Archive for julio, 2013

30 julio 2013

Refundación de las empresas TIC. La vuelta a los orígenes: el desarrollo de software

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogLeyendo una serie de informes del mercado me viene a la mente este pensamiento que no es nuevo, pero me da la sensación que se nos ha olvidado a todos: las empresas TIC o informáticas nacieron para el desarrollo de software. Pronto se dieron cuenta que un complemento de su acción comercial -el hardware- aportaba un margen neto a su operación de venta de software (o desarrollo a medida) y se volcaron en este modelo de negocio. Primer gran error. Con el tiempo, las grandes multinacionales del software lanzaban productos con una gran dinámica que era imposible de seguir por las pequeñas empresas, por lo que vieron la oportunidad de comercializar software de otros abandonando sus líneas de desarrollo de software. Segundo gran error. A partir del modelo de negocio planteado por SAP (el software como plataforma estándar que hay que personalizar totalmente al Cliente), el software deja de tener valor para que sea la personalización exagerada la que aporte el valor a la operación. Tercer gran error. No quiero decir que los cambios adoptados no hayan aportado beneficios a las empresas, sino que han ido perdiendo independencia y valor añadido hasta llegar a una rápida dilución en el mercado y falta de fuerza competitiva. Todos se parecen, todos ofrecen lo mismo, la única diferencia está en el precio, pues corramos a erosionarlo. ¿Y ahora qué? Ahora SaaS.

El nuevo modelo de software como servicio y su distribución hace superfluos a muchas empresas informáticas tradicionales, su aportación principal es la capilaridad comercial en los mercados, pero esta vez con muy poco margen y eso hace inviables a una gran parte de los proveedores. Bueno y ¿Qué soluciones hay? La respuesta pasa por dos caminos: el primero es la especialización/verticalización de una solución que permita ampliar el mercado (olvidar la ventaja por cercanía) y ganar un buen número de cliente en grandes mercados. No hay que olvidar que habrá que aumentar el volumen de operaciones para compensar los márgenes. La segunda solución es volver a desarrollar software, volver al origen. Hay cantidad de emprendedores que -sin casi estructura- están haciendo desarrollos más o menos innovadores, ¿por qué no pueden las empresas asentadas desarrollar nuevos productos de valor añadido partiendo del conocimiento de los mercados que tienen y de su base instalada? Claro que puede, deberían contemplar esta posibilidad. El problema está en la cantidad de años que llevan acomodados en la personalización del software de terceros que les ha hecho olvidar lo que es desarrollar proyectos de desarrollo de software propio.

No hay más remedio, la materia gris está bien repartida en el mundo y aquí tenemos cierto perfil creativo en el ADN y gente bien formada. Quitémonos complejos y desarrollemos software de carácter mundial.

29 julio 2013

Lo que no se conoce no se aplica: reto para el nuevo management

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogYa he contado en alguna ocasión aquella anécdota que se relataba en un libro sobre la innovación que contaba cómo un rey de una tribu africana que veía por primera vez un puerto marítimo moderno en su propio continente y que estaba gobernado por los ingleses, fue preguntado sobre qué le había llamado más la atención. El jefe de la tribu, a pesar de haber máquinas de vapor, grandes barcos, todo tipo de mercaderías en multitud de carros, sólo citó que los plátanos que se transportaban estaban muy verdes. La consecuencia es clara: lo que no se conoce no te llama la atención.

En las empresas pasa algo parecido, hay un montón de sistemas y metodologías de gestión que cuando las cuentas son abrazadas fervorosamente aunque sean elementos que llevan en el mercado muchos años y ya no suponen novedad, pero como no se conocen no se aplican, ni siquiera se echan de menos. Claramente se necesita una actualización constante y el tema es que se han realizado muchos cursos y muchos masters, no sé por qué no ha calado. Tal vez la formación no se ha realizado de la forma adecuada y las ayudas a la formación han eliminado la intensidad y la voluntad de aplicar lo visto con interés, que es el objetivo de los cursos ¿No?

Dentro de la caja de herramientas que utilizamos los consultores hay una buena parte que deberían estar ya utilizadas en las empresas, pero no lo están. Estas herramientas y en el nivel adecuado para ponerse en práctica no suele adquirirse en la formación, por lo que la labor consultora puede cubrir esa función de actualización constante, puesto que esa es parte de la misión de un consultor, estar atento y actualizado de los avances en los sistemas de gestión y poder hacer esa transferencia a las empresas y su dirección.

Es un claro reto para el nuevo management. Las empresas -por su cuenta- pueden ir informándose (si algo está accesible en este momento es la información) y los consultores les podemos ayudar a su implementación. Este procedimiento puede ser el ideal para mantenerse actualizados y mejorar todos, incluidos los consultores.

25 julio 2013

La dirección comercial por los hechos

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogVivimos en un mundo de opiniones: “Yo creo que es debido a esta causa” o “no podemos vender más en este canal”. Las opiniones lo soportan todo, no requieren demostración ni soporte. Cualquiera que lo diga con la suficiente asertividad parece que pueda tener razón, las  opiniones están matando a la verdad que es una solamente.

Las empresas están llenas de verdades originales. Los datos históricos esconden una inmensidad de buenas causas para actuar y no son nada difíciles de obtener, sólo se requiere la voluntad de manejar la verdad. Cuando manejamos en el tablero de las decisiones una serie de hechos las acciones consecuentes están bastante claras, también es cierto que no permiten excusas (y opiniones) por las actuaciones deficientes o -lo que es peor- por las ocasiones en las que no se actuó. La dirección por los hechos es lo mejor, lo más directo, la auténtica razón, lo que induce a las acciones consecuentes. Simplemente: ¡Es lo que hay!

Se imaginan que una central nuclear se gestionase por medio de opiniones. ¡Cómo para no emigrar de sus alrededores! Los hechos son una realidad inexorable que tensa su consumo, no permite tergiversar la situación, pero cuando te acostumbras a trabajar por los hechos te das cuenta de los años de buena gestión que te has perdido.

El primer paso para este sistema es determinar las variables de gestión y comenzar a estructurarlas en la empresa. Hoy en día existen cantidad de buenos y baratos sistemas para preparar la información sobre los eventos clave. Si en el ámbito financiero cada vez se utilizan menos las opiniones y más los hechos, el departamento comercial es el imperio de la opinión

Si cuando entramos en una sala de reuniones llevásemos las posibles decisiones documentadas y basadas en los hechos y en los números, nuestras recomendaciones para la acción no nos harían perder tiempo en discusiones inútiles y desgastadoras. Nosotros tenemos un conjunto de ciento y pico preguntas que planeamos en el inicio de la intervención. Si más del cincuenta por ciento de las cuestiones no se responden rápidamente es que se gestiona por las opiniones, no por los hechos. En otro caso se responderían porque es la materia de seguimiento y decisión que guía nuestra acción diaria. Cada manager debería llevar consigo una tabla de causas y efectos, cuantas más y con más estrecha relación, mejor. Podríamos pedirle al director comercial cuantas relaciones lleva, puesto que más capacidad de capturar situaciones anómalas y su remedio tendríamos. En otro caso nos dedicaremos a intentar salir de una grave situación cuando ya no tenga remedio.

Si cuando vamos al médico nos prescribiera medicamentos referidos a  nuestro nivel de azúcar en sangre o de colesterol sin hacernos previamente los pertinentes análisis clínicos, sería impensable ¿Verdad?

23 julio 2013

Todo empezó con el Marketing Directo: conocer a los Clientes

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEl tratamiento personalizado de las relaciones comerciales comenzó con el marketing directo, aderezado de  marketing de base de datos y otras técnicas que se solaparon hasta llegar al CRM actual. Recordemos que los expertos en marketing directo establecían una relación basada en el conocimiento del Cliente y su comportamiento, lo que llevaba a aproximarse iterativamente hacia una mayor relación que derivaba -lógicamente- en compras.

El Marketing Directo se orientaba a personalizar la oferta a tu perfil de Cliente o potencial Cliente y tu comportamiento histórico de respuesta, el cual se iba guardando en las bases de datos de marketing que disponía la empresa de MD. El nivel de respuesta, las preferencias manifestadas, la frecuencia, el volumen de compras y la estacionalidad -en su caso- servían para hilar cada vez más fino hasta ajustar propuesta, calendarios de envío, etcétera, en la búsqueda de la efectividad y eficiencia de compra o –al menos- respuesta.

El marketing de base de datos y el marketing directo se incorporaron a otro sistema emergente -el CRM- integrándose conjuntamente con otras técnicas en la metodología que soporta a los mencionados sistemas de Gestión de las Relaciones con los Clientes, como por ejemplo las técnicas de la Calidad Total o la orientación a la fidelización. Sin embargo y desgraciadamente, se diluyeron en el nuevo sistema y no son práctica habitual entre los gestores de CRM. ¡Es una pena! Son grandes técnicas depuradas en el tiempo que ayudan a ajustar la oferta a cada Cliente y a llegar a un compromiso mutuo (yo me ajusto a tus preferencia y tú me compras). Muchas empresas usuarias de CRM lo quieren dedicar a controlar a sus vendedores: ¡Craso error! Para ese viaje no hacen falta esas alforjas.

Quien primero apreció el camino que se estaba recorriendo y que se debía integrar en un único sistema fue Tom Siebel que integró las técnicas mencionadas con la SFA (automatización de la fuerza de ventas) para dar nombre a la resultante como una Venta de Calidad Total que era un sistema CRM en ciernes.

Los CRM’s son las plasmación práctica e informatizada del Marketing Relacional, no se puede gestionar bien las relaciones con los Clientes sin entender bien los fundamentos de esa especialización del marketing.

22 julio 2013

Para erradicar la incompetencia: ¡Hay que “aprender a trabajar”!

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogHe entrado en cientos de empresas diferentes, seguramente pasarán del millar, lo que me ha permitido conocer a un buen número de profesionales. Lógicamente había de todo, con un espectro de formación amplio, pero en la mayoría de los casos sabían trabajar. Este concepto me viene de un Cliente cuyo director financiero comenta que en la actualidad la gente no sabe trabajar y eso no tiene nada que ver con su formación ni con los idiomas que habla, ni casi con la edad.

Quién no ha estado en restaurantes o bares que no saben cómo sacar su función adelante. Comienzan una cosa que dejan a la mitad, para pasar a otra. En cuanto entran dos clientes más todo se colapsa. Detecto el mismo problema en las empresas. Para acometer un proyecto -por simple que sea- parece que sea la construcción de una presa o del Titanic. En fin, que no se aclaran con la faena y su proyección en el tiempo. Les superan la desagregación de tareas y les falta carácter organizador con sentido común y no me refiero a los jóvenes -que tendría una explicación- sino a directivos y mandos con cierta experiencia.

No sé lo que ha pasó en el sistema educativo español en cierto momento, pero no ha sido efectivo en el desarrollo final de los profesionales, es como no se hubiese hecho hincapié en lo básico, en la forma lógica de pensamiento. Hace unos cuantos años asistí a una reunión en Madrid. Los gestores de la reunión -después de toda una mañana- no habían podido sacar ninguna conclusión y después de comer tomaba la misma tendencia. Yo ya me veía llamando a algún hotel y a mi avión despegando sin mí, así que me ofrecí para organizar aquello como lo he visto hacer en decenas de ocasiones a mis compañeros y superiores a lo largo de mi carrera profesional. Fue sencillo, como un extraño atractor que lleva el caos al orden. Finalmente pude coger mi avión. No fue mi excelencia la que arregló la caótica reunión, bastó un poco de orden y lógica frente a la incompetencia de los que llevaron la reunión, y eso que eran varios y de diversas empresas.

Como confirmación de la involución organizadora que reina me viene a la memoria aquellos guardias urbanos que dirigían hace años el tráfico (sí, ya sé que era mucho menor que el actual) a golpe de silbato y con mucha agilidad. Ahora cualquier tapón en un cruce que intenta resolver un policía local, puede llevar varias horas de desenredar.

La causa podría ser que la cadena de transmisión de conocimientos entre generaciones está fallando, puesto que ahora con tanta prejubilación y despidos masivos los profesionales no tienen modelos que copiar, hábitos buenos que imitar y formas prácticas de afrontar los trabajos. Podríamos decir que nos falta ver cómo se hacen los trabajos y copiarlos o mejorarlos.

18 julio 2013

La selección de vendedores en la actualidad: como las experiencias prematrimoniales

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEs una tarea muy complicada. Es una decisión tan difícil como el matrimonio. ¿Cuántas veces ha tenido una percepción proactiva -de un vendedor- en el proceso de selección y luego no la ha visto por ningún sitio en el desarrollo diario de su trabajo? Cada vez tengo más claro que el único proceso que tiene sentido es la prueba temporal.

Conozco bastantes empresas que tienen un proceso de selección de vendedores abierto constantemente. Cuando los profesionales  llegan a la convicción que no van a tener éxito en sus ventas y piensan que la empresa sólo esperará sin resultados de seis a nueve meses, renuncian a la acción y -al final- su renuncia les lleva a ser despedidos por ineficaces. Esta es una realidad diaria y muy contrastable por los índices de rotación. No toda la culpa es de los profesionales. Algunas empresas contratan buscando al mirlo blanco, al profesional que les sorprenda y venda lo que corresponde a cuatro vendedores (y cuatro veces el sueldo que le pagan). Claro, no se preguntan por qué un profesional -en el caso del mirlo blanco- así iba a dejar su trabajo para pasarse a su empresa.

Desde mi punto de vista y como hacen las empresas excelentes, lo ideal es crear un sistema de crianza de profesionales de marketing y/o ventas. Seleccionar a jóvenes con mucho potencial y poca experiencia para que mezclados con los experimentados fragüen en buenos profesionales. Este es el proceso fundamental en  la gestión del talento y del conocimiento.

Algunas buenas empresas -pero pequeñas- me han comentado que este método es muy efectivo, pero que acabas siendo el vivero de las grandes que saben dónde buscar cuando ya han visto los resultados de tu proceso formativo. Lo entiendo y sé que pasa, pero no es óbice para desecharlo, al final, el mercado te premia puesto que muchos candidatos aplican a las ofertas que lanzan los competidores  -cierto- , pero acabas creando una red de profesionales del mercado que tienen un buen recuerdo de tu empresa y te suelen ayudar altruistamente ¿O no es esa la propuesta de Dale Carnegie?

Cada empresa tiene un estilo comercial y unos valores diferentes. Los Comerciales que se forjaron en otra empresa no tienen por qué servir para la tuya. Si pudiésemos probar durante un año sería perfecto, pero la ley y el sentido común lo prohíbe, aunque sería la mejor forma de selección. En un año tienes una serie de percepciones a partir de un rango de situaciones que te ayudan a realizar una selección adecuada. Es como en las relaciones prematrimoniales. Hasta que no convives no conoces a una persona, igual que en la venta. La alta rotación es mucho más cara y menos eficaz.

Lo dicho, la única vía posible -entonces- es criarte a tus propios profesionales empleándoles desde jóvenes y formándoles en la casa.

16 julio 2013

¿Por qué todas las actividades que recibían subvenciones están ahora en apuros?

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogLa pregunta contiene la respuesta. La causa es que vivían de las subvenciones de forma directa o indirectamente. Consultoras de todos los tipos, innovaciones en los procesos y áreas empresariales, software para todas las áreas funcionales, creación de nuevos departamentos que aportaban un nivel de estructuración superior, etcétera. Todas esas mejoras en las empresas -sobre todo pymes- se ha parado con tanta rapidez como las administraciones públicas han dejado de repartir dinero a través de ayudas y subvenciones, devolviéndonos a nuestra realidad, a la cruda realidad de sistemas de gestión empobrecidos como los que teníamos en los años 80 o peor. Quiero pensar que después del primer impacto de las consecuencias de la crisis, los empresarios se darán cuenta y volverán a la senda lógica.

En caso contrario significaría que las empresas españolas sólo introducen cambios en la gestión cuando se lo paga la Admón. Pública (o sea, todos) y todo lo que han dicho en las revistas y periódicos respecto a la innovación y los nuevos métodos de gestión era falso, purito paripé. Me consta sobradamente que hay un buen número de empresas que no piensan así, pero hay otra parte que sí, en las que sólo el excedente les hace gastar (invertir, quiero decir) en innovación y mejoras en la gestión.

Me pregunto si valdría la pena una depuración empresarial para empezar de nuevo desde la parte sana que todavía es mucha. Leía el otro día que el Registro Mercantil contiene un 40% de empresas sin actividad mercantil, por lo que podría estar pasando que los números sobre los que hablamos a diario sean falsos y debamos “rascar” para saber con qué empresas contamos para constituir un nuevo planteamiento empresarial. Los movimientos cooperativos tipo Mondragón, los clusters empresariales o del tipo Keiretsu japonés, están aportando formas de cooperación -incluso de financiación en los malos momentos- que les hace avanzar en grupos enriquecedores. Aquí hemos optado por otros métodos generalmente propuestos por los políticos que creaban fundaciones de dos personas para el progreso de la calidad, de algún método de gestión avanzado o simplemente sectoriales, siempre con el mismo fin: hacer como que era de verdad, cuando sólo eran una marca con el apoyo de la comunicación oficialista. De esas mentiras tenemos ahora estas realidades.

15 julio 2013

La velocidad en el proceso comercial no debería hacernos volver a la venta transaccional

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogEse debate quedó atrás, aunque con frecuencia se suele reabrir y algunos plantean la rapidez como virtud en la venta. En la venta la velocidad siempre va en detrimento de la satisfacción de los Clientes, sin que la lentitud signifique lo contrario, ni mucho menos. Una cosa debe quedar clara, las dos se siguen practicando dependiendo de la importancia de la fidelización de los Clientes y -por lo tanto- de su compra recurrente, consiguiendo lealtad a una marca-producto y/o a un establecimiento. No importa que se trate de una tienda o de una consultora, la relación es el fundamento que soporta la venta durante mucho tiempo de forma rentable y satisfactoria para ambas partes. En los últimos tiempos he observado cierto retorno a la venta transaccional como consecuencia de la búsqueda de acelerar el proceso comercial y es lo que motiva escribir el post.

Hay algunos productos y/o servicios en los que el proveedor recomienda a sus distribuidores que la operación debe realizarse con rapidez. Parece como que no se debe dejar tiempo al Cliente para meditar, es como una recomendación subliminal a “coge el dinero y corre”. No hay que confundir correr en el proceso comercial con un proceso comercial corto, son dos temas totalmente diferentes. Todos los que venden productos mediante el sistema de teletienda saben que si en dos o tres minutos -después del anuncio- no consiguen que el potencial Cliente se levante del sofá y llame han perdido la posibilidad de venta, pero es que ese proceso es muy corto y de impulso, de ahí las ofertas/promociones por llamar de inmediato y las llamadas agresivas a la acción. Lo mismo pasa con ciertos sistemas de televenta, todo debe ejecutarse en un breve espacio de tiempo, pero no corriendo.

Otros confunden velocidad con agilidad y no es lo mismo aunque se suelan utilizar como sinónimos. Agilidad es flexibilidad, adaptabilidad, preparado para el cambio. Lo de la velocidad es otra magnitud.

No quiero decir con los argumentos anteriores que -como proceso de mejora- no se esté continuamente intentando eliminar aquellas etapas/actividades que no aportan nada al proceso comercial y que su eliminación acorta el tiempo de la venta.

El proceso de compra lleva su tiempo y podemos acelerar algo, pero -desde luego- no de forma radical. Si intentamos acortar las etapas del proceso de maduración de la compra de un Cliente igual lo echamos todo a perder.

La venta transaccional admite más velocidad, puesto que no tiene una visión de futuro es el “aquí te pillo aquí te mato”, son esos bares y/o restaurantes que cuando perciben que un Cliente es circunstancial le acribillan casi diciéndole que no valoran su retorno. La venta relacional abre puertas para el largo plazo, para conocer al Cliente en un nivel que nos permitirá proponer mejores ofertas cada vez.

Los márgenes aprietan y no permiten el reposo -eso es cierto-, pero eso no quiere decir que la respuesta óptima sea la velocidad. Leo muchos textos que alientan a la rapidez. Tal vez esté equivocado, tal vez la causa sea que me gusta la fruta madurada en el árbol y no madurada aceleradamente en cámaras frigoríficas. El sabor no es el mismo…

11 julio 2013

Diagnóstico -previo al intento exportador- que toda pyme debería realizar

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogSomos una mezcla de culturas y pueblos, si alguna característica nos explica es nuestra capacidad para viajar, para cambiar de ciudad guiados por un motivo profesional o personal. Llenar nuestra vida de experiencias ha sido siempre una querencia de los pueblos que nos componen: Fenicios, Cartagineses, Omeyas, Judíos, entre otros. Nosotros llegamos hasta América buscando nuevas rutas mercantiles. Llevamos el comercio en la sangre y lo que no se nos puede negar es que ir a vender fuera es natural en nuestro perfil base como personas. Es evidente que los tiempos han cambiado, que las reglas del comercio internacional no se parecen nada alas de los tiempos referidos anteriormente, que la estructuración comercial es más compleja y que no estamos en los tiempos del comercio de especias, pero no debemos renunciar a lo que somos: pioneros, navegantes,  comerciantes y ese perfil tiene un gran valor si lo actualizamos al s. XXI si lo sabemos orientar.

Que necesitamos exportar o el siguiente paso lógico -la internacionalización-  es incuestionable sobre todo cuando los mercados internos están desaparecidos en combate. Todas las empresas deberían evaluar su capacidad exportadora, puesto que -desgraciadamente- no todos pueden exportar y menos internacionalizarse. Hay una gran mayoría de pymes que no tienen el perfil competitivo para vender de forma sostenida en el exterior, pero otras muchas pueden hacerlo ya o con un relativo breve proceso de mejora. Lo que no funciona son los experimentos. El intento exportador hay que realizarlo de forma seria, al estilo “Cortés”: si voy lo hago sin posibilidad de vuelta atrás a las primeras de cambio.

Recomiendo realizar un diagnóstico del perfil exportador donde se analicen los productos de la empresa, sus características, sus precios, sus competidores por países, la dificultad de la distribución, etcétera, y partir de ahí tomar una decisión de exportar y dónde hacerlo en caso afirmativo. Hay otro requisito que en estos momentos es dificultoso, pero absolutamente necesario que es la dotación financiera para el intento exportador. No se puede realizar con la intención de hacerlo con cuatro euros, eso está claro que no funciona.

Toda empresa debería realizar el intento exportador que comienza con el diagnóstico y en el caso de que resultase negativo tiene dos opciones: la mejora para obtener un diagnóstico positivo posterior y como consecuencia poder armar el intento exportador o, resignarse al mercado nacional reforzando su posicionamiento actual.

9 julio 2013

Si una empresa está tres años sin incorporar innovaciones se queda obsoleta. ¡Y ya llevamos cinco…!

por -roliver TDC

 

Dirección Comercial BlogEsto es bien conocido, si una empresa está tres años sin introducir innovaciones en su operación y/o estructura se queda obsoleta y deja de ser competitiva. Este periodo de tiempo concretado en tres años tendía a recortarse -en buena lógica- por el entorno competitivo actual que obliga a una necesidad de actualización con mayor frecuencia. De repente llega la crisis y las empresas frenan en seco la incorporación de innovaciones, muchas de ellas llevan desde mediados de 2008 sin aportar savia nueva a sus conductos competitivos, por lo que están en alto riesgo de pérdida de sus ventajas competitivas, incluso peor, de no llegar a las necesidades competitivas que son aquellas sin las cuales uno está para el arrastre respecto a su competencia.

Me consta las dificultades para financiar inversiones y la adquisición de servicios de mejora técnica/tecnológica y de gestión, pero el riesgo que estamos asumiendo es que nos convirtamos -nuevamente- un país de manos de obra intensiva y salarios alineados -es decir- de miseria. No debería ser nuestro objetivo, ni siquiera deberíamos consentirlo. Es necesario conseguir financiación para poder impulsar a nuestras empresas a un nivel competitivo. Esta meta debe ser especialmente dirigida a las pymes, las empresas que mantienen a la mayoría de la sociedad.

Desde que la Administración redujo sus programas (la mayoría de la I+D+i viene financiada por la Admón. pública), la caída ha sido brutal, mucho más allá de la reducción de ayudas y subvenciones, incluso quedan programas por cubrir. También existen diferencias entre comunidades. Madrid, País Vasco y Navarra son las que más se han mantenido y así les va, mejor que el resto. la diferencia es el perfil de las empresas que ven más clara la necesidad de mantenerse competitivo. Tampoco hay que olvidar que la crisis ha atacado con diferente virulencia a las Autonomías y su estructura financiera según las políticas practicadas en ellas.

Estar cinco años sin introducir mejoras e innovaciones nos puede borrar de la lista. Tenemos que cambiar la dinámica o los mercados no aguantarán. Todos deberíamos ayudar, empresas, profesionales, bancos y Administración. A nadie le conviene esperar más.

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