-roliver TDC
Para ser un gran manager hacen falta muchas cualidades y conocimientos. La principal es que tiene que conocer perfectamente la dinámica de los sistemas para entender que a todas las metas y objetivos se llega poco a poco, que son los pellizcos de especias los que dan buenos sabores y no las grandes dosis. No hay mucha formación para el management, todos actuamos arreglo a los buenos managers que hemos conocido, también de los malos para evitar parecernos a ellos, los libros que leemos y alguna formación complementaria. Sólo el tiempo, la experiencia y nuestro sentido de la mejora nos lleva a ser un buen manager. Tengo que decir que he conocido a algunas personas con la condición innata de los buenos pastores que no sólo te ayudan a conocerte como profesional, sino que colaboran en tu formación como personas. Estos brillantes no se prodigan mucho, pero haberlos “hailos”.
En la misión del logro de los objetivos es fundamental adoptar una postura potenciadora de las habilidades y profesionalidad de los empleados, de mejora paulatina sin agobiar, de buscar esos aspectos interiores que no suelen defraudar. Podríamos decir que los verdaderos managers trabajan sobre los básicos de las personas. Si alguien no cumple con lo esperado, más que presionarle para que pueda -mediante más acción- conseguir mayores resultados, hay que hacer que llegue al punto óptimo a base de pequeños empujoncitos que, cuando actúan sinérgicamente consiguen efectos inesperados. Aunque es una mezcla que explota desde el interior de los afectados, desde fuera sólo se actúa poniendo ingredientes para que mezclen en una efervescencia sorprendente.
Yo he utilizado todos los métodos, a veces fruto de mis propios defectos. A lo largo de treinta años he aprendido (trabajando en ambos lados, manager y supervisado) cómo conseguir que todos puedan entrar en la misma cuerda de intereses. Tampoco hay que olvidar que hay personas que tienen egos inagotables y que sus caracteres tienen que rodarse como piedras para poder formar parte de la vida de los equipos. No me refiero a los individualistas, ellos abren rutas solos y es bueno para las organizaciones tener a estos exploradores -sin martirizar a ambas partes- intentando incrustarles en equipos donde no se sienten miembros.
Buscar nuevos formatos y fondos en adultos es muy difícil. Cambiar a las personas es muy complicado y poco productivo. Vale la pena basarse en los puntos fuertes existentes, aunque sean pocos y nada estándar en el éxito. Este es una enseñanza que he sacado a base de los errores que he cometido. El pensamiento apreciativo lo proclama desde hace tiempo, pero yo no lo conocí hasta hace seis años.
Cuando te encuentras con un vendedor que no es un superventas de gran personalidad, influencia, conocimientos, etcétera, pedirle resultados de superventas como si lo fuera es una estupidez. Seguro que tiene valores “explotables” y si basa su estrategia de logro de objetivos sobre ellos llegarán en buena medida. La voluntad consigue casi siempre mucho más que la capacidad, aunque sea con más dificultad.
En el management falta dejar hacer, confiar (sin abandonar la responsabilidad y la gestión), falta carácter catalizador más que controlador. El estilo presionador y/o controlador no es el adecuado (aunque se esté ejerciendo sobre algún mal profesional), sobre todo porque ya hemos comprobado que no funciona. La mejor opción en este momento es la de constructor de profesionales y apalancador de virtudes.
