Archive for mayo, 2012

31 mayo 2012

Si ha dejado de vender, pruebe con la “venta soft” y ya me dirá…

por -roliver TDC

La llegada de la venta soft, de la venta de atracción con alta personalización, nos ha pillado con el paso cambiado. Es otro estilo que requiere otras habilidades y no es fácil de pasar al nuevo paradigma de un día para otro. Las grandes empresas lo tienen más fácil al disponer de muchos más recursos y disponer de profesionales con más formación.

El estilo soft contiene una mayor cantidad de conocimiento y persuasión, aunque sus fundamentos son muy simples, desde el punto de vista del Cliente: si quieres ayudarme en mi trabajo, debes saber, hablar y sufrir con el tipo de problemas como lo hago yo. Todo lo que no sea eso, no me interesa. Por si eso no fuera suficiente cambio, el proceso que manda –lógicamente- ya no es el proceso de venta, sino el de compra.

El mutuo conocimiento entre proveedor y Cliente es otro punto clave de la venta soft. Esa adaptación y personalización es otro factor de atracción, de estar centrado en los problemas y/o deseos del Cliente. Poner en marcha la venta soft antes de conocer al Cliente es un paso imprescindible para este tipo de venta. Blogs, webs, artículos, vídeos, cursos, etcétera, serán nuestra tarjeta previa de presentación, nuestra puerta abierta que facilita la entrada al Cliente. Si los contenidos los ha preparado otro profesional, pues será con él con quién querrán hablar los Clientes. No es tiempo de mensajeros sino de creadores de mensajes, los tiempos de aprenderse las guías de venta como base de nuestro conocimiento sobre el tema, se han terminado.

Aníbal Troilo, gran creador de tangos, fue invitado a una emisora de radio cuando el tango dejó de tener el tirón de siempre debido a la modernización de la República Argentina y a los cambios de gustos de la juventud del país. En el espacio radiofónico con llamadas entrantes, una pareja le dijo que lo sentían pero que no les gustaba el tango. Troilo les respondió: “Tranquilo pibe, no te preocupés. El tango te espera”. Así es la venta soft, una venta que iguala a proveedor y Cliente, que siembra y espera, que no entra en una empresa y si no hay operación sale corriendo. Para los que piensen que no pueden esperar a un cultivo lento de leads, la siembra llega a muchísimos potenciales Clientes y al poco tiempo se aprecian acercamientos numerosos de prospects que hay que luchar –como siempre- para convertirlos, pero ponderando al trabajo a la fase final y liberando tiempo de prospección. El conseguir Clientes de uno a uno se deja para fabricar espadas. Las operaciones en crianza son muchas, aunque los demás competidores también juegan. Es un proceso comercial más lento, pero más seguro.

La semilla, el elemento de atracción de Clientes es el contenido soportado por diversos formatos. Es la materia prima para esperar a que los Clientes tomen acción por el avance en su proceso de compra.

30 mayo 2012

El sueño europeo de Ortega…para el 2012

por -roliver TDC

Todos los europeístas lucharon fervientemente en el primer tercio del siglo pasado, su apuesta fue clara desde España, Reino Unido, Alemania, Francia y otros países de Centroeuropa. Tal vez una situación excesivamente romántica de Alemania (final del s. XIX) pasando posteriormente por momentos económicos muy difíciles tras la primera Gran Guerra y las ideas delirantes de un austriaco nacido un 20 de abril, lo llevó todo al garete. Los verdaderos partidarios de una Europa unida y fuerte sufrieron una gran decepción y no fue inocua para sus vidas. Habían confiado que Alemania sería el baluarte y motor de esa proto-Europa. Lo que sucedió después es de todos conocido. Ahora parece que se ha abierto otra gran oportunidad -la tercera-, no tengo claro si la acción ha sido premeditada (te dejo dinero a raudales y cuando te los gastes –esos y más- te los reclamo y si no me los pagas te tengo cogido de la parte más dolorosa: la liquidez para hacer que un país funcione todos los días). Francia parece estar en el proyecto, pero más defensivamente que otra cosa y el Reino Unido, quiere mantenerse al margen, volver a equivocarse sería de tontos. La seriedad y disciplina alemana siempre ha ejercido cierto magnetismo, hemos pensado que en ese país sólo pasa lo que está previsto que pase, ¡qué suerte!, puntualidad, productividad, progreso, fábricas por doquier, cultura, nivel de vida, seriedad…todo un modelo. No hay que olvidar que desde hace algunos siglos hemos estado en el mismo bando y eso se nota, somos como un hermano pequeño (quiero pensar que no tonto). El proyecto Europa aparece de nuevo y como en las anteriores ocasiones, parece que tiene como motor a Alemania. Nuestro carácter no tiene excesiva relación con el alemán, más bien todo lo contrario, les admiramos como modelo, pero en el día a día hacemos lo contrario. La religión de Calvino y Lutero les hizo más prácticos, más productivos, más empresarios. Nosotros, sin embargo, podemos pecar y -confesándonos- ponemos el contador a cero, eso nos permite tener a grandes chorizos en nuestra sociedad que se permiten el lujo de escribir libros, tener espacio en la televisión y tener 30.000 seguidores en las redes sociales.

Si ves el festival de Eurovisión puedes sufrir un golpe de pesimismo sobre las verdaderas posibilidades de funcionar como una nación. Hay tantos caractéres, etnias, religiones, formas de pensar y vivir que una Europa de dos velocidades es la única solución viable. Eso sí, con liguilla de ascenso bien estructurada.

No me importaría ser alemán, sería una suerte en estos momentos, pero me gustaría que me preguntaran si quiero serlo. Alemania tiene una gran responsabilidad, hemos vuelto a confiar en ella para nuestro progreso y futuro, no pueden buscar sólo su camino. Alemania en vos confiamos. -por favor- no nos defraudes. Queremos un verdadero líder al que seguir.

29 mayo 2012

Diseñar nuevos servicios (los intraservicios o servicios transversales) a empresas

por -roliver TDC

Hay personas que tienen una especial facilidad en vislumbrar nuevos servicios. Simplemente perciben las actividades de otra forma, como intraservicios, que son como servicios transversales que son parte de un servicio horizontal ya existente y que se presta en jornadas de ocho horas. En los servicios empresariales que ofertamos en la actualidad se requiere la aplicación de esa visión cruzada y de descubrimiento de nichos de necesidad prestados en un formato diferente.

En definitiva se trata de, en lugar de trabajar ocho horas para una empresa, presto una parte específica de ese trabajo para varias organizaciones. Es como una taylorización de tareas en busca de especialización y productividad. Todas las partes salen ganando. Un trabajo de mayor valor añadido por un precio razonable y, para el presta el servicio, una mayor diversidad de situaciones y una remuneración total mayor (con más autodeterminación personal).

En los servicios triviales, cotidianos y personales, hay quien saca a pasear los perros de otros (permítaseme el símil). Hay quien ayuda a decidir y comprar lo que más le va a un joven. Otras personas te hacen la compra con mejores materias pero de diferentes tiendas. A veces se basan en la comodidad, otras veces en el conocimiento, en otras ocasiones para evitar aburridas esperas, la cuestión es que aportan un valor para el que los contrata. Esto es lo que importa.

Si tomamos un plano de todas la tareas y necesidades en una empresa, el estilo de un blueprint -esos planos azul Prusia que muestran la estructura básica-  podríamos echar una mirada transversal para apreciar alguna o algunas tareas que se pueden disgregar o actividades que no se quieren realizar (por la causa que sea, por su molestia, por que faltan conocimientos, etc.) o no se realizan, simplemente.

Con frecuencia se lee o se escucha que el outsourcing puede ser una buen camino para la optimización, puesto que todo está un tanto variabilizado, dejando el core, el núcleo de la misión de la empresa dentro. Estoy seguro que otro paso más allá es posible. Hay especialistas en el pegamento que lo une todo. Son gestores de la aportación de valor añadido de recursos dispersos y remotos. La proliferación de estos profesionales facilitará la creación de nuevos servicios. No me refiero al Interim Management (que también) sino a profesionales que realizando una tarea especializada y reducida en tiempo, pueden prestarla para varias organizaciones. Por ejemplo, un análisis financiero especializado que, al modo de un Controller, indica a la dirección opciones con sus pros y cons en una mañana al mes.

Necesitamos este tipo de iniciativas imaginativas para crear empleo y entrar en la nueva economía más rápidamente. Hay grandes profesionales cuya contratación sería muy difícil y costosa para una sola empresa pequeña, pero que en una mañana al mes se le puede sacar un gran valor a un precio asumible. En el proceso de internacionalización se están produciendo muchos ejemplos de este tipo de nuevos servicios.

28 mayo 2012

La venta a mano y a máquina

por -roliver TDC

¿Qué parte del proceso de ventas se podría automatizar? Porque es innegable que algunas partes del proceso comercial se pueden virtualizar, de eso no cabe duda. Hace algunos años, allá por el principio de los noventa, se comentaba que los bancos tenían previsto cerrar una buena parte de sus oficinas, de hecho así lo hicieron. Luego vinieron tiempos de desarrollo económico que hizo competir -ya no por los barrios- por las aceras, para ver qué banco o caja estaba más presente. Bueno, en ese proceso de “deshumanización” que se quería realizar, lo que se pretendía es que los Clientes no fueran a la oficina bancaria. Todo debía realizarse por teléfono, el cajero automático o por vía telemática mediante un PC conectado al banco (Internet estaba en su fase inicial de desarrollo en España, como recordarán).

Para no perder la relación personal, las entidades financieras querían tener una o dos visitas a los Clientes en pos de ponerle cara humana al banco y que el Cliente conociese a su gestor. Entonces parecía una medida disruptiva, hoy se vería normal. Hace bastantes años que no voy a una oficina bancaria, ¿para qué? Cuando abren la oficina ponen a un empleado habilidoso en el trato y en la captación de Clientes. Cuando ya han arrancado, se lo llevan a otra nueva oficina y ponen a dos autómatas de sonrisa inexistente y a otro que, si no fuera por él todos los Clientes les abandonarían (pocas veces es el director de la oficina), aunque no es tan buen gestor como el que abrió la oficina.

En fin, queda demostrado que siempre hay partes que se pueden automatizar, aunque hay que dejar un último recurso inteligente que sepa resolver problemas, tratar al Cliente y gestionar el negocio. Que lo mejor es tener personas no cabe duda. Que los negocios no pueden estar basados en  la mano de obra intensiva también es cierto. Que puedo aguantarme y utilizar recursos electrónicos para la mayoría de los servicios, claro que sí, pero siempre y cuando exista una persona en la trastienda que sepa resolver.

En todos los procesos comerciales de todos los tipos de venta hay partes o etapas que podrían automatizarse de alguna manera. Todo ello sin perder el capital relacional. Muchas interacciones de las que realizamos con los Clientes, como por ejemplo en la prospección, en los pedidos repetitivos y de bajo volumen, etcétera, podrían realizarse mediante sistemas informáticos de algún tipo. Ya hemos comentado alguna vez, que hay proyectos informáticos (el más importante es de IBM, con grandes avances conseguidos) para desarrollar sistemas inteligentes para atender a Clientes en el proceso de ventas. El primer objetivo está puesto en aquellas ventas que -ahora- se realizan por teléfono. Los nuevos sistemas proveerán un trato similar a una persona (a través de avatares), pero con un proceso “cognitivo” muy desarrollado y unos algoritmos homogéneos y resistentes a las circunstancias que nos afectan a las personas.

Yo prefiero “hablar” con un sistema para lo rutinario, siempre que tenga a mi disposición a un vendedor de verdadero valor añadido, cuando lo necesite.

24 mayo 2012

La recuperación del valor de la buena formación. Lo que no se paga no se valora

por -roliver TDC

La deriva que ha tomado la formación -desde hace años- tiene muy mal final. La verdad es que se veía venir. Si no pagas lo que compras acabas no valorando lo que recibes. Hay gente que ha recibido tantos cursos gratuitos que ya cree que venían dentro de la placenta con ellos. ¿Esos cursos gratuitos han servido para elevar el nivel de cualificación de forma que se haya notado en las empresas, comercios o parados, posteriormente? ¡Por favor!, no me pidan que respondan. Para lo que sí ha servido es para que formadores y consultores tengamos un ingreso extra (normalmente bajos) que siempre ayuda a la cifra de facturación y a ganar cierta notoriedad. Los cursos deben ser de pago y muy exigentes con el profesor y los alumnos para conseguir resultados reales.

En septiembre de 2007 unos excompañeros y yo estuvimos hablando con una empresa suiza de ámbito mundial para representar e impartir sus cursos en España. Una vez conocidos sus contenidos y sus materiales se podría decir que llevamos años explicando niveles y materias muy similares (no en vano trabajamos en la misma empresa que su director durante diez años), con una diferencia, ellos cobran por el curso de ocho horas en dos días 12.000€ donde nosotros cobramos 1.800€ por doce horas en tres días. No pido el mismo precio de la empresa mencionada, no porque el curso no lo valga, sino porque no estamos en Suiza ni en el resto de países donde los imparten, pero no puede haber tanta diferencia. Si el curso lo impartimos para entidades con ayudas públicas, la facturación baja hasta la mitad. Pero no es todo, en los cursos gratuitos asiste todo tipo de alumnos en una mezcla de intereses y niveles tal que debes hacer cuatro cursos en uno a lo largo del curso (empresas, autónomos, parados, comercios, etc.).

Necesitamos a alumnos comprometidos e interesados y a buenos profesores que calificarán a los primeros y no al revés. Quien instauró que un alumno está en condiciones de valorar la aportación de un profesor sería un auditor de Bruselas orientado a la justificación de las ayudas y subvenciones recibidas por el organizador y no para el efecto del evento. Entonces, ¿cómo detectar a los malos profesores? Muy fácil, la formación debe pagarse y el profesor malo sólo da dos cursos, a los siguientes nadie quiere ir a perder dinero. Hay otros métodos de feed-back que ayudan mejor al profesor a la mejora, que no es una simple encuesta que unos entregan y otros no.

La formación es clave para un país. No se trata de construir muchos edificios que cobijen aulas a mansalva, ni privados ni públicos. Se trata de determinar las necesidades verdaderas de formación y que profesionales con amplia experiencia, dotes comunicativas y una estructura de curso experiencial, las desarrollen adecuadamente.

He tenido la suerte de trabajar en empresas que tenían un presupuesto para formación adecuado, pero cuando consumía lo que tenía asignado a mi puesto, los pagaba de mi bolsillo. ¿Cuánta gente acude a un curso actualmente pagándoselo de su bolsillo? El responsable de la formación de un profesional es el mismo, después ya veremos quién financia la inversión, si él o su empresa.

Que nadie se extrañe si luego sólo se aprovecha un porcentaje muy bajo del crédito formativo.

23 mayo 2012

Ganar dinero rápido vs fidelización de los Clientes

por -roliver TDC

Igual que hubo un proceso mental decisional que hizo que un Cliente potencial se vinculase hacia nuestra propuesta, hay un proceso mental que estima seguir fiel a nuestras propuestas y marca. Es un constructo psicológico aparentemente complicado, pero no lo es.

Veamos un caso frecuente. Un restaurante abre sus puertas. Hace cierta publicidad y los primeros Clientes empiezan a llegar para probar. Se come bastante bien y el precio es muy competitivo. El boca-oído empieza a funcionar, tú llevas a varios amigos diferentes que enciende la mecha viral. Un buen día vas y donde se comía bien y abundante por un buen precio -ahora- es poco, no tan bueno, un camarero para toda la sala y donde eran 30 ahora son 50. Esta ecuación es igual a un ¡Hasta luego Lucas!

Este es un hábito muy dufundido en la hostelería española. ¡Qué visión de negocio! La conclusión es sencilla: no les gusta dar de comer bien a sus Clientes. Para fidelizar te tiene que gustar que los Clientes usen tus productos o saque provecho con tu servicio. A partir de aquí, crear una comunidad de Clientes es más sencillo y la fidelización de los mismos vendrá por añadidura. Cuando me ha pasado la circunstancia que he narrado me siento engañado y eso motiva a no acudir más y emitir opiniones en justa correspondencia. Los que tienen prisa por ganar dinero no deberían ser empresarios, que luego pasa lo que pasa.

La promoción de un negocio en su fase arranque afecta a la fidelización posterior. Una visión a corto puede facilitar la irrupción de la empresa en el mercado, pero está comprometiendo su futuro, puesto que los Clientes apreciarán un cambio a peor en diversos elementos (calidad productos, calidad y cantidad servicio, precio, etc.) que le activarán su percepción de que la empresa “no actuaba con sinceridad”. Esto se paga, nadie quiere ser engañado. La fidelización es la forma más segura de ganar dinero.

En realidad, estos procesos son dumping puro (precios por debajo del coste, para llegar rápido a la cuota de mercado que permite ese precio por economías de escala), aquel por el que protestábamos cuando lo hacían los japoneses con los automóviles, pero que si lo hacemos nosotros, ya es otra cosa.

La fidelización se consigue queriendo trabajar con los Clientes de verdad, queriendo crecer con ellos. De uno en uno, sin prisas. Así se construían las empresas antes, queriendo ser empresario y no pensando en venderlas o traspasarlas. ¿Qué tipo de emprendedores queremos fomentar?

Que nadie se equivoque, el que realice esta práctica le pasará como a los fabricantes de yogures. Lanzan uno nuevo que está bastante bueno, al poco tiempo va degradándose hasta necesitar una lupa para ver los trozos de fruta, la textura parece ahora acrílica y acabas diciendo: ¡no me los compres más!, cómprame ese que tiene una hacienda, que son igual de malos, pero más baratos.

La fidelización es un sentimiento que es difícil de construir y fácil de demoler. ¿Por qué mucha gente es tan fiel a McDonald’s? Ahí lo dejo. 

22 mayo 2012

Nunca sería director comercial de una empresa sin CRM (Gestión de las Relaciones con los Clientes)

por -roliver TDC

Nunca navegaría sin instrumentos. No lo haría por mi salud, no soy un gran nadador. Dirigir la acción comercial sin un sistema CRM es como gestionar una compañía -desde el punto de vista económico y financiero- sin un ERP, es decir, un suicidio.

Con mucha frecuencia observo reuniones del director comercial con los vendedores que se basan en procurar que se realicen más acciones comerciales, en que se abran nuevas líneas de productos en los Clientes, en encontrar nuevos Clientes, etc. Todas las indicaciones son genéricas (o casi), podrían venir en dos hojas para ser facilitadas a todos los profesionales. Lo que reflejarían serían recomendaciones generales, recuerdos de lo que en alguna ocasión -cuando el director comercial tenía cuota de ventas propia- solventó su papeleta en un momento difícil. Esta información ya no es suficiente para ejercer una dirección comercial moderna. Se necesitan instrumentos de navegación de verdadero valor.

Entre las brújulas y sextantes que se requieren están: los sistemas CRM y los de análisis (Business Intelligence). Ya saben que ambas herramientas están integradas en buena parte de los sistemas CRM, aunque también hay bastantes instalaciones con dos productos diferenciados que trabajan juntos. Todo es viable, menos no disponer de ellos.

La gestión comercial profesional actual se basa en ayudar a llevar el compás entre acciones comerciales y comportamiento de los Clientes, con la intención de mantener al cliente en la zona de fidelidad. ¿Cómo podemos estar en esa zona de foco? El mismo nombre del sistema lo dice, se trata de gestionar las relaciones con los Clientes. Claro está que esas relaciones son las profesionales, las viejas relaciones de amistad Cliente-proveedor quedaron atrás. Lo que los Clientes quieren es que los vendedores les ayuden a ganar dinero en su negocio mediante información de valor y una continuada orientación al Cliente.

Los sistemas CRM -para cumplir su propósito- no gestionan exclusivamente a los grupos de ventas o a los distribuidores. El área de marketing y atención al Cliente están totalmente integradas, cerrando el ciclo completo de la vida del Cliente en la empresa.

Una vez la información operativa está en el sistema, es decir, todas las interacciones que hemos tenido con los potenciales Clientes y los Clientes ya existentes, desde cualquiera de las tres áreas mencionadas. A partir de ahí empieza el análisis, pieza clave de la gestión comercial, la más importante. Nuevas rutas al objetivo de ventas y márgenes, aumento de la rentabilidad a través de la fidelidad, los procesos afinados, las frecuencias ideales, los primeros síntomas peligrosos, etc. Todo un tesoro de informaciones clave para orientar a los profesionales.

Nunca he sabido por qué los directores comerciales no lo demandan como condición sine qua non para aplicar al puesto.

De director comercial a director comercial, si lo desea lo hablamos en detalle, pero adéntrese en esta herramienta clave para el desarrollo de su profesión.

21 mayo 2012

Los equipos comerciales de alto rendimiento: los holones de ventas

por -roliver TDC

Me gustaría empezar dejando claro que un grupo de vendedores en el que cada uno se dedica a diferentes cuentas y Clientes no es un equipo de ventas de alto rendimiento, aunque lo tenga. Un equipo, para que le podamos llamar así, tiene un sujeto y objetivo común sobre el que colaboran -todos- en el día a día. Un equipo de montaje de Ford en el que cada miembro estuviese en líneas de montaje diferentes, incluso montando vehículos iguales, podrían ser buenos amigos, pero no serían miembros de un mismo equipo. Un equipo de trabajo, se centra en un mismo objetivo y cuando lo cumple pasa al siguiente, sus miembros no pueden tener objetivos diferentes y personalizados, si no serían compañeros de empresa, pero no miembros de un mismo equipo.

Una vez sentada esta diferencia que era necesaria para dejar fuera del objeto del post a esos grupos de venta a los que gusta llamarse equipos, pero que no lo son, ni en su trabajo diario, ni en sus objetivos, ni en su remuneración. Quisiera establecer una serie de características de los que sí lo son y, aun no siendo exclusivo de este rango, trabajan normalmente orientados a la gran cuenta. Es un placer verlos planificarse y ejecutar con entusiasmo y de forma coordinada (en equipo). Se intuye que se ha establecido un juego interno que provoca motivación intrínseca para sus miembros. Son los holones de ventas.

Equipos integrales –con vida propia- pero que a pesar de conformar un todo pueden formar parte de un todo superior. Diverso y con múltiples elementos interconectados, con capacidad de cambiar y aprender de la experiencia. Funcionan autónomamente, pero dentro de una jerarquía superior (como las células industriales holónicas). Pueden ser trasplantados a otra organización y al poco, funcionan a pleno rendimiento. Todos los elementos que los forman están de acuerdo en el objetivo común y se someten a él sobre todas las cosas.

Alineados totalmente con la estrategia de la organización, procuran la optimización desde su función. Es lo más parecido a un comando, se cubren las espaldas mutuamente, tienen claro que el objetivo lo consiguen todos, diferentes conocimientos y habilidades perfectamente engranados, liderados naturalmente por un líder por cooptación. Lo llevas a otra circunstancia (mercado, en este caso) y se pone en funcionamiento por su cuenta encajando de nuevo en la jerarquía superior, permitiendo así arquitectar sistemas, puesto que –normalmente- rinde y actúa como se espera donde lo insertes. Son comandos de ventas, leales, bien remunerados, formados continuamente, quieren seguir porque se divierten, quieren decir lo que tienen que hacer para el funcionamiento del sistema.

Complejos y adaptativos, son naturales como el universo que les rodea y las células que componen a sus miembros. Es una estructura en una red de relaciones inseparables. Son los únicos grupos de ventas que tienen un futuro prometedor, aunque cambiarán su campo de intervención con asiduidad. Son un grupo de intervención para momentos especiales de gran necesidad comercial, tanto de logro como de defensa de mercados.

17 mayo 2012

– ¿Qué le pasa a mi empresa doctor? – Nada grave, tiene reunionitis. Reduzca el número de reuniones y su duración

por -roliver TDC

Debe ser un signo de los tiempos. Hay un gran número de reuniones ineficaces e ineficientes, debe de tratarse de una tendencia del mercado. Muchas empresas dicen sufrir inflación de reuniones y todos los consultores lo comentan. Son reuniones variopintas en cuanto a contenidos y asistentes. Son como un brainstorming desestructurado, en el que el resultado final lo tiene que conquistar el más interesado en que se llegue a una serie de conclusiones y objetivos. Las decisiones suelen ser eclécticas: “Juan tiene razón, aunque Pedro también la lleva. Vamos a hacer lo que Juan dice, pero los jueves y viernes haremos lo que Pedro ha comentado”.  Las discusiones pueden venir por si usamos tal herramienta o tal otra, más que sobre la estructura del contenido y el logro de los objetivos. El último que hable con asertividad se llevará el gato al agua, rompiendo toda la estrategia que estaba en marcha. Hay roles simpáticos como el que repite lo que ha dicho otro, pero como si se expusiera por primera vez; el que lo discute todo; el que no deja que le caiga ningún trabajo extra y un sinfín de comportamientos populares que hacen inútil la reunión. Aunque lo que se echa de menos de  verdad es que alguien la lidere.

Como guía de las reuniones efectivas, nos hemos permitido recopilar una serie de las mejores prácticas al respecto:

  • Convocar las mínimas. No existe ningún método que se llame Dirección por Reuniones (Management By Meetings). Otra cosa en dirigir mediante conversaciones con los profesionales, pero en sesiones individuales
  • Debe asistir quién tenga algo que aportar. El resto -si asiste- debe escuchar exclusivamente o responder si son interrogados
  • El contenido debe ser planificado y por escrito, que será facilitado a los convocados
  • El responsable de la reunión debe ejercer el liderazgo de la misma, otorgando y quitando la palabra, así como dirigiendo el avance de la reunión
  • Las intervenciones de los asistentes serán cortas, de dos minutos como máximo
  • Al finalizar, se levantará y se leerá un acta, breve y esquematizada, que incluirá las labores a realizar (o de las que se responsabiliza) por cada uno de los presentes. En la siguiente reunión, se comprobará lo realizado. En caso de no haberse realizado lo acordado de forma injustificada, se preguntará al afectado si va a volver a pasar lo mismo. En caso afirmativo se le invitará a dejar la reunión
  • Los becarios y Erasmus deben atender y aprender, ya les llegará la hora de demostrar lo que valen después del proceso de aprendizaje
  • La duración máxima será de 30 minutos
  • Serán como reuniones por Twitter

Los humanos somos así. Nos gusta la relación y estar juntos, es como un juego -con frecuencia- poco operativo. Las reuniones deben ser como aquellas que veíamos en la serie “Canción triste de Hill Street” (Hill Street blues, originalmente) cuando a los policías se les asignaban destinos y zonas a patrullar para el día y sólo exponían verdaderos impedimentos o información de valor, todo ello en 10 minutos. Esa charla corta siempre acababa igual, el sargento les despedía con un: ¡Ah y tened cuidado ahí fuera!

16 mayo 2012

Un mercado de competencia perfecta mediante redes sociales dedicadas

por -roliver TDC

Todos sabemos que el mercado perfecto es -paradójicamente- uno de los más imperfectos. Es un mercado transparente, toda la información está al alcance de todos los agentes del mismo. Se produce una distribución equilibrada entre los agentes. Es tan perfecto que nadie puede imponer un precio al equilibrarse oferta y demanda por las fuerzas naturales del mercado, sin manipulaciones artificiales.

Las redes sociales, con una inmensidad de personas y empresas conectadas mediante ellas, puede ejercer de base para esa situación de competencia perfecta o parecido. Vamos a desarrollar el supuesto (las redes pueden ser nuevos productos dedicados al intercambio comercial, no tienen que ser las que todos utilizamos en la actualidad).

Cuando alguna empresa quiere realizar una compra, busca en la Red a proveedores y/o productos. Se informa de las opciones, de la oferta y de sus proveedores, de casos en el mercado, etcétera. Contacta con algunos de ellos dejando fuera a otros muchos, tal vez a los mejores o a los peores. Se imaginan si pudiésemos contactar con todos los proveedores del mundo de los productos/servicios que se requieren. Miles –si no millones- de propuestas, llamadas, correos electrónicos: inviable. Otra posibilidad, enviamos nuestra demanda a un centro de selección que, siguiendo una serie de criterios del comprador (nº de Clientes, precios, garantías, experiencia, proximidad, certificados, etcétera), establece un conjunto que parecen los más adecuados, una lista corta de 10 y otra lista que -con una presentación multimedia- se pueda extraer una buena percepción de las virtudes del potencial proveedor. Otra posibilidad, esta más proactiva, es que antes de que se produzca la necesidad o deseo de compra, ya se pueda acceder a cierta información para que se conozca el potencial de cada ofertante potencial. De este modo, podemos acceder a un número mayor de información, lo que siempre provoca mejores precios y más calidad. En un primer vistazo podría pensarse que este sistema favorecería a los grandes o a lo globalizados, pero no es así, más bien al contrario, favorece al que tiene más dificultades para llegar a los mercados.

Igualmente, también se podría crear redes de colaboración profesional, acuerdos entre empresas y profesionales que pueden lograr el mismo alcance de una gran empresa, pero con más flexibilidad. En lugar de productos o servicios, profesionales dispuestos a colaborar en proyectos o formar -temporalmente-  parte en los equipos de la empresa.

Las empresas se han ido formando poco a poco, incorporando profesionales según aparecían demandas internas. Lógicamente hay una casuística muy amplia, pero los equipos formados no son perfectos. Crear equipos a partir de profesionales conocidos y que están disponibles a través de redes específicas  para formar grupos de trabajo muy efectivos es el futuro, sin duda. El sistema tradicional es muy lento y poco operativo. ¡Por un nuevo mercado laboral!

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