Archive for noviembre, 2012

29 noviembre 2012

Vendedores sólo para la última parte del proceso comercial. Las verdades del Funnel

por -roliver TDC

Ya no cabe ninguna duda, no podemos dedicar a los buenos profesionales de ventas a generar oportunidades. Sí, ya sé que antes era así, pero ahora ya no puede ser de este modo. Si un vendedor necesita ochenta oportunidades para conseguir su cuota ¿De dónde las va a sacar? No pierda el tiempo, no se engañe. No lo puede conseguir.

Si necesita ochenta oportunidades al año, viene a significar que tiene que tener 1,6 oportunidades -de media- a la semana, es decir casi 7 al mes. Aquí está el problema comercial actual, aunque inexplicablemente parece que no se quiere ver. La generación de las operaciones -la prospección comercial- es el mayor consumidor de tiempo de los profesionales, lo que no les deja concentrarse en las oportunidades, en las acciones que mejorarán su posición en cuentas y/u operaciones.

En algún que otro post he comentado como la generación de operaciones ha sido la lucha entre marketing y ventas (claro, donde existía departamento de marketing). Marketing debía generar oportunidades y ventas cerrarlas. Nunca ha sido así, ventas era quien buscaba las oportunidades entre los Clientes potenciales.

No queda más remedio, ventas debe asumir todo el papel, pero no puede dedicar el 80% de su tiempo a la prospección, si sigue así no tendrá fuerza en la recta final, que es donde debe dar todo de sí. Bueno, la pregunta es quién tiene que hacer la prospección comercial. La respuesta en ventas, en una mezcla de las dos funciones, la de marketing y la de ventas. Siempre tengo que advertir que esta afirmación varía según sectores, pero cada vez va ampliando su espectro de utilidad.

El marketing que genera operaciones es el Marketing de Contenidos o los mil nombres que recibe y que apenas varía de un concepto a otro. Se trataría de atraer a los potenciales Clientes hacia nuestro sitio web mediante contenidos, sembrando la Red de buenos contenidos y teniendo en cuenta las diferentes fases de la compra. Los que no creen en este método que lo prueben primero. En algunos casos se cansan de generar contenidos o no son capaces de generarlos y esto aclara por qué no venden, ya no se venden productos ni servicios sino la capacidad de ayudar y educar a los clientes en el tema en cuestión alrededor del producto y/o servicio.

En caso de creer en lo que comento, empiece a pensar cómo conseguir las ochenta oportunidades al año, o cómo mejorar su ratio de éxito o cómo aumentar el montante de su operación media. Es igual, acabará necesitando crear contenidos, esta es la prueba del “9” de su capacidad comercial en la actualidad.

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27 noviembre 2012

¿De verdad que el email Marketing de contenidos funciona extraordinariamente bien?

por -roliver TDC

Muchos Clientes, cuando les propongo la utilización del email Marketing de contenidos (no publicitario) para la generación de oportunidades me preguntan ¿Eso funciona?, pero si yo no los leo. Bueno, por eso algunos creen que no funciona. Cuando abrimos diariamente nuestro correo electrónico (Porque lo abrimos una vez al día por lo menos, ¿no?) hay una gran cantidad de correo basura o spam. Estos correos hay que eliminarlos, no me refiero a borrarlos, me refiero a solicitar al remitente que deje de enviarlos. En caso de seguir con su empeño, se pueden declarar spam para que el sistema los elimine en un futuro del buzón de entrada. De este modo -aunque siempre se cuelen algunos- el resto de correos serán de nuestros contactos de los emisores que utilizamos para estar informados (Porque están conectados a newsletters con información útil y de valor, ¿no?). Los sistemas de mailings actuales, que están en su mayoría en la Nube y que -en buena parte- son muy baratos incluso gratuitos para uso no masivo, tienen unas funciones para el seguimiento de los envíos extraordinarias. Quiero hacer constar que nunca me refiero a realizar envíos con publicidad o información sobre nuestros productos, sino de contenidos de interés para los receptores. A partir de aquí verán como les solicitan otros contenidos que ustedes colocan en los emails que envían. Como siempre comentamos el contenido es la clave. Se compite en contenido, no en productos, eso será en otra etapa del proceso.

El formato del envío, al formato del email me refiero, también es muy importante. No es una carta, es un producto de marketing que debe estar estructurado para conseguir la atención, motivar y llevar a la acción.

Me he saltado un paso clave, la base datos ala que enviar el emailing. es el tesoro más preciado de una empresa y sin embargo que pocas empresas consiguen el aprobado en este tema. Con frecuencia me encuentro con empresas que tienen muchas y malas como otras que no tienen. La creación y desarrollo de la bases de datos de marketing es fundamental, puesto que si es mala en segmentación o en la actualización de los datos será la causa del fracaso del emailing, el resto de elementos ya no importarán.

No quiero dejar de comentar la necesidad de obtener “el permiso” del receptor para que le enviemos correos electrónicos. Los métodos para conseguirlo son variados. Si lo hacemos bien y bajo la legalidad vigente debemos tener estructurado el proceso y conocer las dos leyes que aplican aquí: la LOPD y la LSSICE.

Hace unos cuantos años, en una conferencia de uno de los profesionales con más experiencia en este tema, observó el ponente como uno de los asistentes tomaba notas frenéticamente de todo lo que decía, por lo que éste le espetó: “No pierda el tiempo tomando notas de lo que digo, contrate a alguien que sepa realizar mailings”. Tenía razón, es un método que funciona muy bien (lo compruebo todos los días), pero cuando se realiza profesionalmente y cuidando todos los pasos y elementos. Además, es verdaderamente barato.

26 noviembre 2012

Si puede construir y monitorizar sus procesos de negocio con un BPM ¿Para qué necesita un ERP?

por -roliver TDC

En el mercado se propone conectar sistemas de gestión de los procesos de negocio (BPM)  al ERP que tengan en su empresa. Debe ser una estrategia para entrar en las cuentas, puesto que lo que deberían hacer es proponer la sustitución de uno por otro. Como todos sabemos un ERP es un conjunto de aplicaciones integradas que obedecen a las áreas y subáreas funcionales y que se venden de forma preestablecida permitiendo cierta personalización, así como la inclusión de pequeñas reglas de gestión. Su objetivo de capturar las transacciones que se producen en la operación diaria y la generación de informes (sobre todo los que ayudan a preprar la liquidación de impuestos). Con un BPM (Business Process Management) se pueden crear todos sus procesos y gestionarlos de una forma más operativa que con un ERP, todo su sistema de dirección puede radicar en este sistema, así como el análisis necesario para la toma de decisiones. Un ERP requiere siempre sistemas añadidos para hacer lo mismo que un BPM y si éste puede hacer todo lo que hace un ERP, entonces ¿Para qué necesitamos un ERP? Captura de datos, análisis, monitorización de hechos, etcétera, se manejan mejor desde un gestor de procesos.

Los cambios no son fáciles de introducir. Todo comienza porque los sistemas ERP están aceptados en el mercado y los BPM no se conocen tanto y lo que es más importante, los sistemas de dirección que éstos permiten.

En estas circunstancias, me atrevo a vislumbrar que alguien implementará nuevos sistemas BPM con incorporación de nuevas necesidades que ya se adivinan como necesarias en el futuro inmediato, tomando así una ventaja tan clara que es imposible de negar. Posiblemente los sistemas Cloud Computing aporten esos servicios que -cuando los probemos y veamos sus posibilidades- nos harán que nos preguntemos cómo no los utilizamos antes.

El inconveniente principal es que las empresas siguen sin estar orientadas a los procesos, si lo estuvieran demandarían gestores de procesos como el pan de cada día. Manejando y gestionando procesos la gestión se simplifica y la vislumbramos en tiempo real, incluso los eventos complejos pueden ser monitorizados. Las ventajas no tienen color, pero las situaciones dadas cuestan de cambiar.

Tenemos que abandonar los silos funcionales y pasar a la gestión de procesos. Cuando veo tantas empresas certificadas ISO 9000 y el poco caso que han hecho a una de las principales recomendaciones (si no exigencias) del modelo: la gestión por procesos.

22 noviembre 2012

Un nuevo cargo: el director de rentabilidad

por -roliver TDC

director de rentabilidadEs una mezcla entre director financiero, director comercial, director de operaciones y director de producto o servicio. Con lo dicho ya me he delatado, es un cargo transversal (por lo tanto es un proceso). Su responsabilidad es el mantenimiento del margen operativo. Los cargos comentados en el inicio sólo tienen responsabilidades parciales, unos controlan y otros ejecutan. Unos producen los que otros venden. Eso es imposible de gestionar sin considerarlo de una forma integrada.

El director del proceso de obtención de rentabilidad se encarga de la línea de arriba y de la línea de abajo. Intentará vender más y operar con menos costes,  pero lo hará de forma que encontrará el óptimo de rentabilidad que seguramente no pasará por el máximo de ventas ni el mínimo de costes, en el punto medio estará el óptimo.

Si ve que los productos tienen una edad en el mercado y su curva languidece, fomentará la innovación para lanzar nuevos productos que tengan todo su potencial rentable. Operará con un mix de oferta que le permita conseguir la rentabilidad objetivo.

Para entendernos, tocará teclas de todas las áreas funcionales actuales. Esta es la causa por las que muchas empresas no consiguen sus objetivos y metas, los silos funcionales impiden trabajar a todos en pos del objetivo, con las acciones adecuadas para ello. Las áreas funcionales son un lastres del que deberíamos desprendernos cuanto antes y orientarnos a los procesos, como tantas veces hemos proclamado.

La rentabilidad es hija de todos los centros de beneficios: de los recursos financieros, de los recursos productivos, de los recursos comerciales, etc. La visión total del objetivo y de todos los factores que intervienen en su logro. 

20 noviembre 2012

El “impasse” comercial actual: ¿Cuál es la estrategia correcta?

por -roliver TDC

La verdad es que lo entiendo. Con una situación económica que no augura nada bueno para 2013, con máxima dificultad para vender, incluso para ser recibido, tensión en precios y márgenes y lo peor, el nerviosismo que se detecta incluso el miedo que se percibe, definir una estrategia de comercialización y echar con ella hacia adelante no es fácil. Por eso lo primero que recomiendo siempre es tranquilidad, que el pánico no ha sido bueno nunca y a partir de una situación de serenidad empezar a elaborar.

Claramente conviene repensar todos los supuestos, pero para estar más seguros todavía. No cabe ninguna duda que la comunicación on line, el mundo 2.0 no puede ser olvidado ni aún menos despreciado. Hay muchos directivos que no creen en su efectividad porque ellos no lo utilizan y esa ex una extrapolación muy simplista y errónea. Hay una inmensidad de directivos que están conectados a la Red proactivamente -profesional o personalmente, que viene a ser lo mismo- y que se informan por este medio. No podemos rechazar este formato que avanza año a año inexorablemente conforme ganan edad los que habitan este planeta. Luego la presencia de la empresa y sus profesionales en el entorno 2.0 es una necesidad, sin excusas, sin presencias a medias.

Otra cuestión a evaluar es los mercados que estamos atacando. Que el mundo se ha globalizado es una realidad, pero se ha banalizado tanto este término que ha perdido significado y pocos le hacen caso. ¡Qué van a venir a vendernos de todos los sitios!, ¡qué si no vamos a por sus feudos nos quedaremos sin mercados! Esta es la situación sin contemplaciones.

Desde hace bastantes años percibo un aumento de la complejidad en la gestión de las empresas (siempre me refiero a las que con éxito o no, intentan gestionar bien). Excesivos informes que no lee nadie, excesivas reuniones improductivas, un gran número empleados para que todo fluya con cierta coherencia. ¡Demasiado complicado! Todo ese tiempo, todos esos recursos deben estar dedicados a la innovación. Nuevos productos y servicios, nuevos canales de comercialización, nuevos sistemas de producción y logística, nuevas relaciones laborales que beneficien a ambas partes, etcétera, son necesarios de forma constante.

Más innovación, más agilidad y mercados más amplios. Estos tres puntos deben ser la agenda base para constituir la estrategia de la empresa. El entorno 2.0, la emergencia de aplicaciones de todo tipo en el formato Cloud Computing (tienen calidad y se pagan por uso), van a facilitar los tres pilares y hay que aprender cómo utilizarla. Si ahora todavía no está al cien por cien de su potencialidad, ahora es el momento de probar, que luego será tarde.

En muchos casos, el tamaño de la empresa y la cifra de ventas influye a la inversa, hay empresas que en cuanto quieren aumentar su tamaño y/o cifras de ventas empiezan a mermar la rentabilidad. Son múltiples los ejemplos de organizaciones que obtenían mejor rentabilidad en valor absoluto cuando eran más pequeñas, aunque parezca una contradicción.

Para poder cumplir su misión en esta nueva empresa el directivo al mando pediría antes de empezar un nuevo sistema de información. Nada puede ser bien gestionado si nos enteramos a final de mes de lo que fue mal o de lo que deberíamos haber hecho. La gestión de procesos es en el momento, requiere vivir en tiempo real los acontecimientos. Este es un nuevo marco de trabajo que poco a poco iremos entrando en él. Hemos creado unos sistemas de gestión y dirección que a base de intentar mejorarlos y avanzar hemos creado grandes portaviones, precisamente ahora que vuelve la guerra relámpago y de guerrillas. En los próximos años serán clave.

19 noviembre 2012

Los destrozadores de agendas perjudican la productividad de todos

por -roliver TDC

Los italianos llaman mezzo apuntamento a las citas informales, ¡vaya! Que igual van que no van, pero que ambas partes tienen la libertad de no respetar la cita. Es un “igual me acerco”. En la actualidad, hay muchas citas que -sin llegar al mezzo apuntamento– no son respetadas, provocando una alteración de un montón de agendas en un efecto dominó.

Diez minutos antes de una cita te llaman para pasar a otro día la cita. En otros casos te piden tus días disponibles y tardan semana y media en responderte, con lo que has estado parado o ya puedes empezar a cambiar tu agenda y la de los que habían cerrado contigo reuniones. Hay más posibilidades, como las reuniones de varios asistentes, pero que finalmente no acuden algunos que -además- son los más importantes, teniendo que volver a celebrar la reunión.

Estas buenas prácticas que van mezcladas con la formalidad y la seriedad ¡Vamos, con la educación que viene de casa! Son muy importantes. La innovación y la proximidad al caos actual no debe significar que no debamos tener una serie de reglas de actuación. En caso contrario todos perdemos mucho tiempo, que vale tanto dinero como el de los que cambian ligeramente su agenda y la de los demás.

Todavía es más grave cuando tiene que desplazarte fuera de tu ciudad. En algunas ocasiones he ido a Madrid a realizar una visita de prospección y dejamos de confirmar la visita puesto que dábamos muchas facilidades para el cambio de fecha (y ya teníamos los billetes). Al llegar al lugar, el directivo en cuestión no estaba, todavía hay mucha gente que no utiliza agenda aunque parezca mentira, sobre todo en departamentos técnicos. Después de la decepción y de pensar cómo aprovechar el día en Madrid (laboralmente hablando), vuelves a pensar cuando puedes quedar nuevamente con ese profesional, pero una nueva decepción te está esperando. Al sujeto en cuestión le da vergüenza ponerse al teléfono y no está para los restos. Es decir, encima que te deja colgado, no te llama para disculparse y renovar la cita, sino que no quiere ponerse al teléfono ¡Grandioso!

El objetivo de este post es hacer ver a los profesionales que sufren de agenda dinámica que recuperen el orden, que cada cambio supone una cadena de cambios de agendas en sus contactos y que todos estamos para aprovechar el tiempo. Lógicamente, siempre hay verdaderos problemas que por causa mayor obligan a cambios, pero eso es otra cosa.

15 noviembre 2012

Gestión comercial visual: el proceso comercial metido en la cabeza

por -roliver TDC

A lo largo de mi trayectoria profesional he visto bastantes casos de este tipo de gestión. No es nada complicado y extraño -al contrario- hace referencia a lo que el ser humano hace todos los días en su quehacer normal cuando la dimensión del medio se lo permite. Me explico, uno mira, ve, percibe y decide en consecuencia. ¿Cómo gestionamos el contenido de una nevera y su uso o reposición. Así se gestionaban las primitivas empresas en su inicio. El gestor miraba los puntos clave de su organización (muelles de carga, zonas de almacenamiento, máquinas y operarios, etc.) y realizaba un seguimiento directo de las causas y de las acciones que debían tomarse para paliar una situación. Luego vino el crecimiento de la dimensión, las paredes y los departamentos estancos (a la información me refiero), haciendo inviable este tipo de gestión.

Recuerdo un caso en el que el director de la empresa gestionaba con los métodos más avanzados del momento (ERP, CRM, BI, etc.) y su padre -fundador de la compañía- protestaba porque le habían quitado su sistema de gestión visual que estaba basado en los montones de documentos (facturas, albaranes, ordenes de transporte, etc.) que siempre estaban en las mesas correctamente apilados. En realidad tenía los procesos básicos en su cabeza y con un golpe de vista sabía como estaban las variables flujo y stock de la empresa en ese momento, cosa que hacía cada vez que pasaba por la oficina desde la que atendían a los Clientes -que eran muchas al día- puesto que estaba en la trayectoría desde su despacho a la calle. Su hijo -el director general- comentaba que cierta información -lógicamente- no la detectaba, la que no era simple de apreciar, pero que ese método era muy efectivo y ágil, desde luego más que el que los sistemas antes mencionados le aportaban.

Por aquí puede estar el camino. Sistemas más simples y visuales que nos ayuden a gestionar la operación rápidamente y otros, de análisis, que nos faciliten a vislumbrar relaciones ocultas o más difíciles de apreciar.

Con el tiempo, varios sistemas de gestión -sobre todo manufactureros- han devuelto el método a las empresas: la mejora continua, sistemas Just-in-time o su versión kanBan, etc. Es un método práctico que todos los involucrados entienden rápidamente y lo mejor, se gobierna a golpes de vista.

Con estos sistemas se gobierna el 80% de la empresa, sus verdaderas claves. Quedará un 20 ó 25% que serán detalles, importantes, pero no claves.

13 noviembre 2012

Pensar en el negocio del Cliente, así siempre te reciben

por -roliver TDC

Una de las claves de un buen vendedor es pensar en el negocio de sus Clientes o de los Clientes potenciales. Eso siempre es muy valorado por éstos, desde luego mucho más que intentar venderles tus productos o servicios independientemente de los intereses comerciales del Cliente. Cuando nos ponemos en los zapatos de nuestro interlocutor, cuando planteamos las operaciones sobre cómo el Cliente puede vender más y/o con más rentabilidad, éstos nos ven de manera diferente.

Se nota rápidamente, nos plantean sus planes, nos piden nuestra opinión, la conversación no es de productos sino de negocios. Estos son los síntomas de nuestra aproximación adecuada pensando en cómo ayudar a los objetivos de los Clientes.

Por supuesto que nuestro objetivo es vender nuestros productos y/o servicios, pero con la aproximación adecuada mixta de dos sabores: consultiva y orientada al Cliente.

Hay que coger cierto hábito para hacerlo, pero al poco de intentarlo ya vemos la diferencia, que es buena para las dos partes. Proponer ayudar al Cliente es una aproximación comercial novedosa en cuanto busca la atracción y no presionar hacia nuestros productos o servicios. En cuanto el Cliente o prospecto percibe que vamos a colaborar en su función siempre se ponen en posición de escucha, no podría ser de otra forma. Para poder ayudar el vendedor no tiene que ser un elemento logístico de su producto, tienen que ser un gran conocedor de la función para la que se diseño su propuesta y entender cómo el Cliente debe usarla para obtener el máximo resultado. Esto vale para todo tipo de productos, aunque cuanto de más valor añadido sea más aplica esta técnica.

Los tiempos en los que visitábamos a los Clientes como si todos fuesen iguales y destinados a comprar nuestra propuesta han pasado. Tenemos que se propuestas andante de productividad, competitividad, agilidad, etcétera, pero no es bastante con decirlo o que lo ponga en nuestra tarjeta de visita, debe ser verdad y percibida por los Clientes.

Está aproximación obliga a conocer al Cliente o prospect a visitar y para ello necesitamos utilizar Internet para conocer ciertas peculiaridades del Cliente a visitar. Sin olvidar que estamos hablando de las empresas que previamente segmentamos por un criterio de adecuación óptima en la aplicación de nuestros productos y/o servicios.

Los tiempos de disparar con escopeta pasaron, ahora se utiliza el rifle con mira telescópica. En breve, será lo mismo pero con un arma automática.  

12 noviembre 2012

Retornar al negocio “core” no debe significar volver a las ventas de hace doce años

por -roliver TDC

Me comenta una empresa que -ante la situación económica- van a volver a su negocio nuclear, al de siempre, para asegurar la supervivencia de la empresa y no perder fuerzas y recursos en áreas y mercados en los que no se tiene una gran fortaleza. En un primer momento puede parecer una estrategia sensata para los tiempos que corren, en los que hay mercados que han desaparecido. Dedicarse al negocio “core” o nuclear de la empresa siempre te renueva las pilas y la reducción de incertidumbre te aporta seguridad para emprender otra vez el camino ascendente. Desde luego, habrá casos en los que será una buena estrategia.

Así y todo, no hay que equivocarse. Tenemos que recordar el porqué en su momento dimos el paso de crecer en otros mercados o líneas de negocio. Si volvemos a aquella situación comercial habrá que llevar toda la empresa a aquellos momentos y eso ya es más duro. Puedo estar de acuerdo en que si un mercado ya no existe prácticamente se pueda abandonar, pero para embarcarse en otros proyectos. Volver al pasado para hacer pie puede ser necesario en un momento determinado, pero se debe salir de esa situación de inmediato para no entrar en barrena.

Las acciones a medias, aquellas que buscan encontrar el tesoro por suerte no tienen sentido, hay que hacer apuestas fuertes para conseguir el éxito. Esta máxima vale para el mercado nacional y el exterior, para venta directa y electrónica: si te pones en un tema, ponte de verdad. Esto te hará que tu negocio pivote sobre varias soportes, asegurando su continuidad en el futuro. Las aproximaciones tímidas, con pocos recursos, a ver si suena la flauta por casualidad, no te llevan a ningún lado.

Cuando hagas una apuesta por otro mercado (tanto si es por geografía como si por producto) asegura el resultado y para ello, asegúrate de realizar las acciones necesarias en tiempo y forma. No dejes que nada suceda por casualidad, gestiona tu plan en tiempo real y haz partícipes a los involucrados del proyecto. Procura que los profesionales quieran participar por diversas razones: el grupo, la recompensa económica, las enseñanzas, por pertenecer a un proyecto que se construye cada día y que tiene claro su destino.

8 noviembre 2012

Storytelling: el secreto de los cantantes de más de setenta años es la letra de sus canciones

por -roliver TDC

 Los cantantes  legendarios siguen cantando a los setenta años y más allá. Su experiencia es clave ¡cierto! Pero su voz se ha mermado, aunque mantienen su saber cantar con más técnica que potencia. Un recurso habitual en convertirse en más dicceur que cantante. Su éxito no mengua ¿Cuál es el secreto de esos profesionales? No hay ninguna duda: las letras de las canciones que cantan. Son relatos con propósito, son microrelatos de la vida y eso no requiere de efectos digitales. Tony Bennet, Roberto “el polaco” Goyeneche, Nacha Guevara, hasta el mismo Serrat son casi eternos, cantan o han cantado hasta más allá de los setenta. La edad y sus inconvenientes sólo les merma en una pequeña parte de su aportación, pero las letras, el mensaje está por encima y por eso permanecen.

Deberíamos aprender de ellos. Nuestros relatos profesionales no sólo deben estar soportados por la juventud. En caso contrario el tiempo nos acabaría sacando del mercado a una edad en la que la experiencia nos hace estar en plenitud. Una buena historia es transversal, te escuchan todo el espectro de edades y a lo largo de muchos años.

A todos nos han contado buenas historias. No importa si ha sido en vivo o en una película, si han sido amigos en un bar o en casa. Los buenos relatos no se olvidan y los hemos incorporado a nuestra actuación. En el mundo de la empresa falta desarrollar las habilidades de storytelling, nos vendría bien para la actividad comercial y la función directiva.

Cuando un profesional utiliza el storytelling para presentar sus productos o servicios, para conseguir un empleo o para conseguir más rendimiento de sus supervisados, su potencial temporal para el desarrollo de su profesión se alarga más de 20 años de forma efectiva.

El poder de los relatos es inagotable. Nuestro cerebro está cableado para ello, no hay herramienta más poderosa para los profesionales y debemos completar nuestra formación en esta técnica que roza el arte, puesto que no se incluyo en los planes formativos a los que nos sometieron.

Si profundizan en el sorytelling les aseguro que no usarán el Powerpoint ni ninguna otra herramienta de presentaciones, su relato conseguirá la máxima atención y no harán falta más distracciones.

 

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