Los vendedores no tienen frac

por -roliver TDC

Como consultor en el área comercial, son muchas las discrepancias que he tenido -por el tema de este post- con los directores financieros, credit managers, controllers y otros responsables de la savia de una empresa que es la liquidez. Si siempre ha sido importante, ahora la liquidez es vital, eso no es discutible. Yo siempre he comprendido su función y obligación, pero situado en el lado oscuro para los financieros (al bando comercial, me refiero) tengo que delimitar las verdaderas atribuciones de un buen profesional de la comercialización, puesto que como vamos a ser exigentes en su función, no queremos añadirle pesos que no le corresponden. Lo contrario sería un error.

El objetivo no es quitar responsabilidades al vendedor, un buen profesional asegurará que no hayan problemas en el cobro, evitando problemas en los contratos, tratando con Clientes peligrosos, gestionando el ciclo de venta para no pasar el límite dc crédito, hasta evitando errores en los domicilios fiscales de los Clientes al que se envían las facturas (que los departamentos financieros de los Clientes, también tienen mucha creatividad en la demora de los pag….¡perdón!, quiero decir en gestionar la tesorería), pero de ahí a que se vea involucrado en el proceso de cobro o que no pueda cobrar comisiones si el Cliente -sin motivo o por causa desligada a la gestión del vendedor- retrasa el pago. Cualquier sistema de remuneración variable fomentará la mejora del plazo de cobro proactivamente y positivamente y en caso de anulación o impago regulizará el variable ya pagado -sin problemas- en los siguientes meses.

Pero el argumento fundamental que esgrimo no es ese, sino los fundamentos del marketing y la venta relacional. En esta situación económica es el mejor momento para perder y ganar buenos Clientes. Es una época para atar la lealtad de muchos Clientes, pero también perder a buenos Clientes sobre los que llevamos muchos años trabajando. La fidelidad es un estado de ánimo que se pierde fácilmente con un simple gesto. De igual forma, nuestro compromiso con ellos -más allá del crédito de las aseguradoras- les hará ver que estamos con ellos y apostamos por su negocio. Aquí está la buena gestión del crédito a Clientes.

Cuando involucramos a los vendedores en el proceso de cobro ponemos en riesgo un trabajo de tiempo en construir la relación, eso que queremos establecer para que los Clientes estén muchos años con nosotros. La relación es un toma y daca, es una conversación que nos lleva a un mayor conocimiento mutuo. Es una cuenta corriente emocional que reequiere saldo positivo. El arquitecto de esa obra no puede ser el mismo que cobre el IBI en persona. Esto hay que entenderlo y si no se está de acuerdo, no instale un CRM en su empresa, huelga hacerlo, ustedes no quieren gestionar las relaciones con los Clientes.

Lo dicho no implica que el responsable comercial de un Cliente no tenga que saber nada del proceso de cobro. Si el Cliente tiene un problema y no ejecuta los pagos comprometidos, el vendedor deberá resolver las causas para mantener intacta la relación, sean debidas al Cliente o a su propia empresa, pero no debe hacer de cobrador, no tiene frac. Otra cuestión es el abuso de un Cliente que ha declarado rota la relación, para eso están los departamentos de cobros y el departamento legal. El famoso mantra financiero: “la venta se acaba cuando se cobra” es un error que sólo se explica desde la conveniencia de los departamentos que la comentan. Si fuese cierta, también se debería decir: la venta no acaba hasta que los productos se entregan a tiempo o no tienen averías ni otros problemas de calidad o cuando se ha instalado correctamente, etc. Sin embargo nadie comenta otros factores clave para que un Cliente se sienta satisfecho y cumpla con su deber mercantil.

Sinceramente, en nuestros cursos de ventas, no nos vemos impartiendo un módulo de gestión de cobros para vendedores. Esos momentos comprometidos no deben ser resueltos por quien tendrá que acudir -de nuevo- a una estrecha relación para conseguir más pedidos.

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9 Responses to “Los vendedores no tienen frac”

  1. Estoy completamente de acuerdo……pero este post tan interesante me a creado una duda:
    “Los vendedores no llevan frac……pero si sus clientes no pagan, ellos no acaban cobrando las comisiones, por lo que al final, siempre acaban gestionando el cobro de una manera u otra” Nos guste o no, algo de verdad hay en mi afirmación.
    Un abrazo.

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    • Manel, cobrar comisiones sobre lo vendido es un sistema de remuneración cavernícola. Los modernos sistemas de remuneración variable procuran las acciones proactivas de mejora del ciclo de cobro. Mi propuesta es que los vendedores cobren sus comisiones independientemente del cobro a los Clientes y si después hay alguna anulación o impago se regulariza. Desde luego que ejerzan de cobradores es para mí una aberración, aunque sea muy habitual.

      Las empresas modernas lo hacen así -con sistemas de remuneración variable actuales- y como resultante tienen menos impagados y reducen el ciclo de cobro.

      Saludos y gracias como siempre,
      Rafael

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  2. En efecto, como en casi todo, en el término medio está la virtud: ni gestor de cobros ni todo lo contrario. Recuerdo la multinacional en que “me hice hombre” y allí la cosa estaba clarísima. Si no había cobro el problema era del vendedor y aunque había un departamento de cobros, no solían ir solos y te tocaba acompañarlos cuando surgía un problema. El tener claro que lidiar con un buen cliente que merece la pena es como intentar pescar el “big fish”: hay que conocer el carácter y la naturaleza del que está al otro lado de la línea, hay que ser flexible, hay que saber largar sedal y tener claro el objetivo final. Lo que interesa es capturar el pez, soltarlo y volver a pescarlo y no romper la línea o matar al bicho (espero que me interpreten amablemente los clientes que lean esto 🙂
    Sin embargo la multinacional no entendía de flexibilidades ni de largos plazos y solo los grandes clientes merecían concesiones y comprensión, de manera que a veces, los vendedores actuabamos más de abogados de los clientes que de cobradores, porque sí que entendiamos la relación por encima de la situación. Al menos las comisiones no iban ligadas al cobro, cosa que como dices, me parece cavernícola.

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    • Antonio, aunque en distintos barcos, ambos nos criamos en buenas compañías. Lo que digo te parece lógico y normal, pero ya sabes que en el field local los vendedores no sólo gestionan los cobros, es que tienen que pasarse a por los pagarés y no ven un duro hasta pasados varios meses después de la venta. Si la fábrica o logística la pifian y el insatisfecho Cliente decide no pagar, el que lo “paga” es el vendedor. El problema es que nadie cuenta las buenas prácticas en estos temas y los veteranos que lo sabían se han jubilado. Habría que emparentar a los emprendedores con buenos profesionales jubilados para que les pasarán las buenas prácticas generalmente aceptadas. ¿Será eso gestión del conocimiento?

      Todo buen responsable comercial de una cuenta quiere estar enterado de lo que pasa en las empresas que tiene asignadas y efectivamente, la posición correcta era la intermedia pero en busca de soluciones. Eran otros tiempos y otras empresas.

      Saludos y gracias por comentar,
      Rafa

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  3. Tuve la oportunidad de trabajar con un colega responsable de logística cuya máxima para sus colaboradores era “cuando la cagamos la pagamos”, es decir quien comete el error es quien debe tratar de enmendar el entuerto y tomar responsabilidad. No es cuestión de culpar, sino de ser esponsable y buscar soluciones a los problemas.
    Si cada uno de los demás departamentos es capaz de entender que debe proporcionar al otro las armas y servicio que esan en su mano para contribuir al buen fin de la operación, los problemas desaparecen.
    Si finanzas analiza bien el riesgo, si producción produce bien y a tiempo, si logística prevee bien la demanda y sirve que, donde, como y cuando el cliente lo desea, contribuirán a que las incidencias sean las menos posibles.
    Lo que no sirve es creer que el fin ultimo de la empresa es “que mi departamento funcione y a los demás que los lleve el diablo”.
    Los comerciales son los que recogen todas las quejas, amarguras y represalias por un servicio (en sentido amplio) deficiente, y hay que aprender a darles argumentos para sacar pecho y poder exigir reciprocidad a los clientes en el cumplimiento de sus obligaciones

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    • Carlos, estoy muy de acuerdo contigo, sólo recordar que los errores de cualquiera los pagan los vendedores con un retraso en cobrar por su trabajo. Claro está que la empresa debe coordinar a todos los departamentos en pos de mantener al Cliente satisfecho.
      Conozco casos en los que se incita a los comerciales a vender más en cuentas que luego no pueden cerrar por exceder el crédito, eso es responsabilidad de la empresa, aunque los vendedores deberían utilizar esa información antes de acudir a los Clientes.

      Gracias por comentar y saludos,
      Rafael

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  4. Dos cosas os comento: cuidado! y gracias!

    • Cuidado: porque en todo lo que comentáis se describe un fenómeno imperante (que pasa desapercibido) en la mayoría de empresas y que constantemente nos está torpedeando por dentro: la fragmentación con fricción interna. Vendedores (por cuenta ajena) que dicen “mis clientes” cuando es evidente que es “nuestros clientes”, “mi departamento” es visto como un “lado oscuro” por “los demás”, silos o compartimentos estancos, marrones que circulan como patatas calientes, zancadillas de pasillo, “errores de otros que acaban pagando los vendedores”, no importa si “la venta acaba cuando se cobra” o no, lo importante es dónde acaba la labor de la empresa,… yo/mi/me/mío en lugar nuestro/nosotros/nos. Esto son síntomas, la enfermedad está en el modelo organizativo tóxico (jerarquía piramidal-vertical que siguen fomentando business schools, consultoras y otros muchos agentes) que acaba generando precisamente los efectos que toda organización debería evitar: trabajadores pasivos, reactivos, irreflexivos, mediocres, tramposos, resignados, individualistas,… Las organizaciones modernas –que conocemos en unas pocas regiones más avanzadas– ya no practican la retribución-variable-mensual-individual porque es contraproducente en los términos ya enumerados: pasividad, trampas,… y fragmentación-fricción interna. Ya no practican el “potestas” de palo y zanahoria que castiga, amenaza y “estimula” vía salario, que delega tareas monótonas cuya realización después controla con sistemas pesados-densos-complejos (casi a lo big-data) y muy consumidores de recursos del controlador y de los controlados. ¿Engorda un cerdo por mucho que se le ponga en la báscula?… Pero sí se practican otros modos de liderar que liberan el enorme potencial de voluntad responsable y creativa que casi-todas las personas poseemos.

    • Gracias porque abordando el asunto del cobro me habéis ayudado a pensar (pensar de nuevo, pensar más) en la evolución de los perfiles profesionales que interactúan con clientes. Creo que el vendedor-comercial, clásico y todavía mayoritario, por sus limitadas características no quería, no podía ni debía nunca cobrar. Pero creo que sí puede-debe-quiere hacerlo siempre el gestor-de-clientes, ese rol ampliado que incluye responsabilidades analíticas (parte de las cuales antes desarrollaba su superior) y más responsabilidades operativas, incluida la del cobro. En resumen: nadie mejor en la empresa que un polivalente gestor de clientes a la hora de relacionarse con los interlocutores-clientes con motivo de un cobro porque ya tiene a su favor –por tanto, a favor de la empresa- un saldo emocional positivo, un conocimiento-comprensión del cliente, una visión relacional supra momento presente, etc.

    Slds, Vicente

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    • Vicente -aunque tienes razón- planteas muchos temas, lo que me impide responder a todos los elementos que tocas.

      La verdad es que la gestión comercial ha cambiado radicalmente (y más que cambiará) y hay empresas y profesionales que no se han dado cuenta, por lo que siguen defendiendo a capa y espada lo que siempre les ha funcionado, aunque ahora ya no les produce ventas. Se debería hacer un replanteamiento general sin reservas, así como mirar lo que están haciendo desde hace años los países que nos llevan ventaja y que marcan los que se impone en el mundo.
      Las empresas no han estructurado adecuadamente la mayoría de las áreas funcionales y de ahí aparecen problemas para todas ellas (las áreas funcionales). Por ejemplo, que un vendedor ejerza de cobrador es un grave error (eso no quiere decir que en un momento y como responsable de una cuenta no pueda hacer una gestión, pero nunca ir adrede a por un pagaré). ¿Por qué lo hace? Porque se lo manda el director comercial que obedece a las órdenes del gerente ¿Y el departamento de RRHH no tiene nada que decir? Pues se ve que no, en muchas ocasiones porque o existe.
      No se trata de reformar sino de rediseñar y como ahora hace falta menos estructura, con menos tiempo se puede hacer.

      Saludos y gracias por tu comentario,
      Rafael

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