevados por una corriente que no dominamos. Es mejor (para ambas partes) romper el vidrio y poder interactuar libremente con el exterior.

El concepto de Crowdsourcing tiene diferentes significados, pero para estos tiempos sus principales usos se centran en el poder del grupo, de la Gran Comunidad, de juntar a profesionales con amateurs, de pensar en cien mil de uno más que en uno de cien mil, de abrir las puertas al exterior, de percatarse del conocimiento diseminado, de encontrar a verdaderos expertos que no conoce nadie, de dejar elegir dónde una persona quiere rendir más.

Si deja que opinen la inmensidad de personas que están fuera de su empresa, seguro que obtiene una información impagable, le darán hasta ideas de productos, no sólo de mejora de los existentes.  Si tienen una buena idea empresarial pero no encuentra capital, ¿por qué no busca cien mil inversores de 20€? Posiblemente encuentre más, por esa cantidad el riesgo se rebaja casi al mínimo. De la cantidad siempre acaba saliendo la calidad.

27 marzo 2012

Los incrementos de productividad no son suficientes, España necesita saltos de valor añadido

por -roliver TDC

Todos hemos comentado la necesidad de aumentar la productividad en España. La competitividad requiere que nuestras empresas vuelvan a recuperar cierto rango de margen, puesto que estamos rozando mínimos operativos y cualquier nueva circunstancia que se pueda dar nos puede llevar al cierre. Si conseguimos esa mejora de la productividad mediante ahorro de costes -que es lo habitual- puede ser una solución momentánea pero no será la solución; si lo hacemos a través del aumento de la facturación será bastante mejor, puesto que nos alargará la capacidad de maniobra, aunque tampoco será la solución definitiva.

La mejora de la gestión comercial, la internacionalización, etc. pueden darnos ese aumento en los ingresos que con recortes en los gastos verdaderamente superfluos, puede elevar nuestra productividad y suponer una mejora en nuestra competitividad, pero requerirá un sobresfuerzo, un aumento del output forzando la maquina.

Entonces, ¿cuál es el problema de las empresas españolas? Pues que necesitamos más valor añadido. En nuestros mejores momentos siempre hemos estado en una situación empresarial de mano de obra intensiva y bajo valor añadido y esta dinámica hay que romperla como hacen las empresas de los grandes países del resto de Europa, USA y Asia desarrollada. Este ha sido siempre nuestro problema, nuestra ventaja ha sido costes laborales bajos y cierta calidad. Esto no lleva a ningún buen sitio, puesto que habrá países más baratos que nosotros siempre. No nos vale aumentos típicos de la mejora continua en la productividad, necesitamos grandes saltos (breakthrough) y sólo pueden venir de aumentos de aportación de valor que mejorarán todos los aspectos: ingresos y niveles salariales, elevando numerador considerablemente y también el denominador (en forma de salarios).

El remedio es la creatividad. Hace poco leía a un exministro de la desparecida UCD que comentaba que el problema de Andalucía es que no tiene industria y para eso se requiere I+D+i. En Andalucía tienen creatividad, pero el tiempo que se requiere para obtener resultados en I+D no está a la vista, no está en el corto ni medio plazo. Tampoco importa, otros países de la Unión Europea (somos una única nación, aunque no sea este el mejor momento para comentarlo) sí tienen buenas y rodadas estructuras de I+D, a partir de ellas se puede innovar, sólo se requiere capital y creatividad. En un post pasado, hacíamos alusión a Unamuno y su célebre y criticada frase,  ahora –como opinan varios autores norteamericanos- si no tienes I+D interna, tómala de fuera,  las infraestructuras de investigación e industriales no son fáciles de improvisar. Los españoles -en general- tenemos gran capacidad creativa,  con la ayuda de  infraestructuras de I+D  ajenas podemos crear grandes productos e importantes redes comercials. También ayudaría que, en lugar de repartir las ayudas en cientos de instituciones tecnológicas y universidades, se concentrasen los recursos económicos en menos centros que tengan mejor capacidad  investigadora y proyectos de futuro, todo ello en un proceso transparente y soportado por la meritocracia.

Como ya he comentado alguna vez, hay un buen número de empresas mundiales que crean empresas muy rentables, a partir de patentes que otras dejan de pagar y las que otros pueden optar si hacen efectivos sus derechos registrales.

En definitiva, debemos dejar de pensar en los trabajos tradicionales y en innovar en los modelos de negocio. Somos el país con el lóbulo derecho más desarrollado de Europa, lo que nos falta es atrevernos a poner en marcha nuestra creatividad para el trabajo.

25 marzo 2012

Hay cuatro niveles de implantación de un CRM, pero tiene que llegar hasta el final

por -roliver TDC

Los sistemas CRM tienen varios niveles de implantación, permitiéndose decir que tenemos un Customer Relationship Management si estamos en el viaje, pero que no podemos decirlo si nos paramos. Uno de los orígenes principales de estos sistemas fueron las aplicaciones SFA (Sales Force Automation), esta automatización de la fuerza de ventas estaba (está) enfocada al seguimiento de las labores comerciales y en soportar el desarrollo operativo de los vendedores, los Clientes no eran su foco. Los más avanzados están conectados con los sistemas de gestión de las empresas (ERP’s), de este modo las ofertas, pedidos, etc., están integrados con esas aplicaciones. El control de la acción comercial y la optimización del proceso de previsiones de ventas y pedidos son los motivos de su existencia. Nadie puede debería decir que dispone de un CRM si simplemente tiene  una aplicación de SFA, pero bueno, aceptamos SFA como CRM si sirve para iniciarse y darse cuenta del gran potencial que tiene si lo ligamos al Marketing, a la Atención al Cliente y/o soporte técnico y lo renfocamos hacia el Cliente, para tener una visión integral de nuestra relación con el mismo. Este sería el segundo nivel. Aquí sí que se puede decir que se tiene un CRM, pero en transito a completarlo del nivel operativo y colaborativo al analítico, es decir, un CRM integral.

Entre medias ha aparecido un tercer escalón, el SocialCRM, que viene a ser lo mismo que el segundo nivel, pero integrando el aspecto social, ya no todas las relaciones son personales en las fases de la comercialización (prospección, desarrollo, cierre, fidelización) sino que las redes sociales y demás herramientas de la Web 2.0 tienen una participación clave. Es una mejora del nivel 2 que aporta más capacidad relacional (recordemos que la “R” del acrónimo hace referencia a ella).

Por último, la meta, el destino final de todo viaje relacional: el CRM analítico. Todas las fases anteriores son estaciones hacia este destino, serán más o menos largas, más o menos productivas, pero si no llegamos a ella, digámoslo claramente: no tiene un sistema CRM y lo que es peor, no podrá beneficiarse de las enormes ventajas competitivas que provee.

El análisis comercial nos aportará información clave, nos dirá qué repetir y qué acciones debemos corregir, nos dará información clave del comportamiento de los Clientes y de otras “R’s”, puesto que un CRM sigue todas las relaciones de la empresa. Todas ellas –si son bien tratadas- nos aporta una conexión reforzada y sinérgica con el mercado. El mercado está constituido por una serie de agentes y todos afectan a sus Clientes.

22 marzo 2012

Relaciones profesionales abiertas: bueno para la empresa, bueno para los profesionales

por -roliver TDC

Cuántas veces compramos libros y nos damos cuenta que 33 páginas era suficientes, que las restantes 247 son para justificar los 22€ de su precio. Cuántas veces nos hemos percatado que un profesional podía hacer su trabajo diario en cuatro horas (cumpliendo su función adecuadamente) y que las restantes -hasta las ocho- está por imperativo legal, como si estuviésemos hablando de máquinas conectadas por turnos de producción. Muchos hablan de sistemas por objetivos, pero pocos están dispuestos -verdaderamente- a su implantación (objetivos u ocho horas, hay que elegir para que funcione de forma efectiva). Pero no es esa la cuestión de hoy, que es comentar el establecimiento de nuevos tipos de relaciones abiertas entre empresa-empleados y empresa-Clientes.

Si queremos disponer de un cuadro adecuado de profesionales (plantilla completa y compensada) tenemos que estar dispuestos a pagar por todo su valor o en caso contrario a contratar parte de su tiempo disponible (el necesario para que aporte valor a la empresa). Lo que no podemos hacer es conformamos con estructuras profesionales de bajo perfil o con vacíos en ciertos temas o conocimientos. Si no contrastamos nuestras plantillas con el exterior, tal vez puedan pasar como adecuadas, siempre podremos decir que una crisis u otra nos borró del mercado.

En la actualidad, hay fabricantes de automóviles que ya no fabrican prácticamente (son marcas muy conocidas, dedicadas a la alta gama del mercado). Cuando la marca ha trasladado la fabricación y –frecuentemente- el diseño al exterior ¿a qué puede ser debido? Sólo cabe una respuesta, porque fabrican mejor y a mejor precio, consiguiendo algunas economías mezclando marcas y modelos (se sorprenderían de las pocas diferencias que existen entre un Tuareg y un Cayenne, por eso se fusionan sus matrices). ¿Cómo se puede conseguir fabricar mejor que el original? Empleando a obreros-consultores expertos en producción. Así lo hace HP, sus fábricas están llenas de ingenieros que implementan sistemas de producción avanzados, que son mejorados cada día. También lo hace el Barça, cuando coloca a un gran jugador a robar balones en el centro del campo, ¡así mueven el balón que recuperan!

Para la optimización de las etapas en la Cadena de Valor de Porter, no hay más remedio que derribar mamparos entre los departamentos. Ahora se requiere dar un paso más allá. Hay que derribar los muros externos de las empresas y abrazar el exterior. Dos son los tipos de relaciones, las de la empresa-empleados-profesionales y la de la empresa-Clientes. Este segundo tipo, no lo trataremos hoy, lo haremos en un post dedicado al Crowdsourcing.

Diógenes –nada dado a las servidumbres- decía: ando siempre sin equipaje o con lo que -si caemos a un río- nade por su cuenta. Esta libertad de movimientos lleva a nuevos proyectos. La aversión al riesgo y a la creación de estructura (por falta de financiación, entre otras cosas) impide que se creen nuevas empresas. Las relaciones abiertas, a tiempo parcial, circunstanciales o temporales tienen un gran futuro para empresas y profesionales, si nos organizamos bien.

21 marzo 2012

¡Un minuto en el TL!, ¡mi reino por un minuto en el Timeline!: por un instante en las redes sociales

por -roliver TDC

Se está viendo venir. Hace unos meses hacíamos la predicción en el post Drosophila Melanogaster 2.0. La masificación de usuarios y contenidos puede acabar con las utilidad de las redes. Encontrar un espacio en el TimeLine (TL, cronología o el nombre que cada red le da al espacio en el que se refleja la información entrante) está cada vez más caro, seguimos y/o somos amigos de mucha gente. Para tener una presencia tienes que pensar en los diferentes horarios profesionales, en los horarios geográficos, en los horarios de conexión a las redes, etc. La lucha por un espacio en las redes sociales se incrementa diariamente y, por si no fuese bastante, te llegan contenidos de escaso interés mezclados con otros que sí lo tienen con origen en amigos personales, conocidos, competidores, expertos, retransmisores, curiosos, curadores, gurúes y desconocidos, en un totum revolutum.

Excesiva mezcla. Sí ya sé que se puede filtrar mediante el seguimiento y la aceptación de amistad o establecimiento de contacto y grupos temáticos, pero las circunstancias (y la cortesía social) te llevan a la aglomeración de nuevo.

Se hacen necesarias redes temáticas, nuevas o las existentes segmentadas por temas o función. Cada usuario se conecta a las redes según su horario y necesidad. Redes de negocios (incluso por sectores, TIC, alimentación, etc.); redes de amigos; redes de turismo, donde puedan concursos proveedores, viajeros, creadores de contenidos, etc.); redes de aficiones (fotografía, deportes, náutica, economía, etc.); redes familiares incluso.

Las redes sociales están en su fase inicial. Cada mes aparecen redes nuevas que intentan ocupar un espacio buscando rebasar el punto de inflexión para quedarse en el mercado. Existirán compras y fusiones, sin olvidar a redes privadas que -sin duda- tendrán su auge. Lo importante es participar cuanto antes y aprender su funcionamiento, para que cuando estén asentadas tengamos un bagaje importante, una experiencia práctica y por tanto la capacidad de optimizar su uso.

La administración de las redes necesita mejorar en la ponderación de contenidos para cada usuario. En la actualidad no funcionan correctamente, puesto que se pierden (no puedes verlo en el TL por horario o porque el sistema ha ponderado unos contenidos frente a otros y nos perdemos muchos buenos). Necesitamos determinar nuestra parrilla de contenidos, no deben ser las redes quienes establezcan las prioridades de los contenidos. Cuando llevas varios meses sin ver nada de algún autor que te gusta, vas a su perfil y ves la cantidad de buenos temas que te has perdido y no sé por qué no han aparecido en tu TL en ningún momento del día (conozco los criterios que utilizan las redes, pero no me cuadra en cuanto a los resultados).

Si no segmentamos bien en nuestros perfiles y no aparecen redes temáticas o funcionales, la inmensidad de contenidos que están llegando (algunos en tono publicitario) va a ser muy complicado aparecer en las pantallas de nuestro público objetivo, sea el que sea.

20 marzo 2012

Canales de distribución comercialmente sostenibles: recarga de valor en cada eslabón

por -roliver TDC

La Cadena de Valor de Porter nos mostraba cómo se estructuraba el camino desde el origen hasta el consumidor final. El número de eslabones venía determinado por los tiempos y sus circunstancias, necesidad de añadir valor ya fuese por cuestiones logísticas, complejidad de los productos, precios ajustados, necesidad de instalación y/o soporte, personalización de la relación, etc. Sin olvidar que –frecuentemente- ha habido caminos de ida y vuelta, por ejemplo, una multinacional aterriza en un país y elimina a sus mayoristas que le allanaban el camino, para años más tarde pasar el relevo -de nuevo- a los mayoristas.

El avance de la logística, con un nivel alto de conservación -tanto en los propio elementos de transporte como de naves refrigeradas- así como la velocidad de entrega, introducen cambios, generalmente hacia de la desintermediación. Por otra parte y con claras excepciones (y por sectores), el nivel de profesionalidad de los dependientes de comercio ha bajado en las últimas décadas, salvo las excepciones naturales, que era un gran valor añadido.

Cuando un sector tiene cierto éxito aparece un ajuste económico al alza, es decir, el mercado se inunda de tiendas o bares y restaurantes o el tipo de establecimiento que sea. Al tiempo, no hay suficiente para todos y se vuelve a producir un ajuste, esta vez a la baja. La oferta excesiva conlleva que no sea negocio para nadie, pero la economía de mercado no puede establecer cuotas, así funciona nuestro sistema. Se establece un auto ajuste que lleva nuevamente a un equilibrio. Los sistemas de distribución que no son sostenibles están sometidos a expansiones y contracciones que perjudican a todo el ecosistema y a su equilibrio.

Cada vez hay menos necesidad de intermediación comercial, la logística es más potente y el nivel de información del mercado es mayor, ¿para qué quiero un intermediario? Esta es la pregunta que cada eslabón de la cadena debería hacerse constantemente, la respuesta siempre es la aportación de valor. Esperar a las rebajas como el maná explica la situación. Esta dinámica no es sostenible, sólo lleva al cierre. Excesiva oferta indiferenciada en un modelo que no puede tener tanta distribución si no está en una fase expansiva y consumista. Habrá guerra por ese margen comercial, a todos les vendrá bien, al que fabrica y al que compra esos productos, pero los del medio sufrirán.

Se están dando una serie de fenómenos que eran impensables hace años, veamos algunos. Antes, los fabricantes seleccionaban el canal y dentro de éste decidían las concesiones de distribución y las exclusividades. Ahora un distribuidor va escalando en la cadena hasta que decide fabricar los productos y sustituye al fabricante original (marcas blancas) y viceversa. Un fabricante -con alrededor de catorce marcas diferentes en el mercado- está comunicando que vende al usuario final productos pensados para los profesionales -en precio y cantidad (seguro que recuerdan el anuncio)- con un posicionamiento un tanto forzado, como si quisiera saltarse un escalón comercial (las peluquerías y otros detallistas, por ejemplo).

No hay tregua, todo el ecosistema comercial está alterado y Amazon “amenazando” comercialmente a toda la cadena trófica, aunque en este caso su visión empresarial sea de admirar. Es necesario chequear nuestro aporte de valor, si es nulo o es bajo, hay que recargar el eslabón comercial de valor.

19 marzo 2012

Productividad comercial: más análisis, menos acciones, pero mejor dirigidas (2ª parte)

por -roliver TDC

Llevo muchos años alentando a la acción. Lo he realizado en labores directivas y como consultor. Luchando día a día contra la procrastinación, la de los demás y la mía propia. Teniendo que dejar libre a mi voluntad que es capaz de sobreponerse a casi todo, para conseguir ayudar a mis Clientes a lograr sus objetivos y así conseguir los míos. En estos momentos sigo en esa guerra, pero -desde hace tres años- he tenido que dar un giro para adaptarme a los tiempos.

En la actualidad los mercados son una lucha sin cuartel. Descuentos, visitas desaprovechadas, pedidos sin margen, Clientes que no quieren recibirnos, visitas cada vez más cortas, etc. ¿Cuál es nuestra respuesta a esta situación? Más visitas, más ruido de fondo, mayor ineficacia e ineficiencia. En algún momento también lo he alentado, pero es un error. No son más acciones lo que se necesita, sino acciones mejor dirigidas, acciones de cirugía. Esa es la clave. La labor de comercial -como el riego- debe pasar a ser por goteo y abandonar la inundación.

En las selecciones de vendedores se buscan perfiles de acción y no tanto de análisis, este criterio -si tuvo validez en algún momento- ya no la tiene en la actualidad. Entiendo que existe cierta oposición entre ambas perfiles y los mirlos blancos que aglutinan ambas virtudes no abundan. Lo mismo se podría decir de muchas funciones directivas, que han sido conformados para la acción y los resultados, pero no tanto para el análisis y ahora se encuentran con una situación que demanda acción sosegada y estudiada.

Sin querer proponerlo como modelo, sólo para que se reflexione sobre la afirmación, hay algunos defensores de la procrastinación por la parte que se dedica a pensar sobre los temas antes de la excasa actuación. Más directamente, como la acción será poca, tengo que acertar en la que hago.

Ser vendedor, realizar las acciones (adecuadas o no) de forma profesional y no obtener resultados es una gran causa de insatisfacción. Si se recibe presión de los directivos en cuanto a las cifras de venta  y en el telediario sólo se escucha el aumento de la cifra de desempleo, se acaba generando estrés, una presión que sólo los profesionales experimentados y con la conciencia tranquila pueden superar. No en balde la tasa de rotación de vendedores es brutal.

El proceso comercial ha cambiado, obstinarse en lo anterior es como intentar vender películas  de video en Betamax. No importa lo buenas que sean, no importa el precio, no importan las visitas que realice, incluso su gran profesionalidad. Ya le digo yo que no conseguirá su cuota.

15 marzo 2012

¡Parad de vender y empezad a atraer, conectar y colaborar con los Clientes!

por -roliver TDC

Cuando comento que la venta va a cambiar en los próximos años siempre produzco alguna opinión de rechazo entre los profesionales de la comercialización, en cierta manera lo comprendo. Supongo que es esa aversión al cambio que todos llevamos dentro. No es que yo empuje hacia el cambio (bueno, un poco sí), sino que pienso que el que lo prevé siempre está más preparado y adquiere una ventaja competitiva. Tampoco hace falta ser un gurú para darse cuenta del cambio, los mismos salarios que el mercado paga y la alta rotación de profesionales, indica  la percepción del mercado respecto al servicio comercial profesional. Hay países que nos llevan algunos años de adelanto y cuando sus métodos y sistemas llegan aquí los tomamos como grandes novedades, pero ya llevan años funcionando, sólo hay que observar lo que está pasando en esas áreas geográficas para saber lo que nos viene. Un nuevo juego conlleva nuevas reglas, los periodos de transición existirán, pero serán cortos.

El cambio no viene de ahora, hace más de 25 años que se está produciendo, pero el microcambio es más difícil de percibir, salvo que uno sea buen observador o afectado directamente por éste. Las novedades se producirán en todo el proceso de comercialización, tanto en marketing como en ventas y afecta al formato con el que se lanza un producto o servicio, al de cómo se informan los potenciales Clientes, al de cómo se vende y también al de la forma en que se soporta posteriormente, o sea, todo. No es el ciclo de venta el que manda, es el proceso de compra quien modera.

Es imposible prospectar al modo tradicional, todos los días lo palpo en mis Clientes, en mi propia acción comercial y en conversaciones con profesionales de años de experiencia. El mundo de la interrupción está finiquitado, ha funcionado durante décadas pero ya no más. Bienvenido el mundo de la atracción. No es nuevo, lo hemos hecho siempre para ganar las cuentas, sólo que ahora hay que comenzar en la misma prospección, hay que ganarse la atención de los Clientes, dejar que se vayan auto informando, conseguir una percepción adecuada mediante información de valor. Hay que dejar de vender productos, para proyectar una visión con la que el Cliente tenga la seguridad que mejorará su situación -no por publicidad engañosa- sino por demostración paso a paso de nuestra aportación de valor a su proceso y eso requiere conocimientos, experiencia y habilidad relacional. No hay Cliente que, percibiendo tu capacidad de ayudarle en su problemática y/o deseos, te rechace, no importa el precio (bueno, vale, no es la clave. Nunca lo ha sido). Los Clientes piden mejor precio cuando desconocen el valor que aportas y en consecuencia y por si acaso, te reducen el precio. Claro, la valoración económica debe estar en consonancia con la aportación, que pasarse no ayuda.

El proceso está claro, los datos lo confirman, los hechos lo proclaman. Lo más sensato sería preguntar: ¿qué tenemos que hacer para entrar en el nuevo modelo? Los contenidos, son los contenidos ¡hombre!

Cuatro pistas:

Nuevo valor profesional: ¿es usted creador de contenidos para su empresa?

El futuro comercial es más de marketing y menos de ventas  (edirectivos)

Crianza de leads 2.0

Vendedor 2.0

14 marzo 2012

Análisis CTM: eliminando cuellos de botella en el canal de distribución

por -roliver TDC

En el análisis de los canales de distribución indirectos, concretamente en las redes de distribuidores, nos encontramos con una situación chocante. La empresa lanza sus productos a la red y cree que al usuario final le llega con la misma fuerza, con tanto ancho de banda como el que sale de su casa. Desgraciadamente no es así ni por asomo. La fuerza del mensaje se va diluyendo por el camino y ni siquiera la pérdida de caudal es homogénea. En los canales de distribución se producen cuellos de botella, es decir, un eslabón de la cadena no aporta el valor pactado bien por falta de iniciativa comercial bien por sus recursos comerciales escasos o carentes d ela calidad necesaria. La empresa original se pregunta ¿por qué no llegamos al mercado final? Y la respuesta es que las pérdidas y cuellos de botella en el caudal comercial estrangula el camino hasta el usuario final. En definitiva, no llegas al mercado o lo haces débilmente.

Cuando tengamos un problema comercial en la red debemos analizar cómo está el camino al mercado y eso no es un análisis simple y rápido, todas las variables del marketing mix y algunas más deben revisarse. Es la única forma de reabrir las vías y dejarlas como cuando se inicio la empresa. Esta es la base y objetivo del Análisis CTM, determinar las circuntancias del camino al mercado y liberarlo de todo obstáculo, para que llegue con su máximo caudal.

Comno hemos comentado en alguna ocasión, visitamos con un Cliente a uno de sus distribuidores en un mes de enero y comprobamos como en una esquina del despacho del gerente tenía todos los elementos de promoción que les habíamos envíado en diciembre. Recordábamos que cuando le preguntamos a final de año cómo funcionaba la promoción, respondió que no motivaba a sus Clientes, cuando la realidad es que no había movido nada al respecto. Estos son los cuellos de botella o los recortes de caudal a los que me refería. El análisis de la promoción lo hicimos pensando que todos habían hecho buen uso de la misma, no era así, el análisis se basaba en información que no era real. Desde entonces, en las promociones al canal, nos aseguramos que las acciones previstas se realizan y asegurándonos que se llega hasta el mercado de forma efectiva. No dejamos nada dependiente del azar o de algún eslabón del canal. No puede ser de otra forma, nuestro futuro está en juego.

Hay más variables a seguir: el sistema de precios, la toma de decisiones de los usuarios finales y sobre todo cómo involucrar a los miembros de la red de distribución en el marketing de la empresa y que se sientan de la misma como si fuera un recurso directo. Esa es la clave, es un regreso al origen de la distribución. La decisión de abandonar la venta directa y optar por la distribución indirecta, no puede suponer la renuncia a la gestión y a conocer a lo que pasa en el campo de batalla comercial.

Si por reducir costes de distribución se pierde el contacto y proximidad con el Cliente final, tarde o temprano se habrá adquirido otro coste, pero esta vez inasumible.

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