Archive for febrero, 2014

27 febrero 2014

En busca de la Efectividad: hacia estructuras organizacionales planas

por -roliver TDC

redEl proceso empezó hace muchos años, a final de los 80’s y principios de los 90’s, cuando se podía apreciar todas las semanas cómo los niveles intermedios estaban desapareciendo y cada vez tenías un acceso más directo a los verdaderos managers. Aquellas organizaciones complejas y de consenso, puesto que para conseguir  una tontería tenías que hablar con cinco que eran los que estaban involucrados en la cuestión, están desapareciendo o mejor dicho, han desaparecido.

Es lógico que sea así, las multinacionales que se estructuraban en formatos matriciales lo hacían por la diversidad de negocios que tenían, pero la auténtica verdad es que una empresa con despliegue mundial no tiene más remedio que cruzar el poder, de esta forma es muy difícil que se creen acuerdos entre varios miembros para ir en interés propio frente al de la compañía. Como ejemplo, la administrativa que maneja las cuestiones económicas de una delegación no reporta al delegado de esa oficina, así no está sujeta a las presiones locales que pudiera recibir porque su jefe es otro que está en otro lugar. Es una forma de mantener la independencia de actuación. Las multinacionales piensan en todo, por eso no dejan que viajen cuatro profesionales de un departamento en el mismo automóvil (la pérdida de cuatro empleados puede desmontar un departamento) o no dejan que se compre lotería de Navidad en grupo por la misma causa. Aunque hay causas imposibles, claro.

Para organizaciones menores de 100 ó 150 empleados la estructura ideal es la plana y si tienes una empresa de mucha nómina vale la pena dividirla en módulos operativos de las cantidades comentadas. La centuria es un una dimensión muy operativa en la historia y también en la naturaleza. A partir de ahí se requiere alguna  jerarquía para mantener el orden.

Hace años, en un seminario de gestión del conocimiento aplicada al desarrollo de software en el que se presentaban sistema de compartición y aprovechamiento máximo del conocimiento generado por los individuos, una empresa vasca contó cómo lo hacían ellos. No requerían sistema formal, su propio desarrollo alrededor de una gran mesa y compartiendo informalmente todo lo que hacían los individuos. Era sencillo y efectivo, simplemente trabajaban así: compartiendo conocimiento de forma natural y según se producía.

En el ámbito comercial se pueden tener diferentes sistemas de comercialización, pero siempre dentro del sistema troncal que establezca la compañía, cuando cada línea de negocio va por libre con capacidad de establecer sus propios canales y sin comunicar al resto lo que se hace se pierden muchas economía de escala y de alcance y se hace prácticamente imposible mantener un posicionamiento en el mercado.

Organizaciones simples, planas, de compartición de conocimiento, de convencimiento y no de imposición, en las que esté todo a la vista y todos colaboran sin apenas jerarquía (o sin que se note). Desde luego, espacio para líderes.

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25 febrero 2014

Emprendedores de postcrisis. Salir de la situación actual

por -roliver TDC

emprendedores e innovación“Si mala fue la guerra, peor fue la postguerra”, eso me ha contado siempre mi madre de la guerra civil española. Si no se había pasado ya bastante mal, llega la postguerra y te acaba de sacar el aliento. ¿Quién les iba a decir que después de la alegría por el término de la contienda venía lo peor? Ahora puede pasar lo mismo con la economía. Tras la crisis, la postcrisis puede ser peor.

Es como el vacío preconcursal que antecede a la caída financiera de muchas empresas que han visto desaparecer a su mercado y a una tesorería sostenible. No quiero hacer un planteamiento pesimista, pero a la despensa vacía de muchas empresas sólo se le puede sacar las baldas, no hay nada más que suene a material.

Es cierto que podemos decir que lo peor ha pasado, pero llueve sobre mojado y no hay capacidad de resistencia. Se preguntarán que cuándo voy a empezar el mensaje positivo, ahí va: ¡Acción! Haga lo que nunca se atrevió, ¿qué puede perder? No mire a su alrededor buscando una mano que le saque de las arenas movedizas, no hay nadie, sólo su carácter que le llevó a crear una empresa en un momento determinado. Despierte a esa fiera y vuelva a emprender. Siempre conviene recordar el significado de la palabra emprendedor tan manoseada en la actualidad. ¿Qué piensa que si no se es joven no puede ser emprendedor? Quien cambia sus recursos a un lugar donde puede sacar más rendimiento es un emprendedor. Si se ve atrapado entre los efectos de la crisis cambie de nuevo a una mejor posición. Está vivo y tiene experiencia y por tanto lo puede hacer. La edad no es impedimento para nada (siempre que no se trate de los 100 metros lisos).

La prueba del “9” del buen cambio es analizar si le suena que ya existe y en el caso de que no le suene a nuevo, a raro, a estupidez, es que no es bueno. Se trata de soñar, para qué impulsar algo que se ha hecho antes y de la misma forma. Empiece por establecer los elementos clave del negocio e introduzca -uno a uno- nuevas piezas hasta que comprenda que aquello tiene un formato innovador.

Todavía se ven muchas nuevas empresas que parecen innovadoras, pero que no lo son. Juegan con elementos nuevos, pero que no altera el motor de la empresa y que -además- cualquiera puede usar. No basta con introducir buzzwords para conseguir parecer innovador. El mercado y los miles de  usuarios individuales que lo compone, no puede utilizar treinta aplicaciones para saber dónde están los restaurantes, hay excesivos intentos sobre los mismos supuestos. El plan de negocio es muy importante, pero la innovación que incorporas y las barreras de entrada existentes o que estableces lo son tanto o más que el plan.

Lo dicho, si te suena no lo intentes. Sólo si te parece un sueño es una buena apuesta para darlo todo.

24 febrero 2014

¿Qué son 16.000 millones de dólares? La compra de WhatsApp por Facebook

por -roliver TDC

Facebook y WhatsappUnos dicen que han sido 16.000 otros 19.000 millones, ¡Qué más da! Sólo son 3.000 millones de dólares de diferencia. Acaso no vale Bale 100 millones de euros y es sólo una persona que -además- se puede lesionar. El valor del dinero se ha perdido y las cifras tienen vida propia.
¿Cómo se pagan esas cantidades?, ¿llama uno a su oficina bancaria y les dice: “no necesito un préstamo, necesito un rescate en toda regla”?, ¿cuántos años necesitas para pagar eso? Seguramente firmarás 16.000 pagarés,  no lo sé, pero todo me parece muy raro. ¿Es como una partida de cartas familiar tras la cual se devuelve el dinero al que ha perdido?

No hay que descartar que mi poca visión de las altas finanzas me impida ver la verdadera jugada estratégica. No hay que descartarlo que yo compré acciones en el pico de expectativas y todavía no han vuelto al precio de compra desde el año 2000. Dicho esto y tras dejar claro que no soy un zorro de las altas finanzas, también quiero decir que: “los burros no vuelan”.
Cuando comentó la misma cuestión aplicada al fútbol, mis amigos me dicen que no entiendo de los derechos de imagen y de la industria del entretenimiento. No hay que descartarlo, yo sólo entiendo de fútbol y si algún día no importan los aficionados que acuden el domingo a ver el equipo de sus amores con el espíritu de venganza por  una semana de aguantar para no decir inconvenientes en la oficina,  entonces dejaré de ver este deporte en directo y me pasaré a verlo en la Play.

En el caso que nos ocupa, supongo que lo que se compra no son activo,  ni tecnologías ni desarrolladores (que en este caso son muy pocos, por cierto), son los clientes y usuarios (hago esta diferencia porque una buena parte todavía no ha pagado el dólar que vale poder usarlo) y su capacidad de crecimiento que es verdaderamente fuerte. También dicen que la introducción en China es la clave. Desde luego, cuesta reconocer la cuestión financiera claramente.

Me gustaría estar un día inmerso en una de esas operaciones, si me apuran, casi que me daría igual estar en la parte que compra o en la que vende. Seguramente se requiere entrar en una dinámica empresarial distinta, no tan material como en la que me muevo. Nada de tornillos, ni siquiera productos de comercio electrónico, más  inmaterial todavía, ni siquiera es por la facturación, sólo la expectativa de Clientes y la intuición que esas conversaciones electrónicas valen mucho dinero para el futuro. La causa por la que se paga 35 dólares por usuario, cuando cada usuario paga casi un dólar al año (los que pagan), debe ser del mundo 3.0 más allá de las finanzas del mundo actual.

Quisiera que alguien me explicara la mecánica y claves de esas compras, pero que no sea un drone –que sí vuela-, por favor.

20 febrero 2014

¿Por qué la Revolución Industrial se dio en Inglaterra y no aquí? Procurar las condiciones es la clave del progreso

por -roliver TDC

Revolución IndustrialEn la Inglaterra del siglo XIX se dieron una serie de circunstancias que hicieron posible que la Revolución Industrial se diera principalmente allí. Algunas de esas características puede que fueran aleatorias -como la existencia y extracción del carbón unida a la invención de la máquina de vapor y sus ríos- pero fueron muchas más las circunstancias concurrentes que hicieron posible que un hecho capital en la historia económica y social de la humanidad se diera allí. No voy a decir que todo era bueno, pero la creación de la industrial permitió -en su evolución- el desarrollo de la sociedad y más tarde la aparición de la clase media ahora tan perjudicada. Fue una época histórica que tuvo a Manchester como foco y a ciudades como Birmingham o Liverpool como colaboradores necesarios. En Inglaterra aprendieron que para que se den los resultados lo mejor es procurar las causas y en ello siguen.

Saben que los contenidos digitales y que la industria de las TIC es la nueva revolución industrial y están facilitando la aparición -como hongos- de ese tipo de empresas y ¿Cómo lo hacen? Pues al revés que aquí, facilitando y procurando no sólo su aparición sino también su desarrollo. Todo empieza por facilitar legalmente la creación de sociedades limitadas a las que permiten crecer sin impedimentos hasta una cantidad (68.000€ si no estoy equivocado) desde la cual ya tienen que entrar en el sistema fiscal. Para crear una sociedad limitada sólo se requieren 71€ y una mañana y las autoridades tienen claro que los ingresos de los impuestos vendrán del crecimiento de las pequeñas empresas, por lo que las dejan crecer y no como aquí que persiguen a los autónomos y pymes en lugar de ayudar a que ganen mucho y entonces obtener ingresos de la abundancia.

Es posible que la religión tenga bastante que ver, la católica y la protestante no llevan igual el trabajo y los beneficios. La protestante ve con buenos ojos los réditos obtenidos y la católica parece aconsejar la confesión por su obtención. Ya lo dice Arturo Pérez-Reverte, nos equivocamos de Iglesia.

Esa facilidad para la creación y desarrollo de negocios, esa forma de no querer sacar impuestos de quien está buscándose la vida y quiere crecer para pagarlos, les aportará una importante industria digital en poco tiempo. No podemos negar que la actuación de los dirigentes británicos siempre ha tenido visión estratégica. En la industria TIC, Inglaterra (o mejor dicho, el Reino Unido) no está entre los principales países, pero -es curioso- los que sí están hablan inglés y probablemente acaben teniendo un papel protagonista en pocos años porque lo están procurando.

Para estar posicionados de nuevo para la próxima revolución -en Manchester- han creado un plan que se fundamenta en estos pilares: uno de las áreas clave del futuro es la que trata los nuevos materiales; otra la fabricación a través de los prosumers y finalmente atraer a los líderes mundiales en esos campos. Las principales universidades que trabajan en los nuevos materiales están en Inglaterra, en Manchester está el Instituto Nacional del Grafeno con sus creadores (y premios Nobel) y están aplicando su carácter forjado en las fábricas para crear las nuevas factorías con jóvenes y niños trabajando en laboratorios y centros de coworking “jugando” a fabricar. Sin duda, estarán en la vanguardia de nuevo.

18 febrero 2014

Para vender más, las pymes deberían cambiar su visión de ventas por la de marketing

por -roliver TDC

visión de marketing y de ventasA algunos les parecerá un juego de palabras, pero desgraciadamente es una realidad en la pymes que hay que cambiar para dar un verdadero salto hacia mayores ventas. La visión de ventas que tienen la mayoría de las pymes está matándolas a marchas forzadas, acabando con sus ventas (curioso, la visión de ventas acaba con las mismas). Para explicarme mejor, si la función base de estructurar una empresa para que consiga penetrar en los mercados y permanezca en ellos a lo largo de los años creando una notoriedad positiva, representa el 100% de la comercialización las ventas sería un 30% del total, por lo que si sólo existe la visión de ventas estamos dejando fuera una gran parte de la función.

Cuántas veces he comentado aquí y en las empresas a las que asisto el por qué deberían introducir el Marketing en sus organizaciones, pero no me estoy refiriendo a los minidepartamentos (frecuentemente de una o dos personas) de marketing actuales centrados en las funciones alrededor de la comunicación en sus mil aplicaciones que -por importantes que sean- no son más que una de las “P” del Marketing Mix, al igual que las ventas que representan otra “P”. El Marketing es la unión de todo y que da sentido a la función general de comercialización. Comenzando por ese proceso inicial que es reconocer huecos en los mercados.

Si nos centrásemos en la comunicación, obtendríamos una buena notoriedad en el mercado, pero no venderíamos mucho porque hay que llegar hasta el usuario final con a la fuerza para terminar el proceso comercial (podría darse el caso de haber ganado la mente del Cliente a través de la comunicación y en la tienda cambiarle su percepción haciendo inútil el esfuerzo realizado antes de ese momento). Lo mismo pasa si es ventas quien guía el barco en solitario, se intenta vender a “palo seco”, sin planificación de Marketing, sin posicionamiento y comunicación.

La cuestión que está detrás es la falta de una correcta visión de la comercialización. Si se trabaja con el efecto túnel nos dejaremos fuera muchas posibilidades y no encontraremos soluciones a los problemas que los mercados nos presentan.

El director comercial debería cambiar el nombre de su cargo por el de director de marketing (quiero recordar que la venta es una parte del marketing y no al revés) de esta forma sería una ayuda a integrar el marketing en las pymes. El marketing se mueve mucho más rápido que las ventas, pero éstas están cogiendo velocidad, tal vez sería un buen momento para integrarlas en este momento.

En las grandes empresas se habla sin descanso de la integración de los dos departamentos. En las pymes deberíamos crear el departamento de marketing, integrarlo con las ventas y subirnos arriba de todo como responsables del Marketing de la empresa (sí, sí, gestionando las ventas también). Lo ideal sería planificar como un director de marketing y ejecutar como uno de ventas.

17 febrero 2014

¿Hasta dónde podrán bajar los precios las empresas de servicios?

por -roliver TDC

precioEn esta semana he escuchado la “protesta” de tres consultores -y sin embargo amigos- respecto a la bajada de precios que están exigiendo los Clientes de los servicios profesionales que proveen. El hecho es absolutamente real y va más allá de la simple reducción de costes que podría ser hasta lógica en las empresas, sobre todo en este momento de foco a la facturación y los costes. No es así, los costes de las empresas van en aumento (para las de servicios también): mayor coste de la Seguridad Social para autónomos, energía eléctrica, transporte, etc. y es aquí donde se convierte en injusticia. Entiendo que se demande cierto ajuste debido a la situación, pero a partir de un punto se transforma en una falta de respeto a la profesionalidad de los proveedores.

Recuerdo hace unos años -en una situación particular- que una empresa de servicios que tenía alquilado un bajo comercial y que -al mismo tiempo-  prestaba su servicio base a la propiedad que le alquilaba el local, se quejaba de un aumento de un 12% tras siete años de contrato actualizado por el IPC, pero le parecía bien un aumento de precios en su servicio de un 26% para el mismo periodo. Claramente, creía que él tenía derecho a los beneficios, pero los demás no.

Las ayudas y subvenciones tienen mucha culpa, durante años han hecho que se perdiera la correcta percepción del valor de los servicios y ahora -sin subvenciones y con su dinero- no quieren pagar. El problema es que muchas gente se ha llevado el dinero de todos los europeos sin merecerlo y nos toca pagarlo  a los que siempre nos hemos dedicado a realizar servicios profesionales.

El precio es parte de tu posicionamiento y debe cubrirte tus costes y los beneficios o un salario justo para el empresario que -en la mayoría de los casos- es también el profesional involucrado. Sin estas premisas hay que decir que no, que no se puede prestar el servicio con las garantías que merece el Cliente.

Los viajes y desplazamientos son carísimos: gasolina, tren, peajes, hoteles, manutención, etc. y los estamos salvando mediante las herramientas que están hoy presentes como la videoconferencia, para eso, todas las partes debemos ser conscientes de la situación y facilitar el trabajo de los proveedores porque eso te beneficiará sin duda.

En cualquier caso, si eres un buen profesional mantendrás el precio que te mereces, ajustándote a la demanda, pero sin suicidios y sin renunciar a la esencia de su servicio: la profesionalidad y la calidad, que siempre va en beneficio del Cliente.

Son signos del cambio, de desajustes por la entrada de una nueva época, pero hay que conseguir entrar en ella y no quedar por el camino.

13 febrero 2014

En el s. XX se industrializó la producción y en el s. XXI le toca a las ventas

por -roliver TDC

IndustriaQue las empresas están utilizando a menos personas es un hecho. Es el mismo proceso que en el siglo pasado automatizó la producción de tal manera que lo que era un uso intensivo de mano de obra en su inicio ha acabado en un proceso industrializado que apenas requiere a las personas. El proceso de cambio comenzó invirtiendo el foco del empleo, de los operarios de fábrica se pasó a empleados de administración. Fue debido al auge de la gestión de la empresa. En el siglo XXI, este proceso sigue su camino y le va a llegar el turno al proceso de comercialización, el cual, va a pasar de un formato artesano y consumidor de profesionales a un nuevo formato se va a realizar con mucho menos personal, llegando a industrializarse como el proceso de producción, es decir, procesos automatizados y pocos profesionales supervisándolos.

Nada que ver con ese proceso de ventas tan trabajado en el vis a vis, el contacto personal es el equivalente al toque artesano, personalizado, solucionador de conflictos, creador de confianza, todo un modelo de relaciones humanas y de influencia, pero tan caro y tan poco escalable que no se puede sostener. Estamos en los tiempos del volumen de la operación eficiente y eso exige sacrificios, de tal forma que debemos industrializar la venta para poder seguir operando. Es el mismo proceso de necesidad competitiva que cuando se introdujo la robotización fabril, y ya nada fue igual, pero los costes se redujeron y eso era lo único que importaba.

El modelo está claro, no será el mejor, pero es lo que impone el volumen que es una inexorable condición para la actuación empresarial futura. ¿Qué hacemos en los países con cierto retraso respecto a las naciones más avanzadas? Pues solapar ambos mundos, pero -desde luego no podemos negar ni ignorar lo que está viniendo (por decirlo en un tiempo verbal no tan agresivo).

Hay unas cuestiones sociales que confirman la tendencia. Si las personas no trabajamos en las empresas ¿Cómo viviremos y compraremos lo que fabriquen y vendan esas empresas tan desatendidas? Esa es una misión de los gobiernos que tendrán que crear unos formatos de impuestos diferentes y distribuir esa riqueza de forma distinta a la actual. Pero no quiero desviarme, que estamos hablando de la nueva venta.

Por supuesto que quedarán profesionales realizando la función de ventas, la discriminación vendrá determinada por la cifra de ventas neta de costes que puedan comercializar, que tendrá que ser muy superior a su coste directo. No pido la aceptación del modelo, ni siquiera comprensión, pero un gran número de compañías extranjeras ya hace años que están vendiendo así. No podemos competir con quien ha conseguido domar los gastos de ventas, generales y administración y encima los productos que comercializa son líderes del mercado. En la industrialización de la venta estamos trabajando con el Inbound Marketing integrado con el Marketing Automation, las dos caras de la moneda, pero sin duda, aparecerán nuevos sistemas, combinaciones, medios, etcétera, que nos facilitarán la cuestión. En algunos entornos, se utilizarán ciertas acciones off line en momentos y Clientes concretos, pero como excepción que cierra el bucle con la persona que hay detrás de cada Cliente.

Las empresas en las que trabajo van llegando a esta conclusión por la experiencia competitiva de su día a día y acaban reconociendo la tendencia les guste o no. Son cosas de los nuevos paradigmas.

11 febrero 2014

Navegando por donde no hay jefes. Management a distancia

por -roliver TDC

managementNo es una propuesta ácrata, es una reflexión sobre la función del Management y la autodeterminación del trabajador del conocimiento para los tiempos en los que estamos entrando. Son muchos los autores que dicen que cuando existe “demasiado” management los empleados se descargan de responsabilidad porque no se les permite aportar su conocimiento y experiencia. Como resultado, conseguimos una ejecución de sus tareas absolutamente mecánica y sin compromiso lo que aumenta la presión en el trabajo y el desentendimiento de los objetivos, es decir: un auténtico desastre en el que nadie se encuentra a gusto.

Todos los involucrados deberían saber cuál es su objetivo y cuál es la medida mínima por la que -por debajo de ella- no se mantiene el puesto. No estoy hablando sólo de una cifra, también de otras variables -tanto cuantitativas como cualitativas- que crean un espacio de trabajo en el que se sabe el porqué de su existencia, cuando eso se sabe la dirección puede/debe ser a distancia. Sin confianza en los profesionales el trabajo para el logro de los objetivos no tiene sentidos, como tampoco lo tiene con profesionales que no merecen la confianza. La búsqueda y/o creación de esos equipos es la clave y no es nada fácil, desde luego.

La distancia va a ser una de las cuestiones más repetidas en las empresas del futuro y en muchos casos -esa distancia- va a convivir con entornos de trabajo diferentes a los que conocemos, espacios de coworking, los propios hogares de los empleados, etcétera. No cabe ninguna duda que el contacto físico tenderá a extinguirse para ser sustituido por los sistemas de información que muestran la verdadera situación de los procesos y en todo caso la videoconferencia como método de conversación directa. Las previsiones es que el contacto personal y físico quedará reservado para momentos concretos de la vida laboral, de forma que existan esos lazos, pero que -salvo problemas graves- no serán frecuentes.

Ante esta situación, la autodeterminación comentada, la profesionalidad y la responsabilidad serán valores imprescindibles para navegar por las nuevas relaciones laborales en las que los jefes están a distancia y la objetividad de los resultados que se consiguen son la base de las relaciones y los sistemas de medición y análisis del rendimiento soportan nuestra actividad en la empresa. Hay otra tendencia, salarios en función del rendimiento de forma que más que despidos hayan renuncias por falta de suficiente logro de ingresos.

Al final ya veremos en qué queda todo este formato, pero ya verán como es un mix de lo comentado en mayor o menor medida, pero por ahí van los tiros. ¡Qué sea para bien, por favor!

10 febrero 2014

Creación y lanzamiento de nuevos productos con el formato roller coaster: fagocitación de productos

por -roliver TDC

nuevos productos en roller coaster

Hace tiempo que se está utilizando esta técnica de creación y lanzamiento de nuevos productos bajo la técnica del roller coaster. Viene a proceder de este modo: en un momento del tiempo se solapan el lanzamiento de un nuevo producto con el desarrollo del siguiente en una etapa avanzada, luego, se tiene planificado cuando se lanzará el siguiente productos que sustituirá al que se acaba de lanzar. Es como un doble proceso que se solapa en el tiempo y que cuando un producto está en su fase de máximo desarrollo, no se le deja entrar en declive porque aparece el producto que lo sustituye, manteniendo -de este modo- la atención del mercado. No es difícil reconocer este proceso ¿O hay alguien que se haya comprado una impresora y haya vuelto a ver ese modelo a los 9 meses de la compra? La respuesta es claramente no. Con suerte podrá utilizar el mismo toner.

Es cierto que para poner en práctica este sistema de generación y lanzamiento de productos hay que ser una empresa muy estructurada y con el proceso innovador muy activado, algo que queda alejado de la pyme actual y no por su dimensión sino por sus procesos en este tema un tanto caóticos. Ya cuesta conseguir crear productos nuevos, como para aplicar esta técnica tan exigente, sin olvidar que la potencia financiera también es necesaria.

Este modelo demanda el uso de plataformas fiables que, aunque sean constantemente mejoradas, están muy probadas y sirven de base para los nuevos productos, de ahí que se saquen las novedades con esa frecuencia. La otra cuestión clave es escuchar la Voz del Cliente para incorporar las mejoras. Una base fiable (plataforma) sobre la que incorporar las peticiones que sugieren los usuarios más el desarrollo tecnológico que se va añadiendo en algunas de las nuevas versiones crea una percepción -real- en los mercados de innovación continua a través de lanzamientos frecuentes fagocitadores de los propios productos existentes.

Con el uso de esta técnica se demuestra lo importante que es invertir en la calidad de los productos con una rentabilidad que se va consiguiendo de forma continuada a lo largo de los años. Con una economía que tiende hacia un modelo de venta de grandes volúmenes y a nivel global, un error de diseño puede ser catastrófico económicamente y desde el punto de vista de imagen en el mercado y en la confianza de los Clientes.

Si pensamos en aquellos tiempos en los que los productos estaban presentes muchos años en los mercados y sin casi modificaciones, está técnica está en las antípodas del anterior. No hay más que ver qué empresas lo utilizan para ver que es cosa de los líderes del mercado.

6 febrero 2014

Management: del laissez-faire al Micromanagement

por -roliver TDC

ManagementEl management es una de las áreas sobre  las que más se escribe y una de las más desconocidas en la vida real, no hay estudios dedicados, no hay modelos claramente difundidos. Nos guiamos por la experiencia propia de los managers que hemos tenido y por nuestra forma de ser, que es la que -al final- acaba imponiéndose. El management es una mezcolanza de técnica, arte, habilidades personales y forma de ser que influye en los resultados de los demás. No hay más que ver lo que lo que pasa en los equipos de fútbol, con los mismos jugadores unos entrenadores triunfan y otros fracasan, sin despreciar a las circunstancias que también influyen y -con cierta frecuencia- los últimos se aprovechan del trabajo de los anteriores, aunque la labor desgastante fue realizada por otros.

La cuestión es que el management es tremendamente importante para el logro de los objetivos y no somos unos verdaderos expertos en las pymes y no me refiero sólo a la dirección general, también al resto de directivos y managers. tenemos un problema en este punto.

El rango de comportamiento varía entre dos variables límite: no hacer nada y esperar a los resultados cuando ya no hay remedio (con grandes enfados,  normalmente) o el micromanagement, que es aquel que se instala en todas las acciones de cada día hasta agotar a los que las tienen que implementarlas. Entre esos dos formatos hay un gran número de mezclas, algunas son puntos intermedios y otras son por días, por temas o situaciones, me refiero a aquellos managers que tienen un comportamiento hasta un punto y a partir de ahí explotan y cambian de registro (normalmente a peor) echando a la basura todo lo bueno realizado.

Es difícil, no hay duda, lo sé por experiencia propia. Mi gran ventaja es que me doy cuenta de los errores, aunque corregirlos me cuesta como a los demás. No cabe duda que las diferencias entre un líder y un manager también cuentan, hay un componente innato del carácter que domina sobre lo aprendido, al menos es una base clave.

Cuando vemos los programas de los grandes cocineros vemos lo que es el management agotador, el que está en todos los detalles, el que presiona la caldera hasta reventar, el que requiere ese nivel de exigencia para cumplir los objetivos. Es un formato efectivo, pero extenuante e insostenible. Es lo que les ha pasado a los mejores chefs estrellados por Michelín que han tenido que cerrar. Lo que se llama un directivo perfeccionista (clínicamente se conoce como Trastorno Anancástico de la Personalidad) no es un management saludable para ninguna de las partes. Si tienes que perseguir -hasta en el mínimo detalle- a la gente para que se cumpla lo que quieres, no lo pienses más, ese no es el método. El tam-tam de las galeras perjudica la salud, sobre todo la tuya.

La opción del dejar hacer tampoco es viable, aunque algunos autores están tratando esta versión como viable, lo hacen desde el punto de vista del líder auténtico, de aquellas situaciones en las que todos quieren permanecer porque hay un líder atractivo para sus mentes. El paternalismo triunfante en nuestro país se parece mucho a este sistema, dejamos hacer y cuando no se consiguen resultados nos enfadamos buscando un cambio de conducta. Al final, la consecuencia es el silencio en espera de que se pase el pico pícnico y hasta la próxima.

¿Por qué no hay más formación para la práctica del management? Yo me apuntaría.

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