Archive for abril, 2013

30 abril 2013

La tendencia al “Pay-as-you-go”: pagar por lo que has consumido o usado

por -roliver TDC

Pago por usoEn los parkings, en los museos, en las aplicaciones de software, en la contratación de consultoría, en las ediciones musicales,  todo tiende al pago por uso y/o consumo. Se acabaron los tiempos de la cantidad fija: dime lo que consumes o usas  y te diré cuánto tienes que pagar. Es lógico, la división del coste total más el margen de beneficio lleva a un precio unitario algo injusto para los que menos consumen. La expectativa es que -aunque tu consumo sea pequeño- repitas en más ocasiones aportando volumen.

Todo tiende a laminarse, a venderse por suscripción mensual, por el espacio exacto que ocupas, etcétera. Si estamos de acuerdo en pagar sólo los 43 minutos que hemos dejado el coche en un aparcamiento en lugar de una hora redondeada, por qué en el resto de casos de la vida diaria no van a ser así. Los tiempos en los que te apuntabas a un club deportivo y unos no salían aprovechando el uso esporádico de la mayoría se acaba.

Lógicamente los costes y beneficios deseados que se lograban cubrir -ahora- deben ser conseguidos de otra forma, a base de la repetición y la lealtad. Desde luego, este cambio supone una mejor gestión y orientación al Cliente, así como conocer los comportamientos de los clientes para estructurar bien la facturación y dónde se puede ampliar el consumo y dónde no.

La informática está convirtiéndose en el paradigma de este sistema. Las aplicaciones informáticas en la nube cobran por usuario y/o consumo, incorporando hardware, software base y aplicativo, sólo tienes que utilizar la aplicación que te interesa y no tienes que encargarte de nada más. Pensemos que cuando compras un servidor lo tienes que dimensionar para el momento de necesidad máxima., el resto del tiempo tienes un recurso absolutamente ocioso. Al mismo tiempo se requiere una serie de profesionales que mantienen operativos los sistemas. Con el Cloud Computing no te hace falta ese personal con esa dedicación. Todo se abarata sin dejar de utilizar alguna solución, al contrario, tengo infinidad de software a tu alcance a precios razonables y un pago por uso.

El modelo económico camina hacia esta estratificación del consumo, hasta en los temas más inesperados, como puedan ser los espectáculos deportivos o culturales. Hay partidos de fútbol que son un rollo en muchos momentos (los goles se concentran en pocos momentos del partido, ahí están las estadísticas). Si los futbolistas cobrasen por los minutos de buen juego que contratasen los aficionados se encargarían de estirar el atractivo del partido a la hora y media que dura.

El pago fijo lleva siempre a la comodidad, el pago por uso agiliza y te mantiene despierto y atendiendo al Cliente.

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29 abril 2013

¿Qué es mejor, tener 7.000 seguidores en las redes sociales o tan sólo 1.000?

por -roliver TDC

redes socialesEsta pregunta la respondió hace años Pau Donès con su “¡Depende!” Y entonces de qué depende, pues de tus objetivos y de los perfiles que busques para tu comunidad. Hay muchos profesionales que trabajan en los temas 2.0 que tienen siete u ocho mil seguidores, son personas que han obtenido una notoriedad mediante sus presentaciones a emprendedores, a través de contenidos de interés y con un potente boca/oído. Todo un merecido logro. Si su objetivo es tener aura de gurú pueden estar contentos, sin embargo si su objetivo es influir sobre decisores empresariales tienen un problema, así como si tienen muchos seguidores que viven a diez mil kilómetros de distancia y hablan otro idioma, a no ser que sea un mercado objetivo. Lo que realmente importa es constituir una comunidad de tus potenciales usuarios y Clientes. Tampoco hay que olvidar que no hace daño tener seguidores estén donde estén, pero siempre que haya suficientes de tu zona o mercado objetivo.

Hace un par de años realice una presentación en Madrid con un gran número de asistentes. Al ver la lista de asistentes pude comprobar que estaban presentes más de media docena de empresas del Ibex35, lo cual me alegró y pensé que había valido la pena el esfuerzo y coste realizado en la sesión. Al comienzo de la ponencia y al mirar a las caras de los asistentes no vi ni a decisores ni a influenciadores de decisiones, sólo habían una cantidad ingente de becarios que escribían incontrolada mente como si tuviesen que hacer un informe de todas las ponencias. ¡Gran decepción! Recordé -entonces- una máxima que había dejado pasar: no es la cantidad sino la calidad (para tu propósito) de los asistentes lo que importa.
Cuando empiezas en los temas de las redes sociales, blogs, etcétera, es lógico que guste tener seguidores de cualquier tipo, es un golpe de ánimo para seguir en la brecha, pero sin pero sin perder el foco, sin olvidar los objetivos y los perfiles que necesitas aglutinar. No me fiero a que debes tener una comunidad de 600 seguidores que sean todos directores generales, esto además de difícil tiende a imposible, pero sí profesionales de empresa sea cual sea su estatus en el momento.
No quiero decir con esto que rechacemos a los usuarios que quieran seguirnos por nuestro contenido -ni mucho menos- sino que nuestras mediciones de avance y logro deben tener estas cuestiones en cuenta.

Por lo tanto, lo que hay que hacer es definir a qué mercado te quieres dirigir. Serán empresas y sus profesionales, ciudadanos en general, aficionados al entorno 2.0 o neófitos en el mismo, seguidores de un club de fútbol, aficionados a la fotografía o la segmentación que -en definitiva- hayas elegido. Seguramente tendrás una parte de seguidores que serán más horizontales y que ayudan a difundir tu mensaje, no hay que olvidar que “toda piedra hace pared”, pero sin perder el target marcado.

25 abril 2013

La planificación comercial efectiva y el Camino de Santiago

por -roliver TDC

Camino de santiagoHace mucho tiempo que tengo en mente recorrer ese trayecto. Tantas veces lo he comentado e incitado a otros para que lo hicieran que todos mis amigos lo han hecho, todos menos yo. Lo que sí es cierto es que he leído tanta información sobre el tema que podría realizarlo si encontrase la motivación que me impulsó a pensar en recorrerlo.

Sin duda lo prepararía adecuadamente, para no tener sorpresas o las mínimas posibles. Intentar hacer el Camino de Santiago sin planificación es una osadía que te llena de experiencias la mochila, pero para las que ya no estoy preparado. Hay tres niveles de planificación: la del osado-inconsciente, que lo decide y se va con lo que tiene por casa (que puede ser demasiado o muy poco, pero en cualquier caso inadecuado); el que se cree planificador, que se ha leído un libro y tiene -más o menos- establecidas las etapas y aglutina en su mente todo lo que le han contado otros caminantes compostelanos; finalmente está el verdaderamente planificado, que es el prepara el material que se tiene que llevar, que “lo doma” durante meses andando por su población, el que elige con quién tiene que ir y que estará entre cero y dos (piensa dónde pueden existir puntos de roce personal y cómo evitarlos), el que visualiza los malos momentos de debilidad y cómo sobrellevar los, así como las alternativas a no encontrar alojamiento en los albergues y un sinfín más de cuestiones hasta rozar la paranoia.

Hay mucha gente que -con la mejor voluntad y decisión- no lo termina o lo hace en más etapas que el acumulado de Induráin en el Tour de Francia. Esta experiencia es perfectamente asimilable a la planificación empresarial-comercial de las empresas. Hay una inmensa mayoría que está en el primer caso de planificación, un grupo de empresas medianas generalmente que está en el segundo estado y sólo unas pocas que alcanzan el tercer nivel en el que puede llamar planificación efectiva.

La estructuración de una empresa debe estar claramente expresada, podríamos decir que equivale a tener un modelo de negocio declarado y estructurado (como hacen ahora las startup’s), pero todavía falta un paso – y es decisivo- la planificación detallada y la planificación de la ejecución de la activación del plan. Si muchas nuevas empresas mueren en meses es porque ni ellas ni sus tutores han realizado esa planificación al nivel necesario –en cantidad y calidad- para el ejecutante.

Nosotros casi nunca encontramos planificación comercial en las empresas, a la pregunta ¿Cómo comercializáis? Nunca nos suelen responder con documentos. Hay nociones, ideas estratégicas, experiencia, pero poca o ninguna estructuración del modelo comercial y mucho menos por escrito. Tampoco hay que sorprenderse, el que no tiene nada planificado siempre hace lo que quiere en cada momento. Esta es la ilusión mental en la que vivimos.

24 abril 2013

De los canales de distribución al ecosistema de distribución

por -roliver TDC

Ecosistema ecosystem cloudBásicamente realiza la misma función -llevar los productos hasta el Cliente final- pero de forma bastante diferente. Quiero recordar que cuando hablamos de canales de distribución nos referimos a los directos e indirectos, ambos son utilizables en el camino al mercado que -con frecuencia- cuando pensamos en canales hacemos referencia a los indirectos exclusivamente.

Los canales de distribución se distinguen por el número de niveles intermedios que colocamos en el camino al Cliente. Podemos utilizar un sólo nivel, un único eslabón entre nosotros y los Clientes o, por ejemplo, dos eslabones (mayorista y distribuidor o sistema de dealers), según el producto y/o mercado.

Todas las empresas tienen la iniciativa de llegar directamente al mercado. Suele ser la primera lógica intención, puesto que no tienen otro canal, excepto las empresas de comercio electrónico que ya empiezan por el canal directo, pero sin fuerza de venta directa, la otra forma de canal directo. Al poco, su capacidad financiera les orienta a buscar la capilaridad a través del canal indirecto planteándose su primer dilema: el fuerte contacto con los Clientes y la gestión directa de la fuerza de venta frente a la capilaridad, el menor esfuerzo económico, la menor capacidad de gestionar los recursos de venta y el menor contacto directo con los Clientes del canal indirecto.

Las tendencias han ido variando: en momentos más orientación al directo, en otros más foco al indirecto. Ahora ha vuelto a cambiar, se trata de mezclar los canales, digo mejor, solapar canales hasta convertirlos en un multicanal integrado, es decir, todos trabajando hacia un mismo fin y no luchando entre ellos.

Se está dando un paso más, los canales de distribución se están convirtiendo en una constelación de recursos, en un ecosistema donde ya no existe tanta linealidad en el camino al mercado sino que avanza hacia el Cliente en un sistema donde todos los recursos pueden competir y ayudarse tal y como ocurre en todos los sistemas tróficos de la naturaleza.

En el mercado de las telecomunicaciones ya pasa desde hace tiempo. Los grandes operadores venden ancho de banda a otros más pequeños, los cuales les pueden hacer la competencia, pero -al final- ayudan a llevar de forma diferenciada el servicio al mercado. Esta todo un tanto mezclado y se colabora compitiendo si se puede expresar de esta manera.

Buscarse un espacio en el ecosistema como proveedor, como encontrar capacidad de distribución en el ecosistema es la clave. No será una línea única, sino un formato reticular que nos permitirá integrarnos en ambos sentidos.

Hay mercados en los que la integración en el ecosistema es fundamental y es parte del producto, de la comunicación y de la distribución, es decir, casi todo el marketing mix. En este caso están los servicios informáticos en la Nube, cuando más altos en la pirámide (IaaS, PaaS) están más importante es su posición en el ecosistema.

23 abril 2013

El análisis comercial es lo fundamental para el éxito en las implantaciones de sistemas CRM

por -roliver TDC

CRM 2.0 SCRMEn la base de empresas con sistemas CRM hay algunas que no obtienen resultados comerciales diferenciales respecto a la etapa anterior a su uso. La causa principal está en el fundamento de la compra en su momento: no se sabía muy bien para qué son estos sistemas. Desde un principio hay que expresar con total rotundidad que no son para controlar a la fuerza de ventas. El funcionamiento real de un CRM parte de la captura de la información operativa: acciones comerciales de los vendedores, acciones de marketing, acciones de soporte técnico o de atención a Clientes y las respuestas de los Clientes en forma de compras, reclamaciones, solicitudes de asistencia, comportamiento en respuesta a las acciones de marketing, etcétera. Cuando ya se tiene toda esa información -al menos seis meses- empieza el CRM. Del mismo modo que la labor de un economista de empresa empieza cuando se cierra la contabilidad y empieza el análisis, su misión no está en la operativa contable excepto en el cumplimiento de las normas de contabilidad generalmente aceptadas.

El análisis es lo fundamental en una implantación CRM, así como las preguntas que pueden ser realizadas al sistema. El sistema quedará como el tablero dónde se juega su actividad comercial, incluyendo las tres patas de esta: Marketing, Ventas y atención al Cliente. El sistema nos dirá lo que hacemos bien y lo que hacemos mal, dónde hay áreas de mejora y una infinidad de detalles que surgen de relaciones ocultas y que sin la analítica quedarán en esa zona de sombra.

En el caso de los profesionales que no llegan a los resultados presupuestados, hay que analizar el porqué, ver la cantidad de acción realizada, su adecuación a Clientes, frecuencia, etcétera, pero esta revisión no es el objetivo del sistema, al contrario, es una acción reactiva ante la falta de resultados. Al profesional ineficaz se le ayudará a partir de la información que se genera en el sistema CRM. Si hacen esto verán como todos los vendedores quieren participar. Si lo utilizan como arma arrojadiza contra los profesionales no espere su colaboración ¿Parece lógico, no?

Cuando junta toda la información: todo lo que hace y todo lo que produce, se abre tal rango de información que lo puede explicar todo. No hablo de magia, ni de un robot que adivina lo que hay que preguntarle al sistema, eso lo tiene que hacer la dirección de la empresa. Por eso nosotros en las implantaciones nos dedicamos a demostrar a los vendedores que es bueno para ellos, a resolver las dudas y particularizaciones de su implantación y a entrenar a los directivos a realizar las preguntas correctas al sistema y cómo hacer el análisis. Las respuestas siempre sorprenden a directivos y vendedores. Recuerdo a un Cliente que comentó los años (y dinero) que había perdido por no utilizar esta magnífica herramienta antes.

22 abril 2013

El principal problema de los emprendedores es empezar a vender

por -roliver TDC

emprendedoresEl papel lo aguanta todo, casi tanto como el Powerpoint. Hay una ola emprendedora que está moviendo a jóvenes y personas de más edad a intentar plantear nuevos negocios. Parece una buena cosa, la gente se acostumbra a pensar que es el responsable de su propio empleo, lo que a la larga será bueno. Cantidad de incubadoras, aceleradoras, inversores de capital riesgo y todo un ecosistema preparado para ayudar a los emprendedores a que hagan realidad su sueño están surgiendo día a día.

Hay un peligro, si los emprendedores sólo quieren conseguir un empleo por unos años y no tienen el propósito de crear empresas que les aporte un medio para realizarse y para ayudar a la sociedad tenemos un problema y grave, puesto que lo único que estaríamos creando es una nueva burbuja, en este caso burbuja emprendedora. Pero no es este el foco del post.

El asunto a tratar es un problema grave que tienen los que después de utilizar las herramientas de moda como el Canvas de Osterwalder que es una forma de representar los fundamentos de la propuesta empresarial y por lo tanto de meditación sobre los mismos, se encuentran con el kick-off, con el día del arranque, con el momento de la verdad, con las cinco de la tarde que diría un taurino y ahí empiezan los problemas. Aquella hoja con un modelo tan bien pintado, con una gran coherencia, con un motor que explicaba su expectativa de éxito, no sirve para conseguir Clientes. El error debe ser de éstos ¿Cómo es posible que no entiendan nuestra propuesta de valor? O lo que es peor, ¿cómo es posible que ni siquiera nos dejen explicarles lo que hacemos?

Leo algunos planes de negocio y veo algunos modelos basados en el Canvas que tienen bastante sentido común, pero todos adolecen de cómo van a vender, es decir cuál será su proceso de comercialización, cómo asegurarán que van a llegar al mercado de la forma adecuada. Muchas de las “aceleradoras” y analistas de planes de negocio tampoco les pueden ayudar, carecen de la experiencia necesaria, aunque siempre hay excepciones.

Ese es el punto clave. Yo siempre les pregunto a los emprendedores que ayudo cómo ven el proceso de comercialización, que hagan una visualización de su día a día comercial y me lo relaten. Al poco te das cuenta que la segunda ronda de financiación debe empezar a gestarse, puesto que las ventas no llegarán -al menos- cuando se esperan.

Es lo lógico, ningún empresario nace sabiendo y como ahora parece que nos hay tiempo para aprender, pues se tiene ganar experiencia a base de tortazos en lugar de la formación adecuada, la tutorización de expertos.

Hay muchas buenas ideas y gente joven con coraje incluso dinero para crear nuevas empresas, pero si no se sabe cómo llevar los productos hasta el mercado -sea consumidor final o empresa- dentro de poco nos daremos cuenta que ha sido inútil en un 90% de los intentos. El que avisa…

18 abril 2013

Todo director comercial debe ser capaz de construir un Plan de Marketing 2.0

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogTanto los directores comerciales como buena parte de los comerciales profesionales no utilizan el Marketing 2.0. No estoy hablando de usar las herramientas concretas de la web 2.0 (Twitter, Facebook, LinkedIn, Youtube, Blogs, etcétera), me refiero a la estrategia de uso de las mencionadas herramientas -y otras tantas- combinadas dentro de una estrategia y un plan efectivo de Marketing 2.0.

Ese plan debe especificar la forma que en cada empresa llega al mercado para atraer a sus Clientes hacia sus propuestas comerciales a través de los contenidos de valor. Para ese menester hacen falta una serie de conocimientos técnicos que capacitan para armar la secuencia de marketing y, que no se refieren a cómo conseguir más seguidores en Twitter, esta cuestión es tan sólo un medio, no es el fin. Si me apuran, podría ser que el director comercial de más éxito con el Marketing 2.0 para su empresa no tuviese perfil en las redes sociales, puesto que de lo que se trata es conocer cómo construir la estrategia de marketing basada sobre las herramientas 2.0. En buena lógica, el conocimiento y uso de las herramientas favorecerá su aprovechamiento, pero lo importante es entender el medio para construir un equipo interno que sea adecuado y que pueda ponerlo en marcha o sea capaz de contratarlo fuera de la empresa pudiendo negociar con conocimiento de causa.

Hay otra cuestión fundamental, ni los mejores usos de las herramientas, ni la mejor estructuración de un plan de Marketing 2.0 sirve de nada si los contenidos alrededor de los cuales se construye la estrategia no son los adecuados y añaden valor a los Clientes. Esto no es nuevo, comercialmente siempre nos hemos dedicado a crear contenidos que atraían a los Clientes hacia nuestra empresa. Lo que pasa es que no éramos conscientes de su importancia (contenido es nuestra propuesta, contenido es la aproximación de un vendedor, la estructuración de nuestros productos y servicios, como también lo es cualquier especificación de nuestro conocimiento que puede ayudar al Cliente a conseguir sus objetivos) y que los Clientes nos dejaban aproximarnos a ellos y construir una escenificación comercial de valor (otro contenido más) con un ancho de banda comunicacional muy alto, pero ahora ya no nos dejan y en sustitución tenemos una serie de armas y herramientas que combinadas de la forma adecuada produce el mismo efecto o casi.

La clave del Marketing 2.0 es una multiplicación: calidad de los contenidos por su alcance. Un factor sin el otro no tiene sentido y no produce nada, por eso el deber fundamental pasa por procurar conseguir los dos factores. El alcance se plasma en el número de seguidores en las redes, suscriptores y lectores de nuestros medios. Es como si fuésemos capaces de escribir novelas como Pérez Reverte y no las publicásemos o sólo llegasen a nuestros familiares.

Estos son los dos objetivos de un buen plan de Marketing 2.0 y que todo director comercial debería conocer –aunque no se quien lo ejecute- para poder estructurarlo y/o contratarlo, pero sobre todo debe entender cómo funciona.

Ya no hay más plazo, directores comerciales y los vendedores profesionales de nivel  deben entrar en esta técnica, experimentarla y –en definitiva- aprenderla.

16 abril 2013

Esto del marketing y las ventas no es tan difícil…¿O sí?

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogLos procesos de marketing y ventas parecen  muy sencillos y de sentido común. Algún incauto podría decir que –simplemente- hay que ser notorio y mantenerse en la mente de los potenciales Clientes hasta el momento de la compra y ya está. Si se quiere hacer de la mejor forma posible, el marketing dicta la siguiente secuencia: hay que ver los huecos que hay en el mercado (en las mentes de los posibles compradores, quiero decir), a partir de ahí establecer un posicionamiento y con el marketing mix hacerlo posible, es decir, especificar mediante las cuatro, seis, ocho o las P’s que queramos -según los modelos-  ese posicionamiento elegido. Bueno, parece que se complica…

Uno de los principales aspectos que determinamos en el marketing Mix es la forma de comercialización: qué canales vamos a utilizar, cómo vamos a evitar los cuellos de botella en ellos, asegurando que vamos a llegar lo más limpiamente posible hasta el mercado. Sin duda, este es uno de los aspecto clave en la actualidad, con canales múltiples que se solapan en su función (comunicación, distribución y que –en algunos mercados- hasta son el producto/servicio a vender).

Aunque la teoría sea -de por sí- complicada, lo que es verdaderamente difícil es su activación, llevarlo a cabo, ejecutarlo, conseguirlo. Aquí sólo hay espacio para los grandes gestores.

A pesar que hemos ido incrementando la dificultad, todavía queda lo más complicado. Por muy bien que hayamos hecho las cosas, por muy concretados que hayamos planificado los pasos y que su ejecución haya sido precisa y comprometida, todavía podemos quedarnos fuera de esa lista corta de posibles proveedores que es la mente de comprador.

El último escalón a salvar es la competencia. Por muy bien que lo hayamos hecho siempre hay otro que puede hacerlo mejor y además en un proceso dinámico. Es una guerra sin cuartel que nos obliga a mantenernos atentos constantemente.

Quien no crea que el proceso de comercialización es muy complicado y que con cualquier producto “lo que hay que hacer es venderlo y ya está” (escuchado en la vida real), lo mejor que podría hacer es cambiar de trabajo.

Puede parecer una función sobre la que cualquiera puede opinar o que alguien con cierta intuición y simpatía puede desarrollar, pero nada más está más alejado de la realidad. Ponerlo en práctica con resultados, ejecutarlo sin que sea un tipo de suerte es muy difícil.

Para llegar al mercado con éxito se necesita engranar perfectamente una buena serie de variables y acciones que si no se hace correctamente no llegarán los resultado y lo que es peor: no sabremos si es que no hay mercado o si nos espera, pero haciendo lo correcto.

15 abril 2013

Más allá del modelo de ventas: el modelo de ingresos

por -roliver TDC

fabricas12De cómo conseguir ingresos va este post. “Show me the money” le gritaba Cuba gooding junior a Tom Cruise en Jerry Maguire. Si las ventas son importantes los ingresos lo son más. Por su poco caudal mueren las empresas. Entonces ¿Por qué no abrir todos los canales posibles de ingresos?

En este tema se puede aprender mucho de los programas de televisión tipo realicéis, tienen múltiples orígenes de ingresos: la venta del programa a otras televisiones, la publicidad en los intermedios, los elementos de merchandising que crean, el product placement utilizado, las horas que llenan en otros programas de la cadena, los presentadores escriben libros, la venta del vestuario, etc.

Las empresas tienen muchas más posibilidades de ingresos, pero al no hacer el ejercicio de meditación sobre el tema, se queda en el formato tradicional. En realidad viene de tener especificadas la visión y la misión correctamente, como hicieron las petroleras que se percataron que eran expertos en perforaciones más que distribuidoras de derivados del petróleo o los fabricantes de automóviles que -en la práctica- son experimentados reductores de costes industriales. Todo ese expertise se puede vender fuera de la empresa y generar así más ingresos.

Es la tradición y el continuismo ciego los causantes de esta visión corta que no nos deja optimizar todas nuestras posibilidades de conseguir ingresos y de ir creciendo como empresas multidimensionales en el tiempo.

La descomposición de la Cadena De Valor en una constelación de elementos operativos nos invita a buscar negocio e ingresos con otros formatos. Saber recorrer el ecosistema de valor en busca de ingresos de forma innovadora es una gran ventaja competitiva para el futuro y también para el presente en algunos mercados. Hay fabricantes de automóviles que también trabajan para la competencia, incluso en piezas clave del producto final, aunque les ayudes siempre eres tú el que más gana (fabricantes de motores hay cada vez menos).

Desarrollar esta habilidad e implementarla correctamente requiere de un cargo especial -el director de ingresos- que se encargará de conocer muy bien la empresa, evaluar sus fortalezas y pensar y buscar nuevas fuentes de ingresos. No se trata de perder el foco, ni abandonar el core de la empresa -al contrario- se trata de reconocer que es lo que hacemos verdaderamente bien en nuestra empresa para ponerlo en el mercado, además de servirnos a nosotros mismos.

Si observamos el mercado podremos comprobar que hay infinidad de empresas que ya lo hacen, incluso algunas que dedican su excelencia industrial a otras empresas hasta el punto que ellos ya no tienen marca, aunque fabrican algunos de los automóviles más conocidos del mercado. este es un caso extremo, pero ayuda a percatarnos de la realidad.

11 abril 2013

Para aumentar rápidamente los beneficios: ¿Con cuántos Clientes no gana dinero?

por -roliver TDC

LOGOSSSi la respuesta es mayor que cero, la segunda pregunta es obligada: ¿Por qué los mantiene? Ya sé que muchas veces el inicio de la relación con un Cliente no es rentable, pero eso depende de las expectativas que se tengan con el mismo. No podemos dedicar tiempo comercial en aquellos Clientes que no son rentables y no tienen posibilidades de serlo, además, con frecuencia dan más trabajo los que nos compran muy poco (de ahí que acaben costándonos dinero). Nos devuelven materiales, reclaman en todas las facturaciones, las no conformidades son continuas y sin motivo en buena parte, así que el coste del nivel de servicio comercial no está cubierto nunca.

Las estrategias de fidelización y lealtad de los Clientes no contemplan a esos Clientes no rentables, tengan la más completa seguridad. Lo comento porque parece que el mantenimiento –a muerte- de los Clientes es una máxima comercial esculpida en piedra. Lo que está en las tablas de la ley comercial es mantener a los Clientes rentables o a los que lo serán en un futuro, esa la clave de nuestra permanencia en los mercados. Tengan en cuenta que mientras nos dedicamos a esos Clientes no deseables no estamos prestando atención a los que nos alimentan, a los que -con su margen- cubren los costes que nos provocan un buen porcentaje de Clientes y los beneficios.

Nuestra experiencia en el cálculo de esa parte de los Clientes, los no rentables, nos dice que entre un 5 y un 15 % nos cuesta dinero y que están mermando directamente nuestros beneficios. Si lo analizan rápidamente se percatarán que para aumentar nuestros resultados bastaría con eliminar a algunos Clientes, que siempre es más rápido que conseguir a nuevos y rentables Clientes.

El gran problema de este tema es el desconocimiento sobre la asignación correcta de costes a Clientes. Cuestión que es bastante simple si se quiere tener, puesto que no se necesita la perfección, con poder imputar los grandes costes es suficiente. Lógicamente algún esfuerzo y disciplina son necesarios, pero nada que una pyme no pueda hacer y conseguir. Lo hemos comprobado en bastantes casos.

Sirva el presente post para que veamos que en las empresas hay recovecos sobre los que no pensamos porque los damos por ciertos de forma taxativa ¿Pero cómo vamos a invitar a Clientes existentes a que nos dejen? Pues sí, esa es la propuesta. Ahora, si quiere financiar su costosa presencia en la cartera de Clientes es una decisión exclusivamente suya. Existen medidas alternativas como pasarlos a un formato comercial más barato y en lugar de visitarlos que compren por teléfono o por la web cuando tengan necesidades y si no les parece bien, siempre pueden pasárselos a sus competidores así estarán entretenidos en asuntos sin rentabilidad. Tenga por seguro que les está haciendo un regalo envenenadísimo…

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