Archive for junio, 2012

28 junio 2012

¡Agua, sol y guerra en Sebastopol! Toma de decisiones y dinámica entre las variables

por -roliver TDC

Ya lo decían los cerealistas españoles del siglo XIX. Pedían agua y sol, como base de su buena cosecha, pero también pedían una guerra en Crimea para que su competidor ucraniano estuviese ocupado en otras cosas y no en el cultivo de cereales o no pudiera sacarlo por su puerto principal. Así son las cosas, complejas. Todo está interrelacionado, es imposible tomar decisiones teniendo en cuenta exclusivamente los efectos de primer orden. Es un juego interrelacionado, todas las variables se recolocan y a modo de un pinball, entramos en una cascada de efectos -a veces- impredecibles aparentemente.

Si alguien quiere más pruebas no hay que mirar más que a la situación actual: “El contagio funciona así: los bancos, podridos de créditos inmobiliarios tóxicos, necesitan del auxilio público; el Estado los rescata; se endeuda para ello; las dificultades se agravan; el ya alto precio del dinero sube todavía más; la desconfianza se agudiza; los mercados se cierran; la hucha pública para pagar las letras que vencen se va agotando y al final es el propio país el que acabar por lanzar el SOS” El País 24-6-2012.

Como les pasaba a los cerealistas del XIX y a los responsables económicos europeos en la actualidad, a las empresas también les pasa, pero tenemos que decir que no se atiende lo suficiente. Tal vez no se entienda bien los efectos que puedan tener las decisiones. En ocasiones para evitar una mala situación se toman decisiones que la empeoran por no atender a sus posibles consecuencias de segundo o tercer orden. A algunos comerciales que no están vendiendo se les somete a una mayor presión. Si la causa de los bajos resultados fuese la resistencia a abandonar el área de comodidad, sería efectivo hasta un punto, pero si la razón de las ventas bajas son otras, la presión ejercerá un efecto negativo: verán operaciones donde no las hay, presionarán para bajar los precios, los Clientes les detectaran el nerviosismo y no les comprarán, entre otras consecuencias perniciosas.

Hemos insistido en varias ocasiones en el uso de sistemas de Business Intelligence  y sistemas de inteligencia competitiva, que nos aportan visiones de cambios en las variables por las interrelaciones entre ellas. Con esta aportación, las decisiones son totalmente otras, puesto que las tomamos teniendo en cuenta sus efectos secundarios -tanto positivos como negativos- sobre la variable que queremos cambiar su comportamiento.

La dinámica de sistemas no es una disciplina muy difundida entre nuestros directivos. Para comenzar a conocer el entorno sería bueno empezar por la lectura de La Quinta Disciplina. Es una interesante introducción que no permite ser un experto, pero ayudará a entender a los expertos que les comenten sus beneficios y la necesidad de su uso en la empresa.

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27 junio 2012

A vueltas con el profesional como producto: el marketing mix personal

por -roliver TDC

Según como avanzan los tiempos y se vislumbra las nuevas condiciones de la economía, se ve más claro esa autodeterminación personal que se avecina. Como hemos comentado en otras ocasiones, esa situación conlleva ventajas e inconvenientes. Cuando los tiempos son de bonanza, la zona de confort conseguida orienta a las personas hacia la preferencia profesional de convertirse en empleado. Ya sé que son muchas las ventajas, casi todas referidas a la seguridad y la comodidad, pero también hay desventajas. La dependencia del nivel de desempleo es una de ellas.

Los nuevos tiempos exigen movilidad y no es una desventaja, al contrario, es una forma de enriquecerse personal y profesionalmente. Cuando me cuentas sus experiencias los directicos que dieron el paso de moverse, les envidio. Es posible que pasen malos ratos ellos/ellas o sus familias, pero han llenado sus mochilas de experiencias que les ha hecho diferentes.

Esa zona de confort mencionada, hace que nos ajustemos a un puesto de trabajo de forma que cuando llevamos unos años perdemos nuestra condición de profesional especializado (dentro de un área más o menos grande), para convertirnos en un profesional ad hoc que no sabe más de lo que hace todos los días y que –normalmente- requerirá encontrar otro puesto igual para emplearse. Es una autolimitación estúpida. Hay que mantenerse siempre informado y formado en un sentido y/o posicionamiento más amplio aunque especializado. Que no nos vaya a pasar como aquellos técnicos de realizaban los back-ups de los antiguos sistemas de cintas magnéticas, que estaban muy bien considerados y pagados en las empresas, pero que cuando desaparecieron los sistemas de cinta magnética, se fueron con ellas con imposibilidad de recolocación. Hay que mantenerse en fase Beta siempre.

Ante las previsiones en el mundo del trabajo que se avecinan parece claro que la mayoría no seremos empleados y que -por lo tanto- la marca personal será un elemento importante, al igual que el posicionamiento que decidamos tener y del que la marca será parte del mismo. No habrá más remedio, cada profesional deberá especificar su posicionamiento, especificado a través del marketing mix para obtener un reconocimiento del mercado: cada persona-profesional será el producto; el precio será la remuneración y/o facturación que se solicite por el trabajo; la distribución serán las redes sociales, el resto de herramientas 2.0 y el networking en general que -a la vez- serán los medios de comunicación y promoción.

No hay que olvidar que la concreción del marketing mix realizada deberá ser activada y este paso suele ser el más difícil (en las empresas también). Un plan detallado será la guía del cumplimiento de las acciones y el logro.

La importancia de conseguir un hueco en este momento es importante, dentro de pocos años la competencia será mucho mayor y el coste (esfuerzo) aumentará. Las cifras están ahí. Los que lo niegan lo hacen porque no quieren admitir que sentarse un rato y aprender como se “vive” en las redes es muy fácil y rápido.

26 junio 2012

Los modelos de negocio: ¿verdad práctica o gurutización?

por -roliver TDC

Cuando veo la cantidad de sesiones de presentación de formatos de modelos de negocio me asusto. En principio no me parece mal, es una forma de explicar a los jóvenes emprendedores que tienen que atender a los fundamentos de un negocio, que tienen la obligación de asegurar los soportes de un negocio en un mercado concreto. Lo que me asusta es que se de un paso más, que se haga creer a los emprendedores que de una pizarra va a salir un negocio con un hueco rentable en un mercado determinado por un valor diferencial. Los modelos no reflejan ciertas cualidades necesarias en las circunstancias actuales y futuras. La innovación y el emprendimiento también es una industria y hay gurúes del tema sin experiencia empresarial ninguna y empresas que sólo buscan la subvención en la línea tecnológica que está en la cresta de la ola.

Por otra parte, esta claro que un negocio ha podido ser eso -negocio- durante muchos años, pero los modelos económicos cambian y no puede evitarse tener que cambiar con ellos. La internacionalización y los mercados de volumen no son una salida a la crisis, es la única forma en la que se hacen negocios en la actualidad.

Cada empresa fue pensada para un modelo comercial concreto, con unas ventajas competitivas que le permitían operar con cierta rentabilidad, encontrando un hueco en el mercado en el que poder vivir. Las circunstancias actuales no son las de una crisis cíclica de las que hemos conocido con anterioridad, es una crisis modificadora de modelos. Poco a poco hemos visto como el mundo se hacía plano, que las lenguas se unificaban en unas pocas. Hasta los continentes que llevaban más retraso económico están cogiendo volumen, de forma que son contemplados con otros ojos por los fabricantes y ofertantes de servicios mundiales.

No estaría nada mal que revisásemos nuestro modelo de negocio, que comprobásemos si puede reformarse para que genere más margen. Todas las empresas –en un momento determinado- admiten esas mejoras efectivas. Siempre se puede mejorar el margen con acciones efectivas y a corto. Siempre hay un deterioro que es recuperable. Otra cosa es que esa recarga conseguida se vuelva a perder rápidamente, entonces es que nuestro modelo está agotado por las circunstancias y requiere de una reforma mayor, incluso radical (es decir, pasar a otro modelo).

Hay muchas metodologías para crear modelos de negocio, pero la intuición de la oportunidad no se vende en las farmacias. Los modelos te sirven para estructurar, pero la chispa empresarial requiere de visión de los negocios. Otros lo convertirán en procesos de negocio para que sea gestionable.

25 junio 2012

La gestión empresarial es un “marco de referencia” que deberíamos cambiar

por -roliver TDC

Los humanos vivimos y trabajamos con marcos de referencia. Lo hacemos así para no forzar nuestros cerebros constantemente. ¡Qué ponemos el piloto automático, vamos! Es lógico -evolutivamente hablando- hacerlo así, por eso se nos olvida la buena parte de lo que ha pasado el día anterior. Esa comodidad cerebral tiene inconvenientes, cuando nos acostumbramos a algo nos cuesta dejarlo y lo que es peor, no nos planteamos su vigencia  defendiendo el statu quo. Es nuestra área de confort.

Se han plateado por qué gestionamos como lo hacemos. ¿Puede haber otros formatos más lógicos de gestión?, ¿estamos tan habituados a los actuales (a los que utilizamos o a los que deberíamos utilizar) que no nos planteamos cambios radicales? Probablemente las respuestas sean afirmativas en ambos casos.

Las empresas tienen un mérito enorme cada día que abren las puertas, incluso en las que están mal gestionadas. El caos presiona para que cualquier resultado no se produzca, luego realizar un trabajo que es facturable es vencer al caos. Otra cuestión es seguir mejorado para acabar de ganar a las fuerzas que impiden la conjunción de voluntades para el logro.

Hay cuatro niveles de gestión:

  1. Las empresas que sólo cumplen con la legislación fiscal
  2. Las empresas que gestionan basándose en informes a posteriori
  3. Las empresas que trabajan sobre información a posteriori, pero en detalle y con sus relaciones visibles y ocultas (Business Intelligence)
  4. Las empresas que gestionan por reglas en tiempo real

Por ser explícito, el balance es un continuo igual que otras muchas variables de gestión empresarial, se debe calcular permanentemente y en tiempo suficientemente real. Es impensable gestionar una central nuclear a posteriori, con información del mes pasado, incluso de la semana pasada. Es inoperativo y sobre todo sería tarde para cualquier acción.

Aquella gestión visual que permitía a los “encargados” la correcta ejecución y las mejoras necesarias ante cualquier desviación que apreciaban directamente con sus ojos, debe ser actualizada a nuestros días. Las paredes de nuestros despachos ya no son el problema que nos impide “ver” como ejecutamos como lo era hace bastantes años. Ahora trabajamos en diferentes países, cada vez nos veremos menos presencialmente. Tendremos colaboradores internos y externos.

Necesitamos otros sistemas de gestión que funcionen en tiempo real, que sean ágiles y que los cambios sean algo natural y rápido para ellos.

Todos debemos cooperar,  Hacienda Pública permitiendo esa gestión que no sólo persigue la liquidación del Impuesto de Sociedades; las universidades que deben ahondar y enseñar los nuevos métodos y finalmente, los profesionales que debemos utilizar los nuevos métodos y adaptarnos a su tempo de seguimiento.

21 junio 2012

¿Qué es mejor un directivo joven o uno experimentado?

por -roliver TDC

Cuando Kasparov se enfrentó a Deep Blue por primera vez, quedó de manifiesto que nuestro cerebro era mucho más eficiente que la máquina. Se calentaba infinitamente menos, el ruso procesaba selectivamente y el ordenador procesaba todas las posibilidades cada vez. Es cierto que ganó DeeP Blue, pero por poco, demostrando que el procesador humano era mucho más productivo. La diferencia era que las neuronas de Garry estaban entrenadas, asumía una experiencia que el ordenador no disponía a pesar de una cantidad de líneas de programación brutal que reflejaban los estilos de los mejores, los errores clásicos y las estrategias más exitosas.

El humano aportaba una diferencia clara, aprendía. Era un cúmulo de experiencias que le permitían apreciar situaciones complejas de difícil percepción consciente. Somos un sistema eficiente de aprendizaje siempre por el sistema de prueba y error. La corrección de nuestras previsiones hace que -mediante progresos en dientes de sierra- avancemos hacia el objetivo. Cuando sumamos muchas experiencias (previsiones-prueba/error-mejora) a nuestra bagaje profesional-humano podemos decir que somos expertos. (Post mejora del proceso comercial ¡cometamos mejores errores!)

La pregunta inicial podría responderse diciendo que un directivo experimentado es mejor, cómo siempre se ha entendido ¿o no era el jefe de la tribu el más viejo? Pero no es necesariamente así. Hay dos variables: la cantidad de las experiencias y su calidad.

De forma que se podría decir que un directivo con un número de experiencias de calidad en número suficiente sería el ideal, sea joven o mayor. Por lógica, vivir experiencias y de calidad conlleva años de exposición al contexto. Puede darse profesionales con muchos años de experiencia, pero que no han sido de una calidad tal que haya hecho que el aprendizaje sea el requerido. La capacidad de observación y la facilidad en la incorporación de nuevos conocimientos a nuestro quehacer diario también ayuda.

La lógica dicta que se necesita una edad mínima para haber podido haber estado expuesto a las pruebas y las correcciones del sistema de toma de decisiones, pero ya vemos que la edad no es suficiente y, que pueden haber jóvenes con muchas experiencias de calidad.

Me imagino que con simuladores de empresa, con una exposición a problemas y su solución se puede acelerar el aprendizaje. Lo vemos en pilotos de aviación, en pilotos de Formula 1, en cirujanos, etc. ¿por qué no en directivos empresariales? Los juegos de empresa no están suficientemente  desarrollados, las variables tienen una dinámica compleja que es difícil de reflejar en líneas de programación, pero el desarrollo computacional nos llevará a esos sistema en breve.

Como nuestro proceso cognitivo, el carácter  también se va amasando y amansando con las experiencias. Tal vez esta sea una ventaja para los mayores. Estas condiciones, con sus ventajas e inconvenientes, se van apreciando según vas cumpliendo años y te das cuenta -por comparación y recuerdo- quién eras y quién eres.

El ser humano, con la evolución de la medicina y de la esperanza de vida, debe rendir muchos más años. Aunque en el último tramo de su vida laboral debería centrase en aportar experiencias a los más jóvenes, tanto en la calidad como en la cantidad. En definitiva, dar el relevo. Eso sería parte de la estrategia de gestión del talento y gestión del conocimiento de la empresa.

En la selección de directivos que se hace en España se premia las largas experiencias en un mismo cargo, pero en diferentes empresas. En EEUU se premian los diferentes cargos en diferentes empresas. Ellos buscan directivos con la mente abierta para volver a aprender y con poliexperiencias.

¡Quiero experiencias de calidad para aprender y educar mi sistema decisor!

20 junio 2012

Una decisión comercial criminal: ventas por margen. Sin rentabilidad no hay paraíso

por -roliver TDC

Es una decisión de las que en Tª de juegos se llaman de suma cero (lo que el otro gana lo pierde usted y viceversa). Constantemente se está presentando la decisión de reducir el margen para asegurar la venta. Aunque parezca una contradicción, su objetivo no es vender sino obtener el margen que se requiere para mantener la estructura, los gastos variables y obtener finalmente un margen. Somos predadores de excedente.

Como de análisis de costes no vamos sobrados, una buena parte de las operaciones nos están costando dinero. Lo peor es que no sabemos qué operaciones o qué Clientes se llevan nuestros beneficios. Es como aquella frase del marketing atribuida a 5 ó 6 líderes de opinión (“ya sé que el 50% del marketing se va a la basura, pero no sé cuál de los dos 50% es”.

Los argumentos son aparentemente de peso (por ejemplo: tenemos que llevarnos esa operación porque es estratégica, no vendemos más porque tenemos los precios muy altos, nuestros competidores van un 30% más baratos, etc.), pero son falaces puesto que sin margen no se va a ningún sitio. He visto muchos negocios tomar esta senda de los elefantes para acabar desapareciendo. Cuando un negocio no es capaz de vender con margen suficiente para cubrir los costes y generar un excedente superior al que ofrece el mercado sin riesgo (si es que la posibilidad de eliminar el riesgo en las inversiones todavía existe en este momento) debe reinventarse. Las empresas que están decidiendo día a día poder vender a costa de su margen, están eligiendo entre ahora o mañana, pero su final es cierto.

Hay una explicación científica de esta conducta de suicidio incremental. Las neurociencias han explicado que el ser humano rechaza la pérdida y la retrasa hasta que no tiene más remedio que aceptarla. Es por eso por lo que en bolsa vamos esperando que una acción en valor descendete claro suba de nuevo, en lugar de vender y comprar bajo (“mejor perder que más perder”) como hacen los que se dedican a ello. Vender supone aceptar la pérdida, por lo que preferimos diferirlo en el tiempo. Es una negación de la realidad, pero nuestro cerebro nos gasta esas bromas. En la reducción paulatina del margen hacemos lo mismo. No nos atrevemos a cortar esa sangría por el miedo  a tener que contemplar la realidad: nuestra empresa/mercado no puede generar márgenes suficientes. Así que seguimos vendiendo sin margen…

He constatado a lo largo de mis treinta años de trabajo profesional que existe una tendencia en los mercados desgastadora del margen, es cierto. Lo que no quiere decir que no se tenga que gestionar y defender. Cada profesional actúa según se le mide. Si a los Vendedores se les mide por lo que venden, intentarán optimizar esa cifra. Si se les mide por el margen bruto que aportan, se convertirán en defensores del margen o al menos buscarán el equilibrio entre venta y margen.

¡Ah!, antes que se me olvide. Los sistemas de determinación de precios tradicionales no valen para este tiempo.

19 junio 2012

¿Hay diferencias entre el Marketing tradicional y el Marketing 2.0?

por -roliver TDC

Las empresas nacían con un ámbito local, a lo sumo regional. Algunas -con visión y capital- lo hacían con propósito nacional. Cercanía física al Cliente era su arma estratégica, más tarde apareció la diferenciación. El marketing que se necesitaba era limitado, casi que con gritar te oía todo tu mercado potencial. Contaba Josep Chias que el tam-tam ya avisaba sobre la llegada de expediciones con mercaderías, convirtiéndose en la primera acción de marketing. Los venecianos fueron los primeros comerciantes visionarios que se percataron del juego global. Tenían obligación de representar a la Serenísima República de Venecia  allá donde fueran. En cualquier caso, aquel mundo de proximidad se ha terminado. Los mercados están por todo el orbe y el tam-tam no se escucha tan lejos. Necesitábamos medios de comunicación y relación que permitieran reducir las distancias físicas existentes, pasando así a la globalización. Esa es la principal diferencia.

Los objetivos del Marketing son los mismos, eso permanece invariable. Las herramientas van cambiando y éstas nos permiten hacer más cosas, acercarnos más a los objetivos. También nos permite adecuarnos a las necesidades de la situación actual y futura.

La calculadora no eliminó a las matemáticas, como las nuevas herramientas no borran las variables del Marketing Mix, sólo (¡casi nada…!) amplían el alcance y profundidad  de las medidas.

Para actuar en los mercados internacionales, necesitamos una serie de instrumentos económicamente accesibles que nos faciliten el acceso a las personas (como Chias decía: el mercado son personas) que serán potenciales Clientes a nivel privado o empresarial. Las aplicaciones informáticas que están apareciendo facilitan potentes herramientas para el Marketing Digital que sin inversiones y gastos muy bajos (por uso y/o usuarios) que permiten actuar como las grandes empresas, pero con recursos casi mínimos.

Todavía aparecerán nuevos instrumentos y herramientas. Los móviles, tabletas, el modelo de computación en la Nube, etc. son el objetivo de los emprendedores para crear nuevas aplicaciones muy atractivas, sencillas en el manejo, flexibles y baratas.

Al final vemos que no hay grandes cambios, que el marketing es marketing y que vamos aprovechando la tecnología para ganar productividad.

Sólo hay una cuestión que es verdaderamente modificadora. La intervención humana es cada vez menor. Es una clara tendencia tanto en marketing como en ventas. Supongo que –con el tiempo- será para mejor, pero de momento creará cierta exclusión. No hay más remedio que aceptar este proceso de destrucción creadora, como decía  Schumpeter, es el hecho esencial del sistema.

El marketing no ha cambiado, ha cambiado la necesidad de que nos oigan desde lejos, desde muy lejos. Bueno, hay una cosa importante que sí ha cambiado: el mercado son personas, como también decía Chias. Hay millones de mercados de una persona y todos son objetivo.

18 junio 2012

Si tiene un CRM que no usa o va a ponerlo en marcha por primera vez, siga esta ruta

por -roliver TDC

Hay muchas instalaciones de sistemas CRM (desde luego muchísimas menos de las que deberían haber). Cada una tiene un nivel de desarrollo e implantación diferente. A pesar que constantemente se dice que no es una tecnología informática, normalmente se intenta poner en marcha como un producto software exclusivamente. ¡Pero si habíamos comentado que no es una tecnología informática! Es una metodología estratégica de marketing y ventas que optimiza a los Clientes como activos (más Clientes, más rentabilidad por cada uno de ellos, más años como Clientes, menos abandonos), lo que produce más rentabilidad directamente. No permite que las acciones produzcan resultados no planificados. Determina qué acciones son necesarias para unos resultados concretos. Justo al revés de lo que está pasando en una buena parte de las empresas.

Así como en las implantaciones de los ERP’s los procesos están muy claros y experimentados en las empresas (aunque sean con diferentes niveles), en los CRM’s no lo están. Es necesario arrancar los procesos clave CRM para tener contenidos en las aplicaciones. Sin éstos no conseguirá arrancar las aplicaciones y su proveedor informático no le podrá ayudar, puesto que no es un especialista comercial sino informático con experiencia en puesta en marcha de aplicaciones.

No hay que olvidar que deben activarse los tres módulos principales CRM: Marketing, Ventas y Atención al Cliente/Soporte Técnico. Los tres módulos actúan al unísono para cumplir los objetivos. Si deja alguno de ellos fuera de la puesta en marcha, no está cerrando el bucle y no aprovechará la fuerza del sistema y sobre todo, de la metodología.

Hoy en día, un departamento comercial sin un CRM que soporte la metodología relacional indica que no actúa planificadamente y en pos de unos resultados predeterminados. Los hechos comerciales suceden y son analizados con la consiguiente presión en los profesionales para la mejora, pero este método de management no funciona, es muy arbitrario.

Las acciones comerciales están cambiando diariamente. Cada vez somos más los que utilizamos la videoconferencia y las redes sociales para mantener las relaciones comerciales. Los sistemas de prospección varían hacia otro formato más masivo y no tan personal. Ante esta virtualidad de las relaciones, es imposible gestionarlas sin un sistema CRM.

Otro componente clave (el más importante) de los sistemas CRM es el analítico. De hecho es la base para el logro del objetivo del método. Los sistemas CRM que sólo buscan controlar las acciones de los Vendedores son los fichadores del siglo XXI, no sirven para la gestión de las relaciones con los Clientes. El análisis nos va a explicar el qué, el por qué, el cuando, con quién y el cómo realizar acciones concretas.

14 junio 2012

Relaciones prematrimoniales Cliente-Proveedor: empezar el servicio antes de que te lo contraten

por -roliver TDC

No, no es una técnica para hacerse el harakiri comercial. Es la única estrategia de prospección y generación de negocio que tiene sentido en este momento. En el pasado hubiese sido impensable comenzar a prestar un servicio sin que te lo contrataran, pero este momento es diferente. Lógicamente cuando me refiero al inicio del servicio, me estoy refiriendo a comunicar a un potencial Cliente -por diversos medios- una serie de conocimientos y prácticas, de forma que éste pueda contrastar la conveniencia indudable de la colaboración.

Es un formato de aproximación comercial más natural, pensando en el Cliente y sus problemas en el proceso de decisión. Hay que reconocer que en muchas ocasiones y dependiendo -claro está- del servicio o del producto, los Clientes han comprado un futuro sin unas bases sólidas de lo que adquirían. En mercados como el informático siempre ha sido así, lo que provoca que la aversión al riesgo del comprador produjese una inclinación a reducir el precio ante lo desconocido. A los consultores también nos pasa. La mayoría  de nuestros Clientes nos contratan más consultoría cuando nos conocen en profundidad  y han experimentado nuestra forma de trabajar. Es lógico, el mutuo conocimiento ayuda a un mejor aprovechamiento de las intervenciones.

Con las herramientas 2.0 (blogs, redes sociales, etc.) se puede comunicar antes que contactes a las empresas, cumpliendo así la regla de oro: no cuentes a quien contactes, sino que contacta a los que les cuentes. Es el principio que permitirá que des un segundo paso en el que –sin iniciar mercantilmente  el servicio- sí has realizado una introducción, una muestra de lo que puedes hacer. No es una demostración es un piloto del servicio.

Siempre tenemos miedo de llegar a contar demasiado, de vaciar el servicio de conocimiento, pero así es el cambio que se ha establecido. Los Clientes quieren conocernos mejor y nosotros a ellos, ¿por qué nos empeñamos en firmar contratos sin la información necesaria por ambas partes? Muchos de los fracasos en los proyectos es debido a la falta de un análisis adecuado. Los Clientes cuando no ven claro el éxito del proyecto intentan reducir el precio como mal menor. Si un buen análisis -con frecuencia- no se hace una buena oferta. Si juntamos mala oferta y precio reducido, no nos engañemos, el éxito está en peligro. debemos evitar este doble efecto reductor de la eficacia.

Para asegurar la relación entre Clientes y proveedores hace falta una relación prematrimonial, así descubriremos si estamos hechos el uno para el otro o no.

13 junio 2012

Las prejubilaciones y el valor del trabajo

por -roliver TDC

Por más que me lo explican sigo sin entenderlo. Cómo puede ser que una empresa prefiera pagar el 90% del salario de un empleado durante doce (a veces quince) años en lugar de pagarle el 100% y que trabaje sus mejores años para la empresa. Sí, sí, conozco los argumentos básicos que ayudan a mantener esta política: son despedidos que no figuran en el paro, el estado paga sólo dos años de paro que compensa con una reducción en su pensión de jubilación, los jóvenes tienen más ímpetu que los que se prejubilan, se reducen mucho los gastos de estructura (oficinas, estructura de soporte, coche de empresa, otros gastos, etc.) en las empresas que prejubilan. Así y todo, sigo sin comprenderlo.

En la ley se dice que los puestos de los empleados tienen la condición de tener que ser amortizados, es decir eliminados en la práctica, pero es falso. Normalmente contratan a personal más joven (otra de las falacias que se comentan como justificante) a menor coste.

¿Es que el valor añadido de esos profesionales que llevan años en la empresa no es el adecuado como para pagarles para que no vayan a trabajar? Tal vez se trate de una treta contable que elimina un gasto de operación para darle otro tratamiento. No lo sé, pero quiero saber -de una vez- qué hay detrás de esta política. Una sociedad que permite que un profesional experimentado de 52 años de edad deje de trabajar es una sociedad que está pasando un problema laboral/económico a un problema social.

Los sindicatos tienen una gran responsabilidad en este asunto. Los profesionales del futuro merecen (y merecemos) unos representantes profesionales, al servicio del bien común de la sociedad y no de clases. La abolición de los sindicatos actuales será el primer signo de cambio.

Quisiera plantearles una serie de preguntas a los responsables políticos que consienten está injusticia social: ¿Han pensado sobre la alarma social que crean las prejubilaciones?, ¿cómo van a tratar el aumento de la edad de jubilación en los prejubilados?, ¿cuánto me cuesta las prejubilaciones?, ¿podrían hacer un servicio social como contraprestación?, ¿por qué son siempre las mismas empresas las que hacen el acordeón con el número de empleados cíclicamente?, ¿cuántos prejubilados hay en España y hasta cuándo tendremos ese gasto injustificado?

Hace años, en una presentación sobre gestión del conocimiento y del talento -en la que participaba un ponente de una operadora española de telefonía-, a mi lado había un ex trabajador de esa empresa que comentó para los asistentes que estábamos en un radio de dos metros: “si a los que sabíamos nos han despedido ¿qué conocimiento y talento van a gestionar?”

Este post no es una crítica a los profesionales que eligieron o no tuvieron más remedio que aceptar esta opción, va contra los que lo han permitido y alentado.

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