Archive for marzo, 2014

31 marzo 2014

¿Por qué no se tira de la máquina de imprimir billetes?

por -roliver TDC

In God We TrustMira que en las facultades de ciencias económicas te insisten de los males de la inflación y de los peligros -en general- del abuso de la masa monetaria, pero el mundo ha cambiado mucho y la economía también y esa política tiene menos sentido cada vez, digan lo que digan.
Hay una verdadera millonada de billetes de quinientos euros, pero no se ven y no están en los bancos, ni en los de aquí ni en los de Suiza. Entonces, una vez que los deseados morados están paralizados en algún sitio ¿Por qué no emitir más billetes y dejar de tener a las economías al borde del precipicio de la deflación? Nadie lo sabe, nadie responde, nadie se lo explica.
El sistema financiero actual ya no se parece nada al que existía cuando estudie la carrera. El dinero físico ya no existe apenas y todo son anotaciones en cuenta. Si la auténtica verdad es que se quiere empequeñecer la economía para poder volver a crecer bajo el mismo modelo que nos ha traído hasta aquí sería un gran error, eso sólo sería pan negro para hoy y ni eso para mañana. Las personas siempre somos capaces de hacer sacrificios si nos explican las causas verdaderas y la ruta a la solución, de otro modo es un engaño.
Ahora, algunos organismos anuncian mejoras al alza de la previsión del PIB de forma paradójica a lo que se aprecia en la calle que es que vamos a peor, sobre todo sí tenemos en cuenta de los ajustes que tendremos que hacer para cumplir el objetivo de déficit, pero lo que pasa es que no han tenido paciencia y han decidido cambiar el cálculo del PIB para hacerlo aumentar vía decreto. Los gastos de I+D y de defensa quieren que formen parte del PIB pasando de gasto a inversión. Como buenos tahúres, si la partida se complica se saca un as de la manga y ya está. Podría estar de acuerdo con los gastos de I+D, pero los de defensa no han mejorado nunca la calidad de vida de las naciones (tal vez, sólo de los países que exportan armas). Hay una segunda trampa y es que buena parte de los gastos de I+D son en realidad gastos de defensa! como ha sucedido con el avión de combate europeo y los carros de combate (no me extrañaría que hasta los gastos de mantenimiento de los tanques se hubiesen convertido a gasto de I+D, aunque para ello se requiriese bastante innovación administrativa).
Comprendo que en Alemania exista una fobia a la inflación y que exista una memoria histórica que se ha trasmitido desde el inicio del siglo pasado hasta nuestros días, pero peor es la deflación y los ajustes están destruyendo mucho tejido empresarial hasta devolvernos a los años 80’s. El dinero físico ya no existe, pero denle a la tecla del ordenador del BCE y creen dinero que nos permita pasar a un nuevo modelo por favor. Si no se hace, otros lo crearan fuera del sistema financiero real y volveremos a las burbujas.

26 marzo 2014

Cómo calcular -adecuadamente- la cuota de un vendedor

por -roliver TDC

cuotas de ventaComentábamos hace unas fechas las injusticias que se cometen a la hora de asignar las cuotas de venta en función de la asignación de un territorio, aunque sea mezclado con otros tipos de segmentación. En este post queremos comentar los elementos internos del cálculo de la cuota que debería compararse con la gestión del territorio, para acabar determinando la cifra de ventas final.

La determinación de la cuota adecuadamente es clave para la obtención de beneficios. Comprobamos -con frecuencia- a vendedores que consiguen el presupuesto asignado por su empresa y sin embargo la empresa pierde dinero con su actuación.

Hay muchas empresas -cada vez más- que están formulando sus cifras de venta en clave del margen bruto, puesto que aquí estamos para vender ganando dinero. No importa que estemos hablando de venta de productos, servicios o un entorno mixto, debemos empezar hablando del margen bruto. Las cifras de ventas brutas esconden muchas imprecisiones para determinar la actuación de un profesional.

A esos márgenes, hay que añadirles otros gastos comerciales como el salario y seguridad social del vendedor, los gastos de desplazamiento anual (dependiendo si se utiliza coche propio, de la empresa u otras soluciones), gastos de formación, así como otros gastos imputables a la acción comercial y que sin ellos no sería posible realizarla. La suma de los costes de comercialización de cada profesional tienen que ser amortizados con los márgenes brutos y nos hay más tela que cortar. La matemática que se requiere es simple: con cuántos productos logramos el margen bruto que compensa los costes comerciales más los beneficios que queremos obtener. Esa es la cifra mágica por debajo de la cual estamos perdiendo dinero, aunque creamos que hemos conseguido la cifra de ventas.

Las empresas que tienen una gestión presupuestaria manejan esta información aunque hayan comenzado por otro punto cardinal, pero pueden llegar a conclusiones similares. Lo mejor es utilizar el método simple y luego incorporarlo a una análisis superior. Si no tienen presupuestos, calcule las cuotas de esta forma con más razones todavía.

Este cálculo, corregido por la gestión del territorio nos daría la cifra final. No tendría asignar una cuota y un territorio en el que no se puede conseguir la misma. Fíjense en el absurdo en el que podemos incurrir si asignamos cuotas insuficientes para el logro del beneficio a un vendedor con un territorio en el que debería obtener más ventas, es un doble error, doble pérdida, una real y otra de oportunidad, que pagaremos a -corto plazo- en el balance anual.

24 marzo 2014

Cambios en el proceso de compra: el momento cero modifica el funnel de ventas

por -roliver TDC

taller de clientesEl director de la compañía de las aerolíneas suecas SAS, Jan Carlzon, fue el primero en hablar de los Momentos de la verdad (MOT), aunque quien hizo famoso el concepto fue Karl Alprecht. Se trata de determinar y analizar esos momentos clave en los que los Clientes asumen que tu empresa y servicio les gusta o no, que normalmente son momentos de contacto con empleados y/o medios de la empresa. La estructuración de esos momentos y su perfecta  ejecución crea una experiencia para el Clientes que le hará volver una y otra vez, así como prescribir a su empresa. Carlzon transforma a la empresa descentralizando la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa e introduciendo la orientación al Cliente, a sus necesidades y preferencias, lo que dio un gran cambio en SAS, muy apreciado por sus Clientes que, con anterioridad a su intervención estaban abandonando a la compañía.

Hace algunos años, en nuestros cursos de formación, decíamos que la primera impresión que una empresa potencial Cliente de nuestra empresa, era el vendedor que le contactaba y que, esa impresión iba a permanecer durante toda la relación con esa empresa. La primera impresión era la que valía y por tanto, la más importante.

Compañías como Procter & Gamble detectaron que el consumidor frente al lineal era otro momento de la verdad, un momento en el que el comprador tomaba la decisión de compra que antes se pensaba que ya llevaba en la cabeza antes de entrar en la tienda.

Muchos autores han escrito sobre estos conceptos, diferentes momentos de la verdad, primera impresión de los momentos de la verdad, etcétera y ahora (hace tres años aproximadamente) Google realiza una nueva aportación al concepto original de Carlzon, comentando que si existe momentos de la verdad y primera impresión o primer momento de la verdad, ahora también existe un momento previo al primer momento que ha sido consecuencia de la aparición del mundo Internet 2.0 (redes sociales, buscadores, blogs y demás herramientas), le llaman el Momento Cero de la Verdad. En las compras actuales, los Clientes están asentando percepciones que  antes no conseguían hasta el momento de la compra o casi. Las búsquedas en Internet, toda la información que está disponible en la Red, las críticas y comentarios, etcétera, están siendo claves en las decisiones on line.

No queda otra, el marketing y las ventas tienen que atender a ese momento cero y debes establecer una serie de estrategias para conseguir que el Cliente elija su opción. En caso contrario, no será el elegido, ya hay muchas empresas trabajando en el momento desde hace tiempo.

Esta novedad en el mercado modifica el funnel, puesto que el proceso comercial (el de compra, en realidad) ha comenzado mucho antes de detectar la oportunidad y, lo que es más importante, puede que tenga una decisión tomada. Hay que adaptarse al que manda: el Cliente.

19 marzo 2014

La nueva ponderación de las variables del Marketing Mix

por -roliver TDC

marketing mixLos lectores de este blog ya saben de nuestra negación a cambiar el nombre de las variables del marketing mix por el simple hecho de que -ahora- tengan más contenidos o que sus herramientas se hayan modernizado: un tren es un tren ya sea Ferrobús o AVE, simplemente utilizamos el que en cada momento tiene vigencia. Si embargo el Marketing Mix se mueve, sus elementos -como grandes contenedores de especificaciones y herramientas- van incorporando novedades y tomando nuevo peso y no lo hacen por igual, sin que se pueda descuidar a ninguno de ellos, desde luego. En los últimos ocho/diez años, una de las variables ha tomado un gran protagonismo sobresaliendo de las restantes. Me refiero a la distribución. Conocer y estructurar la forma en la que acudimos al mercado es clave en este momento y va seguir aumentando su importancia inexorablemente constituyéndose en una ventaja competitiva para liderar y en una necesidad competitiva para subsistir.

Pensemos que si ya era un problema la distribución en mercados cercanos, ahora que tenemos mercados globales o nacionales cuanto menos, el problema se maximiza.

Cuando escucho simplificaciones del tipo “vamos a vender a través de distribuidores a nivel nacional” y compruebo que con esa frase simple uno ha especificado como es su camino al mercado, me doy cuenta de lo mucho que nos falta por aprender de la distribución moderna. Uno de las delaciones más comunes es cuando se habla de distribución -en genérico- refiriéndose a la distribución indirecta, cuando la distribución directa mediante venta personal también es distribución.

Si estructuramos adecuadamente la variable distribución nos sale un “tocho” de documento, son múltiples las especificaciones que necesitamos hacer y -desde luego- no empiezan en nuestra casa, debe comenzar desde la casa del Cliente. Somos muy ligeros al tomar las decisiones de distribución y así nos va después.

Los canales de distribución están entrando en un alto nivel de integración para obtener una fuerza sinérgica de los diferentes caminos posibles. La colaboración entre los canales es una estrategia clave en nuestros días.

Como ya he comentado líneas arriba, otra de nuestras faltas es el desconocimiento de nuestros Clientes y de su proceso de decisión. Todavía discutimos con frecuencia sobre a quién contactamos o quién decide finalmente. Desde mi punto de vista y sin olvidar que el producto y/o servicio es la “madre del cordero”, el sistema de precios va íntimamente ligado a la distribución y es un espacio de innovación claro. Ese mantra generalizado y aceptado de seguir el precio de los líderes del mercado es realmente degenerante, puesto que siempre hay alguien que lo marca y los demás van ajustando su margen para estar en el juego. Ya sé que no hay más remedio, excepto si se lidera alguna o algunas de las restantes variables del marketing mix. Ahí está el reto. Somos excesivamente seguidores y eso deja poco margen para la actuación.

Como siempre, nos falta planificación, liderazgo y verdadera capacidad de innovación. Son cuestiones pendientes en la pyme española.

17 marzo 2014

Lo que importa ahora es la efectividad, no la productividad

por -roliver TDC

eficiencia y efectividadCada día lo pueden oír cien veces. Yo también lo habré dicho otras tantas. ¡Hay que aumentar la productividad! La competitividad nos llevará de nuevo al Estado del Bienestar. La productividad como paradigma de la gestión actual. Pues no, tanto buscar la productividad al final no conseguimos nada de lo que buscamos, eso sí, lo hacemos con menores recursos que antes. Hemos caído en la trampa: somos productivos, pero inútiles.

Ahora, lo que habría que hacer es buscar la efectividad, conseguir lo que nos proponemos por encima de todo, sin preocuparnos en exceso de la productividad. Cuando consigamos el propósito ya veremos cómo lo hacemos con mayor eficiencia. La senda actual sólo nos llevará al mismo lugar en el que se situó aquel granjero que intentó que el burrillo que tenía dando vueltas en el molino trabajase sin comer. Cada día le daba menos comida y el burrillo seguía en su misión sinfín de mover la piedra del molino a base de dar vueltas hasta que un día se murió. El granjero estaba muy apenado y sólo comentaba: ¡Qué pena! Ahora que estaba a punto de conseguirlo va y se muere.

No hay más, o cumple sus objetivos o nada. Observo cantidad de empresas que están reduciendo sus objetivos en una dinámica que se ajusta reduciendo recursos, sin percatarse que la propia dinámica les va a dejar famélicos aunque productivos.

El proceso debe tratar de lograr los objetivos de una forma sin derroche, pero sin renuncia de lo que necesita y a partir de ese momento –a través de la mejora continua- deberá ir reduciendo el input sin renunciar al nivel de output que ya ha conseguido o incluso superior.

Muchas empresas casi han eliminado sus recursos para conseguir las ventas y el margen que necesitan para subsistir y se conforman con lograr los resultados fruto de la inercia de los años de existencia sin apenas inversión/gasto. Con esa política les pasará como al granjero, un buen día –a base de no alimentar adecuadamente el motor de la empresa- los Clientes darán la espalda de una forma drástica y la empresa verá su final cara a cara.

Debemos aprovechar los recursos existentes de forma óptima, pero hay un mínimo operativo, no podemos decir aquello de que “es lo que hay”. Hay una línea base por debajo de la cual no podemos conseguirlos objetivos por muy pesados que nos pongamos con los recursos comerciales que tengamos. La única alternativa es pensar como lo hicimos en los inicios de la empresa cuando analizábamos cuántos recursos eran necesarios para alcanzar la velocidad de crucero que nos permitía entrar en el crecimiento.

12 marzo 2014

La descripción del puesto de manager de ventas

por -roliver TDC

equipos de ventasDescribir ese puesto clave comporta una generalización, puesto que en cada empresa se le asigna un rol. Ese es el objetivo del post, describir los contenidos estándar para este cargo que fundamentalmente son dos: la determinación de los objetivos comerciales (solo o en compañía de la dirección general), las acciones estratégicas para conseguirlos y –sobre todo- gestionar el día a día de todos los involucrados en el éxito del logro de los objetivos de forma que éstos no sientan que se está encima de ellos permitiendo un espacio de libertad para realizar las acciones tácticas con el consiguiente logro de objetivos de menor rango que tengan asignados, aunque todas las acciones clave deben estar planificadas y consensuadas entre la dirección comercial y los profesionales de la comercialización.

Esta descripción es asumible por todas las empresas, ya sea su canal de distribución directo, indirecto o mixto. No hay diferencias sólo matices, puesto que puede afectar a profesionales internos o a distribuidores externos a la empresa.

En un inicio o cuando se requiera, también se tendrá que definir el Marketing Mix que siempre es la apuesta de la empresa cada vez que juega al logro de los objetivos comerciales en un mercado. Sin una buena definición del Marketing Mix es muy difícil conseguirlos a base de táctica bien realizada y si se consiguen, aumentarlos es prácticamente imposible. Los objetivos comerciales raramente están especificados y concretados más allá de los presupuestos del departamento económico-financiero. Son muchos los casos en los que no se tiene una cifra de ventas objetivo estructurada y basada en el negocio y sus componentes, así como un desglose de los principales objetivos de segundo orden. Cuando leo un Plan de Ventas por escrito, con acciones bien estructuradas, asignadas y calendarizadas, ya sé que estamos mucho más cerca del conseguir la cuota de ventas.

La parte más complicada, puesto que afecta a las personas es conseguir que el Plan se cumpla y que se esté motivado para su mejora continua. Si todo el mundo tiene claro qué tiene que hacer sólo debería quedar cumplirlo o cambiarlo para asegurar su realización, pero no, no sé qué pasa que luego las acciones previstas no se cumple. Aquí está -de nuevo- la función del manager de ventas, para conseguir que se hagan las acciones, que se obtengan los resultados esperados o se planteen acciones alternativas y que los profesionales se sientan  a gusto participando en ese proyecto, con grados de libertad para que aporten su experiencia y profesionalidad. ¡Ahí es nada! Eso es Management en mayúscula.

Un manager de ventas debe balancear objetivos y acciones para no tensar a los ejecutantes y debe tener un sistema que “empuje” sin molestar, atosigar y sobre todo sin ordenar que todos son profesionales y a nadie le gusta oír el sonido del tam-tam de las galeras. Hay una cuestión que es clave y que es de gran ayuda en todas las dimensiones del manager de ventas. Es el liderazgo. Con él todo será fluido, más efectivo, menos desgastante y más enriquecedor para todos los involucrados. El problema es que el liderazgo no se vende ni se adquiere en cursos.

10 marzo 2014

Elogio del Balanced ScoreCard (BSC). Una gran herramienta poco y mal utilizada

por -roliver TDC

canales de distribuciónCuando veo a un experto en la puesta en marcha del BSC y que cuando hace referencia al sistema le llama (o escribe, que es peor) “el Balance”,  pienso dos cosas: que no sabe inglés y que ha leído poco sobre el tema (aunque fuera la tapa y el título del libro). ¡Pues no se crean, los hay a montones! Y es que el nivel de amateurs en el mercado se ha multiplicado por tres. No es un problema semántico, de lo que hablo es de la poca preparación y conocimiento con el que algunos se atreven a realizar su trabajo y, en el caso del BSC es una verdadera pena, puesto que es uno de los sistemas más útiles que existen tanto para una pyme como para una gran empresa.

La Tª General de Sistemas nos obliga a contemplar al sistema empresa como un todo, cuestión que no es habitual ni siquiera entre los consultores. Con el BSC los silos funcionales se someten al bien común y se dedican a empujar brazo con brazo con el resto de áreas clave. Los usuarios del Balanced Scorecard saben que la formación y la innovación son los motores del sistema total y que sobre los procesos se llegará a una operación comercial que producirá beneficios a lo largo del tiempo.

Su elemento principal, el mapa estratégico, debe ser construido con dedicación y visión, no pudiendo ser el utilizado el mismo que en otras ocasiones pero con leves modificaciones. Cada empresa debe tener el suyo propio y elaborado como un intento estratégico fundamental. Como segunda consecuencia clave, ese mapa estratégico debe ser convertido en acciones que lo impulsan. Tiene todo el sentido, para qué disponer de un cuadro de mando de las variables clave si después no tenemos controlados los factores que las mueven, así como la medida de su gradiente. El BSC sirve para dirigir la compañía convirtiendo una estrategia en acción y midiendo el avance hacia los niveles previstos. Desde luego no es un dashboard de esos que están llenos de relojes con rojo, verde y ámbar, que nos dicen que hay fuego, pero no dónde está la manguera y qué piso es en el que está el fuego.

Al final del proceso de puesta en marcha de un BSC -aquella idea de Norton estructurada por el profesor Kaplan- podríamos decir que:  es así cómo funciona mi empresa y cómo la hacemos funciona.

Para los que dicen que es una herramienta para grandes empresas les diré que -al contrario- es mucho más fácil de implementar en una pymes y que les sería de gran ayuda. Me atrevería a decir que para una pyme es vital, representaría una brújula en el desierto que les diría qué y cómo seguir. ¡Casi nada! Todo tu modelo de negocio a la vista

5 marzo 2014

¡Hágalo por egoísmo! Reconozca a sus colaboradores que han hecho un buen trabajo

por -roliver TDC

decisión y capacidad de influenciaEste es un ejercicio de humildad, es una confesión: me cuesta decir a mis colaboradores que han hecho un buen trabajo, no es que no lo reconozca, es que me cuesta expresar esas palabras mágicas, ese impulso psicológico y motivador que es esa caricia verbal: ¡Buen trabajo!, ¡bien hecho! Lo que te impulsa a la siguiente labor  pletórico de fuerza y voluntad.

Es lo que hace mi profesor de inglés cuando le hablo con ese acento de las colonias que tengo y en lugar de corregirme en todas las palabras lo hace sólo en aquellas inaceptables y al término de la clase aplica esa palanca que representa decirme: ¡Good job! Yo sé que no es buena, pero me hace pensar que voy por buen camino o que tal vez lo esté haciendo bien y yo no me haya dado cuenta, así que acabo intentando una mejor pronunciación.

Me pregunto por qué me cuesta tanto si a mí me gusta que lo utilicen conmigo. Yo reconozco el trabajo bien hecho y así conformo mi opinión sobre las posibilidades de cada profesional, pero no acabo de comprender el gran efecto positivo y los lazos que se crean cuando dos personas se sincronizan en un proceso de motivación conjunta. Tanto en el trabajo como en el deporte o en el ámbito personal, esas palabras de reconocimiento son claves, van con nuestra forma de ser. Es el apoyo y confianza del mentor lo que nos hace no querer defraudarle y nos lleva -por un proceso de motivación endógena- a conseguir el encargo.

No sé si es un ejercicio de conductismo, del perro de Pavlov o de qué propuesta psicológica, pero funciona y todas las partes trabajan más a gusto, entonces -siendo así- por qué no prodigarse, aunque no debemos pasarnos. Si nos convertimos en lisonjeros, en falsos aduladores, el colaborador no nos creerá y se producirá el efecto contrario.

El ser humano tiene una conducta muy predecible, se podría decir que de respuesta absolutamente previsible. Sus cambios se producen a través de un proceso muy lento que acaba desvelando su conducta entre tanto. Hacemos como que no nos damos cuenta de cómo somos para creer que el destino está abierto, pero nuestras respuestas están casi escritas de antemano. Cuando alguien tiende a ser muy lisonjero, de tal forma que se le ve venir desde trescientos kilómetros antes, sorprende comprobar cómo causan mella entre los adulados. Es sencillo, somos así. Viene en la placa base.

No hay que pasarse, entre ser lisonjero y reconocer el trabajo bien hecho por sus colaboradores no hay mucho trecho, hay que afinar bien porque no pasarse causa un efecto positivo entre sus colaboradores, con lo que -sin llegar al extremo- hay que alentar el estado de ánimo de los miembros del equipo. Valdano tiene razón, jugar bien al fútbol es un estado de ánimo.

3 marzo 2014

La verdadera capacidad de predicción comercial a partir de los datos

por -roliver TDC

BI, business intelligence, OLAP, Data mining, CRMHe escuchado en una tertulia de radio que la motivación de Facebook para comprar Whatsapp es la enorme capacidad de predecir el comportamiento de los usuarios a partir de las conversaciones en la aplicación de mensajería. Como suele pasar, los tertulianos han oído campanas pero no saben dónde.

Para que los datos se conviertan en información útil para una empresa u organización -en primer lugar- debe existir un contexto sin el cual la información carece de sentido. Para explicarme mejor pondré un ejemplo: Si tenemos la siguiente frase: “cojo las llaves ahora y te las dejo en casa de María” (una buena parte de las conversaciones en Whatsapp son así), sin saber de qué estamos hablando y en qué circunstancias la hemos dicho, esos datos no sirven de nada. No tienen significado ni utilidad por desconocer el contaxto.

Por otra parte, una de las características del Cliente actual es su capacidad de cambio de su comportamiento, siendo válido tanto para el Cliente empresarial como para el consumidor final. Una vez los datos están contextualizados y pasan a convertirse en información, deben contrastarse como hipótesis, puesto que me haya comportado de una manera concreta en un momento dado no quiere decir que siempre lo haga igual. Una vez comprobado se convierte en un conocimiento utilizable -al menos- hasta que se compruebe otro cambio que rompa la hipótesis de comportamiento.

Para una empresa, la predicción del comportamiento de sus Clientes o Clientes potenciales necesita información en un contexto, el suyo o el de sus competidores, sin éste la predicción no tiene demasiado sentido. Interpretar conversaciones privadas y/o laborales, sin un contexto claro, en varios idiomas, sin conocer la exacta relación entre emisores y receptores, etcétera, tiene un valor de predicción bajo desde el punto de vista comercial. Otra cosa sería desde el punto de vista sociológico, que sí se podrían realizar estudios importantes, pero eso no es el interés de ninguna empresa por comprar otra pagando un alto precio.

Hay otra cuestión importante, si yo envío a un familiar una fotografía de un carrito de niño y al rato me llega una comunicación de un proveedor de carritos en forma de publicidad, email, llamada al móvil o lo que sea, inmediatamente me daría de baja de la aplicación que me delata. Para los que estén pensando que el Marketing de afiliación hace lo mismo, les diría que no es así. El Marketing de Afiliación te sigue informando a partir de tu interés público por un producto o servicio, lo anteriormente comentado se produjo en el ámbito privado.

Podrían crearse algoritmos que con procesos de clusterización complejos pudieran clasificar a las personas a partir de información un tanto Fuzzy, pero me sigue costando verle la relevancia comercial para una empresa concreta. Tampoco hay que olvidar que si ello fuese posible de forma tan clara como algunos comentan, lo que hubiera convenido a Whatsapp era mantener el negocio y vender la información elaborada a muchos.

Soy un ferviente partidario del análisis de la información (Data Mining, Big Data, etcétera),   pero no debemos perder de vista que existe un telar de la información en el que tejer el significado de la información para poder concluir en acciones, sin él sólo son datos inconexos.

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