Archive for octubre, 2012

31 octubre 2012

No puedes ir a la guerra “pasando” del enemigo: la inteligencia competitiva

por -roliver TDC

No tiene ningún sentido. El vaciado conceptual de palabras como competitividad nos ha hecho olvidar que competir está -siempre- referido a otro o a otros. No podemos ir a la guerra pasando de lo que haga el enemigo. Nosotros tendremos una estrategia, pero ésta siempre tendrá que atender a los movimientos del enemigo y los resultados de las acciones bélicas entre los contendientes.

Una estrategia, una táctica, una logística y las alteraciones de la situación desde que hicimos la planificación. Es una obligación mantener dos planos de seguimiento de la planificación, la que nos indica si se va cumpliendo lo previsto y si lo planificado sigue teniendo todavía sentido debido a los cambios de la situación. Si este doble plano estaríamos perdidos en la guerra ¡No hay duda! Si embargo, en el mundo empresarial no se aprecia de este modo. Pensamos que hay que determinar una estrategia y llevarla adelante (que no es poco, desde luego), peor lo demás también juegan. Sus movimientos nos pueden hacer avanzar por un camino inútil. Si tardamos mucho en darnos cuenta habremos perdido un tiempo crucial para el éxito.

En esta época,  la agilidad, la capacidad de percibir movimientos y actuar en consecuencia no sólo es importante sino absolutamente vital. Las condiciones que se dan pueden sacarnos de un mercado en pocos meses.

No conozco a ningún directivo que niegue o discuta las afirmaciones de este post,  es por eso que no me explico por qué no se utilizan los sistemas de inteligencia competitiva de forma masiva,  más aún cuando –hoy en día- son muy asequibles en precio y son bastante fáciles de usar.

No podemos vender sin saber que obstáculos y niveles de ocupación nos vamos a encontrar en el tablero de juego comercial y su dinámica constante. La información fluye pos los canales y solo tenemos que capturarla, analizarla, distribuirla y prepararla para la toma de decisiones. Este proceso debe ser constante. Recuerden la famosa afirmación del ex CEO y cofundador  de Intel -Andrew Groove- que dio título su libro: “Sólo los paranoicos sobreviven”.

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30 octubre 2012

Dime qué información manejas y te diré qué tipo de director comercial eres

por -roliver TDC

Es una forma inapelable para saber el tipo de dirección comercial que se aplica en una empresa. Con averiguar la información con la que un director comercial gestiona la empresa desde el punto de vista de marketing y ventas. Se nota rápidamente lo que hay detrás. Lo que no quiere decir que tenga que existir una gran cantidad de informes, se refiere a la calidad y diversidad de la información, así como la agilidad en el acceso. De nada vale disponer de la información necesaria dos meses después de cuando se requería.

El formato de director comercial reactivo, aquel que se pasa el día resolviendo problemas comerciales, acompañando a los vendedores a algunos Clientes y tomando decisiones de descuento tiende a desaparecer, pero todavía quedan en buen número. Puedo comprender que el día a día les haya hecho derivar a este sucedáneo de función, pero deben cambiar, deben convertirse en analistas comerciales y en hacer viables las acciones correctoras, así como las acciones proactivas, que son las que nos llevan a los objetivos que hemos marcados. Las revisiones simples del trabajo realizado ya no es suficiente para estos tiempos.

El nivel de análisis de las empresas españolas es muy bajo, en pocos casos se supera el nivel de generación de informes. Los sistemas OLAP, Data Mining, Predictivos y proyectivos quedan para muy pocos y lo malo que no se usan por desconocimiento y pocas ganas de aprender porque existe capacidad de sobra.

Tengo que aclarar que hay directivos que con muy poca información -pero bien determinada y estructurada- pueden gestionar con conocimiento de causa. Todos los puntos clave del proceso comercial están monitorizados y analizados. Los que utilizan sistemas informáticos avanzados pueden conseguir ventajas adicionales, como que les avisen al móvil cuando una variable sale del rango de aceptabilidad, pero es una comodidad añadida, lo fundamental se puede conseguir con poco.

Lo que no es aceptable es a gestionar por la respuesta a la interacción de otros o como consecuencia de los resultados finales negativos, después de tres meses de consentirlo. La causa fraguó noventa días atrás.

29 octubre 2012

El Cloud Marketing y sus servicios: una oportunidad de mejora del marketing en las empresas

por -roliver TDC

Alrededor del formato Cloud Computing (Computación en la Nube) están adaptándose una serie de servicios que -aprovechándose de sus claras ventajas y beneficios- toman nuevo aire para conseguir implantaciones en el mercado global. Uno de ellos es el Cloud Marketing, que son servicios tradicionales de marketing que ahora se proveen en la Nube. Recordemos algunas de las ventajas: no hay que comprar software, no hay que comprar hardware, se paga por uso, son sencillas de manejar, precios muy asumibles, escalabilidad en cuanto a la potencia requerida (da un buen performance tanto si hay cinco usuarios como si son cien, condición que le llevaría a altas inversiones si el software estuviese en sus servidores), entre otras. La ventaja fundamental es que aportan agilidad a las empresas, condición clave para funcionar en estos tiempos y en los que se avecinan.

En muy pocos años, todos los sistemas informáticos funcionarán así. En dos años estarán bastante generalizados. Para soporte de la función de marketing no hay que esperar, ya existen un buen número de servicios en esta modalidad. Vemos algunos: sistemas de emailing, sistemas de inteligencia competitiva, gabinetes de prensa 2.0, sistemas de analítica, formación, creadores de contenidos, gestión de la presencia en la Red, posicionamiento SEO, gestión de la reputación 2.0, viralidad, sites de comercio electrónico, sistemas de encuestas, sistemas CRM y muchos más.

Aunque algunos de ellos solapan servicios, lo normal utilizar varios servicios. Tiene su lógica, son muy útiles, sencillos y bastante baratos. También hay servicios genéricos que ya son muy utilizados, como Dropbox que provee espacio de disco en la Red, gestores de proyectos, generadores de infografías, ofimática, videoconferencia, etc. Todos estos servicios pueden contratarse por licencias de usuarios mensuales y en algunas ocasiones por los recursos consumidos (espacio en disco, por ejemplo).

Uno de los casos más utilizados son los servicios de emailing. Si usted quiere realizar estos envíos de correos electrónicos de forma profesional tiene que adquirir un software específico que le aporta todas la fases de ese proceso (creación, envíos y seguimiento) y la consumirá una serie de recursos concretos de su empresa (PC’s y/o servidores), además de instalarlo y configurarlo. Con esta modalidad, usted contrata el servicio, se conecta por la Web al proveedor y allí tiene todos los servicios comentados, sin inmovilizar recursos ni comprar software, ni instalarlo.

Al no invertir y ser de bajo precio (algunos gratuitos hasta un nivel de uso), si llegado un momento no está contento o encuentra otro servicio mejor, se cambia y ya está.

En dos años todos los servicios  informáticos serán así. En marketing no tenemos que esperar, ya hay muchos y los que están a punto de aparecer.

25 octubre 2012

¿Por qué el 80% de los informes que se preparan en las empresas no los mira nadie? La gestión efectiva es simple

por -roliver TDC

Que la gestión de las empresas es complicada nadie lo pone en duda. No era así en un inicio, Taylor y los que -piedra a piedra- fueron introduciendo la gestión científica de la empresa a base de desagregar eventos, -al tiempo- se les convirtió en complejidad y ésta introduce una dinámica más difícil de gobernar. El tiempo que lleva la recogida de los datos en las aplicaciones informáticas, el análisis posterior, la compleja toma de decisiones y su ejecución efectiva, tiene una duración excesiva. De la gestión visual inicial queda poco, ahora -con los tabiques- ya no se puede tener una visión de conjunto de la empresa. Conseguir reintegrar los hechos cuesta tiempo y muchos recursos y cuando nos acercamos a la visión de conjunto de lo que ha pasado ya es muy tarde. La cuestión es que poca gente se cuestiona el formato de la gestión actual y no me refiero a los que no la practican, sino a los que la practican ferviéntemente.

La gestión debe ser sencilla (que no es lo mismo que fácil). Cuando se complica en exceso, ya puedes empezar a pensar que te estás equivocando. Conozco algunas empresas que en un alarde de modernidad y comprensión de la necesidad de pasar a la gestión por  procesos, han creado unos procesos inmanejables y encorsetados. ¡Tampoco es eso! Hay que comprender que lo complicado es contrario a lo efectivo y eficiente.

Frecuentemente, cuando observo las aplicaciones informáticas que disponen las empresas, percibo un amasijo de procedimientos que se han dado por buenos en el tiempo y a los que se les ha incorporado la complejidad propia de cada empresa, creando una administración poco ágil que está enfocada a la preparación de informes (para la Hacienda Pública y para la dirección) que retrasa la toma de decisiones hasta el punto de que éstas ya han perdido cierta capacidad de sus posibilidades de mejora cuando se toman.

Creo que sería una buena idea repensar la gestión desde cero. Volver a la gestión visual de los procesos base, realizar el proceso de captura de la información, análisis y reacción casi en el mismo momento, sin tiempos muertos entre estas fases. Me da la impresión que en muchos casos -tal vez en la mayoría- no pasamos de la primera de ellas, la de captura de los datos y sólo reaccionamos cuando ya tenemos la pulmonía encima, cuando el primer estornudo se produjo hace muchos meses.

La gestión clave de la empresa se fundamenta en pocos hechos relevantes y esos deben ser percibidos y atendidos casi en tiempo real. No me refiero a la necesidad de utilizar cuadros de mando, sino en tener claro en lo que éstos deberían basarse de verdad. Los procesos clave son pocos y sencillos. A ellos debemos aplicar nuestra capacidad de análisis y respuesta rápida, el resto es complicación. Si no es así ¿Por qué el 80% de los informes que se preparan en las empresas no los mira nadie? Aunque pueda parecer una contradicción, los sistemas de gestión deberían ser más simples y sin embargo, debería aumentarse el análisis de la información clave y la síntesis del gran volumen de la información restante. Pasemos al siguiente escalón: menos informes y más información  simplificada para analizar, decidir y tomar acción.

23 octubre 2012

“Es la Visión, Misión y Valores que nos preparó un consultor”

por -roliver TDC

Estaba en la sala de reuniones de una sociedad anónima. Habían colocado un cuadro con la Visión, Misión y Valores de la empresa. Me detuve delante de él y me leí los tres epígrafes. Pensé que me ayudaría a saber dónde poner el foco en la conversación que se iba a producir a continuación. Entonces mi anfitrión me aclaró: “Nos lo preparó una consultora. Espérate que lo lea que no me acuerdo lo que puso”. ¡Mi gozo en un pozo! Ni la visión, ni la misión, ni los valores eran propios, era la prosa de un consultor que por observación o conveniencia de un mensaje adecuado, había preparado el contenido declarativo.

¡Qué pena! En algunas ocasiones tanto empresas como consultores no entendemos bien la enorme fortaleza que provee esa declaración. Es de gran ayuda a la toma de decisiones: lo que está dentro de la Misión se puede hacer, lo que no está no se debe hacer. Claro que se puede cambiar la misión, pero como la constitución de un estado, no se puede cambiar todos los años. Allí está nuestro ADN.

En la literatura actual escriben con frecuencia en el orden siguiente: Misión, Visión y Valores. No es que tenga una gran importancia, pero los impulsores de esta declaración identificativa establecieron que era Visión, Misión y Valores. La primera establecía el puerto destino del viaje, la segunda el cómo íbamos a conseguirlo y la última, en qué pilares construiríamos la empresa que nos permitiría soportar la visión y la misión.

Este intento de declarar el espíritu y razón de ser de la empresa no puede ser realizado por terceras empresas, debe ser realizado por la propia empresa, aunque sea expresado de una forma no literaria. Luego, sí que puede ser pulido o matizado por parte de un consultor, incluso éstos pueden ayudarte en el proceso total, pero lo que uno quiere ser no te lo puede decir otra persona por experto que sea. Esto es clave, no es una moda más. Es el contrato entre la empresa, sus Clientes, empleados y entorno general.

22 octubre 2012

¿Por qué nos cuesta tanto trabajo aceptar los cambios de paradigma?

por -roliver TDC

La culpa es de nuestro cerebro. ¡El muy comodón quiere vivir en la rutina!, no quiere sorpresas que lo hagan ponerse en marcha y calentarse. Bien sabe que no soportaría un estado en permanente estado DEFCON2, así que busca funcionar con el piloto automático durante el máximo tiempo posible. Este formato le asegura mantenerse más tiempo con un rendimiento aceptable.

El área de confort es su huerto. Cualquier cosa que quiera romper la paz de la rutina la niega como acción por defecto. Cuando se produce un cambio en el pensamiento o en un mercado, lo normal es que no se acepte. Si hace falta hasta nos reiremos de los visionarios que primero se atrevan a nombrar lo que ha cambiado. Es la moraleja básica de infinidad de libros de management (“¿Quién se ha llevado mi…?”, por ejemplo).

En este momento son varios los paradigmas que se están resquebrajando y nuevas reglas están escribiendo nuevos paradigmas. Nuevos formatos que cambian el juego de arriba a abajo. No esperen que los más afectados sean los primeros en darse cuenta de los cambios, al contrario, serán los que negarán los cambios. Es muy propio de los seres humanos, sentimos aversión a reconocer las pérdidas.

Los cambios radicales que se están produciendo en la actualidad caminan hacia un aligeramiento de las empresas. Que no requieran inmovilizaciones de capital, que hayan muchos intentos empresariales para que un proceso de selección natural deje a los mejores, que no sean de mano de obra intensiva, que lo que pueda automatizarse no se hará a mano, que todo sea ágil y en función de los resultados, capaces de cambiar de hoy para mañana. Los sistemas de información actuales aportan el pegamento que necesitan para funcionar, no se miran el ombligo y tienen el radar conectado para detectar nuevos olas a las que subirse de inmediato.

No importa las veces que lo comentemos. Siempre será como hemos comentado al comienzo. Unos pocos lo verán, una mayoría dará el paso cuando esté clarísimo y otros lo negarán incluso meses más tarde de la fecha de su despido. Puede ser útil decirle a su cerebro -cuando les mienta para mantenerse en la rutina- ¿No sería mejor seguir en el tema como hasta ahora, pero observando y contemplando -al menos- otras posibilidades? Sería un buen comienso para el cambio.

 

18 octubre 2012

Lo que no aportes en cuatro horas, no lo harás en ocho: menos tiempo y más intensidad

por -roliver TDC

Otra vez a vueltas con la productividad. En la mayoría de las fábricas se ha conseguido una eficiencia muy alta. Los saltos importantes en la productividad sólo se consiguen con innovaciones importantes, el resto lo hace la mejora continua. Esa es la práctica manufacturera diaria y ha funcionado. Por lo tanto, cuando decimos que España debería aumentar su productividad nos estamos refiriendo a los trabajadores de “cuello blanco”. Es cierto, aquí es donde está el verdadero problema de la productividad puesto que la inmensa mayoría de trabajadores se encuentran encasillados en este apartado.

Las empresas (y los gobiernos) tenemos la creencia que los empleados deben trabajar ocho horas, al menos oficialmente. Este espacio de tiempo viene precisamente de los tiempos en que las fábricas dominaban el espacio empresarial y las ocho horas o más eran plenamente productivas: más horas más producción, proporcionalmente. Las personas eran asimiladas a las máquinas, si estaban “enchufadas” más tiempo, se producía más output.

Taylor introdujo un formato más productivo -por la especialización- pero que requería una mayor administración. La deriva ha sido de tal forma que el grueso de los empleados suponemos costes fijos y no variables como eran típicamente en el mundo manufacturero. Se requiere mucho empleado de “cuello blanco” para juntar todos los datos y sacar conclusiones de la producción, para venderla, para dar soporte a la misma, para cobrarla, etc.

Como pasó en la fabricación, se requiere que se introduzcan métodos que aumenten la productividad de los empleados que no son de fábrica en más de un 50% si no más. La buena noticia es que no será complicado darle un buen bocado a la ineficiencia y el despilfarro, a poco que estés diez minutos en una oficina ves cuatro o cinco formas de mejorar la productividad.

Hay herramientas y formatos de trabajo que también aportarían mejorar sustanciales. La gestión por procesos, el trabajo colaborativo, sistemas informáticos basados en el Cloud Computing, entre otras, facilitarían un trabajo orientado a los resultados y que ineludiblemente implican menos horas de trabajo, lo que supone ahorros para la empresa y mejoras para el empleado que tiene más horas para si mismo o para trabajar en otros sitios a un precio de hora más alto que al de ocho horas para el mismo empleador.

16 octubre 2012

El problema es que la economía productiva no rinde lo mismo que la economía financiera

por -roliver TDC

Cuando una pequeña constructora de un pueblo decide contratar todos los soportes publicitarios que pueda a nivel local y nacional, estar presentes constantemente en la prensa y revistas de gestión y todo eso con más carteles de próxima construcción que de obra real, es que alguien ha tenido la idea de convertirla en humo dirigido a una salida a bolsa y venderlo en millones de participaciones llenas de apenas nada, con pingues beneficios para el que tuvo la idea que sería -normalmente- el que conocía al que prestó el dinero, que también obtendría unos beneficios muy superiores a otras inversiones productivas.

Esa es la verdad. Es por lo que los capitales se ponen a jugar de forma innovadora y no se dedican a producir bienes y servicios. Esta forma es más fácil, rápida y -desde luego- más rentable. La innovación se ha aplicado verdaderamente en los productos financieros, cada vez más complicados y orientados a obtener beneficios sin una base en la economía real. La desregulación que se ha producido en casi todas las naciones y mercados, ha facilitado el tema.

Para salir de esta situación la remuneración del capital que se invierta en la producción de bienes y servicios deberá ser más rentable. En caso contrario seguiremos a golpe de noticias económicas negativas y más paro. La productividad en las fábricas es bastante alta en todas las naciones avanzadas. Aunque admita más innovaciones su límite se va acercando. Debemos crear una economía diferente, una suerte de mezcla entre manufactura y servicios que puedan aportar más valor añadido para remunerar al capital. Habrá que pensar en el mercado global, en su volumen total. Si Apple gana mucho dinero con los iPads sin fabricarlos por qué no pueden hacer otros lo mismo.

Si no hacemos un hueco rentable al capital inversor en el mundo, por cierto el mayor de la historia de la Humanidad en estos momentos, si no creamos negocios innovadores que puedan proporcionar -cuando se acierta- grandes retornos a los inversores, volveremos a la innovación financiera, a sus trucos y malabares para engañarnos y perderlo todo.

15 octubre 2012

Elige bien el tamaño de tu mercado objetivo. Sólo conseguirás una pequeñísima parte de él

por -roliver TDC

Hace algunos años, con mercados como la Comunidad Valenciana y las comunidades aledañas o -como mucho- toda España, se podía vivir. Desde luego ahora es impensable. Los mercados se están repartiendo entre los proveedores locales y los que llegan de fuera. Cuando estructuras la ecuación de número de clientes por el margen que te aporta -de media- cada uno de ellos, ves clara la solución: tienes que ampliar tu mercado. No cabe otra. Si replanteas tu productos/servicio puedes incrementar el valor añadido e incrementar el margen -es cierto-, pero suele ser más difícil todavía que ampliar el mercado.

Muchas pymes se están planteando su salida de la zona natural. Algunas están consiguiendo resultados, pero no es fácil. se requiere un cambio estratégico no sólo una intención de conseguir más Clientes porque se necesitan. Hay que pensar que ese será nuestro foco para el resto de la existencia.

Nuestras empresas tienen mercados en centro y Sudamérica, son mercados con el mismo idioma y una forma de ser que nos suena, pero no hay que descuidar otros mercados, incluso con otros idiomas en los que no sabemos decir más que “buenos días y adiós”. Un Cliente nuestro trabaja ahora en China y a pesar de su nivel de inglés necesita hablar chino, para lo que se lleva a un intérprete consigo de forma permanente, sin ningún problema ni complejo y se pueden hacer negocios de forma operativa.

Al pensar en nuevos productos o servicios, no debemos pensar en nuestro entorno sino en mercados mucho más grandes. No hay que olvidar que el único remedio a los bajos márgenes es el volumen y eso sólo lo podemos conseguir si vamos a mercados más grandes. Que no se trata de exportar, sino de internacionalizarse.

Pymes como Inditex han mostrado el camino. En los países más avanzados -que son los que más sales de su casa, por cierto, también compran nuestros productos si nos decidimos a conocerles y adecuarnos a sus formatos y preferencias.

A cada empresa le deberían dar su coeficiente de logro de mercado y sólo le restaría elegir su mercado hasta el nivel de ingresos y márgenes que necesita, pero ya no tendría excusa para permanecer en pequeños mercado si sabe su techo.

11 octubre 2012

¿Recuerdan que -durante un tiempo- buscamos la excelencia?

por -roliver TDC

Hace más de veinte años Peters y Waterman publicaron su libro “En busca de la excelencia”. Era sencillo, proponían -recordando a algunas empresas que habían llegado a ella- pensar en los detalles y poner en práctica lo que los Clientes esperaban (incluso lo que no esperaban) de un producto y/o servicio. Todo se basaba en la determinación de los empleados de una empresa en que así fuera, además de la estructuración que la corporación había creado para que se alcanzase una forma sobresaliente de producto, prestación de servicios y relación con los Clientes.

Hoy en día la excelencia brilla por su ausencia. No es que los trabajadores de hoy en día no quieran estar a ese nivel, es que la mayoría no vislumbran el nivel de excelencia, ni nadie se lo ha comentado. La base para conseguir ese deseado nivel son dos: saber y querer. Para este último, la empresa debe procurar un ambiente que promueva y facilite esa voluntad de los empleados en alcanzar la excelencia. Es cierto que los tiempos actuales son malos para la lírica…

En muchos reconocidos comercios el personal realiza críticas a la empresa que les emplea delante de los Clientes; a un administrador de fincas le tienes que decir cómo hacer un certificado de deuda de un vecino; dos operarios te visten un armario y uno de ellos confunde la línea recta con las curvas, un taxista te pregunta por dónde se va a ese sitio, que lleva poco tiempo en la ciudad (totalmente real) y así mil ejemplos más. ¿Qué está pasando para que la excelencia no se haga presente ni de lejos? Falta curiosidad, falta capacidad de observación, falta sentir verguenza al reconocer que no se es profesional, así como voluntad de aprender y mejorar. Todos estos puntos son los que impiden un nivel de excelencia en este momento.

Sin duda, el ser humano no ha perdido capacidad, simplemente las cosas no le han costado tanto como antes y no se valora suficientemente un empleo. Claro que algunos dirían: ¡Por lo que me pagan! Ahí entramos en un círculo vicioso. No se puede esperar excelencia a precio de saldo, las cosas como son.

Para los que no hayan leído el libro, se lo recomiendo. Es de otro tiempo, cierto. Son virtudes a recuperar.

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