Archive for abril, 2014

30 abril 2014

La diferencia entre los Cuadros de Mando y los Sistemas de análisis de la Información para la acción

por -roliver TDC

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Lo vemos cada dos semanas. El cuadro de mando de un F1 no tiene nada que ver con el de un coche convencional. Este último sólo controla las cuatro variables clave para seguir rodando con seguridad: gasolina, aceite, velocidad, puertas abiertas, freno de mano, etcétera, es decir poca información clave pero que no representa un marco de trabajo para mejorar el performance, sólo nos dice cuando tenemos que parar y reponer o cómo seguir dentro de unos parámetros seguros para no perder la seguridad vial y evitar multas y perder puntos. En definitiva, es un sistema de aviso o alarma para seguir rodando, pero no para mejorar. Sin embargo, el de un F1 es totalmente diferente, está construido precisamente para aumentar el performance, para transformar las medidas de las variables en acción y mejorar la velocidad, la carga aerodinámica, reducir el consumo de gasolina, salvaguardar los neumáticos, aumentar la potencia, etcétera, y todo ellos integrado en una serie de mapas que combinan todos los puntos de intervención. El sistema de telemetría es el que da soporte a todo el marco de trabajo, sin él no es posible construir el puesto de control y gestión.

En un momento determinado, en la gestión empresarial se puso de moda los cuadros de mando como síntesis de los eventos que se producían en el día a día del funcionamiento empresarial. Como consecuencia se crearon miles de sistemas que contenían una serie de relojes y semáforos que representaban la situación respecto a un rango de aceptabilidad operativa. Eran sistemas de alarma que nos avisaban de que una o varias variables se estaban yendo a la porra, pero no más sobre cómo enmendar la situación. Eso era la gran incógnita: sabemos lo que pasa, pero qué hacemos, dónde aplicamos la acción. Con el tiempo, la mayoría de los cuadros de mando -tipo alarma- han dejado de utilizarse por los gestores, que no quiere decir que no sigan contratándose, sino que a los pocos meses ya no se usan.

Lo que tiene sentido es construir sistemas de análisis de la información para la acción, sistemas intermedios que no se basa en informes -como era tradicional- ni tampoco en sistemas de alarma. Son sistemas que nos avisan y nos dicen dónde están los problemas o que qué departamento o profesional tiene un performance bajo y cuál puede ser la causa.

Cada sistema debe estar adaptado al mercado, sistema de comercialización y otras circunstancias de la empresa, estructurado para que soporte al sistema de dirección y, en lo que respecta a la parte comercial, deberá estar dividido en tres partes:  Marketing, Ventas y Atención al Cliente, que son los tres apartados de la existencia comercial.

Eso no es todo, como añadido deberá existir un sistema analítico que nos permita descubrir aquellas relaciones ocultas que esconden los datos. Esos sistemas de análisis tipo OLAP, Data Mining o  Big Data en un futuro cercano para las pymes, nos aportarán una información de valor difícil de vislumbrar sin esas “lentes”. Los Cuadros de Mando de alarma sirven para ciertas empresas con necesidad de control de procesos industriales o en centrales nucleares, el resto necesitan soportar una acción más compleja que cortar un cierto flujo de materiales o refrigerar unas instalaciones. Siempre habrá una rica casuística, pero lo comentado se puede generalizar.

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29 abril 2014

De los “estudios” de vendedor no se egresa nunca

por -roliver TDC

equipos de ventasSeguramente conoceré a cientos de vendedores, es un arquetipo humano clarísimo. En muchos casos, estos buenos profesionales alcanzan un nivel de experiencia que les hace ver que han alcanzado el grado para egresar de la formación de ser un buen vendedor. El problema es que no es que no sean unos buenos profesionales, es que si no sigues formándote y volviéndote a plantear todo, acabas dejando de ser un profesional operativo y pasas a la cola de los que no venden y sólo te queda afirmar que el mercado está equivocado, puesto que tú eres muy bueno y el producto que representas más.
Es un proceso complicado. Partiendo de unas características personales innatas, el profesional va ganando experiencia y conocimiento en los productos y/o ser vicios que comercializa de forma que se convierte en un catalizador entre la confianza de los Clientes potenciales y la solución. Aquí empieza el problema. Esa mixtura no tiene un número de años de estudio, nunca se acaba. Cuando alguien cree que ya ha llegado al summum de esa profesión ahí empieza su declive.
En los casos que la profesión de vendedor va acompañada de una carrera universitaria -cuestión que no es necesaria, pero sí conveniente para ser un buen vendedor- hay una línea que induce a seguir formándose. Es un factor que obliga o -al menos- informa de los cambios al buen receptor. No hay nadie “nasío pa’vender” sin más formación, si quiere ser un buen profesional. Claro que existen habilidades innatas que te llevan al nivel de influencia personal necesario, pero no es suficiente.
Hay muchísimos profesionales que han creído que con sus habilidades y experiencia en ayudar a los Clientes pueden llegar al final de su carrera. Han pensado que aprobaron sus estudios de vendedor a los 23 años, craso error, de la carrear de vendedor no se egresa nunca. Siempre hay que estar a la última en las técnicas de comercialización, en el estado de la economía, en gestión empresarial, en la problemática de los Clientes, en los productos existentes, etcétera.
Ahora ha llegado un punto de inflexión muy complicado. Lo que se está dilucidando no es una cuestión para vender más o menos, el tema es si se utilizan a vendedores o no para comercializar. La historia puede cambiar radicalmente y sólo hay un camino seguro: la formación. Con ella se podrá elegir el papel en la comercialización futura. Sin ella, la fuerza del agua será quien decida dónde vamos a trabajar y en qué nivel de valor añadido.
Sería un buen momento -como hemos comentado en otras ocasiones- para crear unos estudios formales para la profesión de vendedor y que encauzarán toda la carrera de los profesionales. Esto facilitará la supervivencia profesional, aunque se incorporen cambios importantes en la venta.

24 abril 2014

Sin dimensión no hay solución: abandono del minifundio empresarial

por -roliver TDC

IndustriaLas voces que comentan la necesidad de ganar dimensión por parte de las empresas son muchas y lo vienen proclamando desde hace tiempo. Esa es la gran diferencia entre las empresas españolas y del resto del primer mundo. La crisis ha agravado mucho más ese problema: las grandes, las media y las pequeñas empresas españolas han perdido dimensión, volviendo a tamaños de los años 80’s. Para este país eso es un desastre, puesto que esa circunstancia estrangula el mercado de las empresas de servicios y nos deja fuera de la posibilidad de competir con posibilidades.
Una empresa sin la dimensión adecuada no puede ampliar su cuota de mercado, ni puede tener a los mejores profesionales, ni contratar a los mejores consultores, ni la innovación será el motor de su presencia. Simplemente aportará un medio de vida a su propietario y en bastantes ocasiones le podrá soportar una cómoda -incluso lujosa- vida, pero esa empresa tendrá las décadas contadas, puesto que no podrá lograr un tamaño de mercado necesario por su escasa dimensión corporativa. Simplemente ha llegado a su límite.
Muchas veces me he preguntado las causas. ¿Por qué emprendedores que tuvieron la capacidad, visión y valentía de arrancar una empresa y llevarla hacia a delante, se paraban en un tamaño que todavía no era el que debería? Hay una respuesta humana que es la siguiente, aunque la formule interrogativamente: ¿Para qué seguir complicándome la vida cuando tengo más de los que necesito para una vida placentera? Esta es una de las claves. La otra cuestión es que cada emprendedor tiene una voluntad, formación y capacidad de formar equipos, para seguir hacia adelante en el tamaño de la empresa. ¡Vamos, que solos no podemos! Y esos sólo pueden romperse con dimensión, puesto que la dimensión lleva a más dimensión.
De este modo, las empresas de ingeniería y/o consultoría necesitan ganar dimensión para atender a las empresas de esa mayor dimensión y contratan a mejores consultores que deben ser formados en más excelentes universidades. La cadena no para su ruta positiva y todos los eslabones de la cadena empresarial crecen en tamaño y profesionalidad.
En caso contrario, entramos en círculos viciosos, poco valor añadido, incapacidad para competir con empresas líderes (o medio líderes). Los empleados pueden aspirar a realizar más funciones que la propia con la que empezaron y otras líneas de productos y/o servicios pueden ser acometidas.
Es muy posible que nuestro amor a la tierra y al minifundio, a competir con el de la otra parte del linde, con la única búsqueda de la autosuficiencia para vivir, nos haya marcado en el ámbito empresarial. Y es que la tierra marca mucho…

22 abril 2014

Alegato en favor de nuevos sistemas de dirección para estructuras planas: Management colaborativo

por -roliver TDC

innovacion comercial. Logro de objetivosLlevamos tanto tiempo haciendo lo mismo que ya no nos damos cuenta de que ya no tiene sentido. Cuando los mercados de Clientes y Empleados eran de otra forma, con una ingentes nóminas de profesionales inexpertos a los que había que mostrar el camino de lo que había que hacer, eran las consecuencias de la división del trabajo hasta límites insospechados hasta la fecha, pero ahora es diferente. Muchos managers se han quedado atrás respecto a los subordinados y ya no les pueden instruir ni guiar más que en el periodo de entrada en la empresa. Por eso las estructuras se han ido vaciando hasta ser casi planas.

Si contrato a un profesional con experiencia hay un periodo de formación en el que debe adoptar el posicionamiento (bendita sea la empresa que lo tenga por escrito) de la compañía que lo ha contratado y su Marketing Mix, pero no más. Es su propia responsabilidad ser eficaz y eficiente, ser un profesional del asunto en definitiva. Es como si en una cocina cogen a un chef y le tienen que enseñar a cocinar y  llevar la organización de las comandas, sería un absurdo. Es más, si no vale se le debería rescindir el contrato. En el caso de una contratación de servicios externos, si no se sabe realizar la tarea comienzan los problemas y -normalmente- acaban con la rescisión del contrato.

Las multinacionales hace tiempo que lo hacen así, utilizan a managers para ciertos elementos de gestión que deben optimizarse y que no pueden dejarse en manos del ejecutor, pero la estrategia  la dejan en tus manos a partir de las políticas generales de la compañía. ¡Si es que no hay más!, si te tienen que decir cómo tienes que vender ya tenemos un problema y grave. Otra cuestión es que te aclaren el procedimiento comercial, la política de servicio o los sistemas administrativos a implementar, pero a realizar tu labor no. Es como un futbolista que tiene que seguir el esquema del equipo, pero no a las cuestiones básicas como parar el balón.

Sin buenos implementadores no hay estrategia que valga. Es necesario asegurarse de las competencias de los profesionales. Con estas estructuras -casi autogestionadas- la estrategia y la información de valor aportan una gran ventaja en la ejecución. Si tenemos que estar persiguiendo el día a día tenemos un grave problema. Eso nos llevaría  a la inoperancia absoluta.

16 abril 2014

Hay tres tipos de profesionales según estas tres variables: saber, poder y querer hacer lo adecuado

por -roliver TDC

saber qué hacer y cómo para el logro de objetivosHay tres tipos de profesionales (entiéndanse directivos y/o vendedores, en este caso) respecto a su aproximación con los objetivos de la empresa: los que saben lo que hay que hacer, pero no saben cómo hacerlo; los que no saben lo que hay que hacer y los que saben qué hacer, pero no quieren hacerlo.

Esta es la realidad que abarca toda la casuística real, aunque a veces se dan casos más complejos. Si lo piensa verá que es así, esas son las circunstancias que suelen darse en nuestras empresas ¿Están de acuerdo?  Hemos hecho mención a las tres variables que hacen que el hombre finiquite sus proyectos de vida o se quede por el camino: saber, querer y poder. En caso de que no estén de acuerdo con mi propuesta, siempre podemos plantear las preguntas reductoras: ¿Saben lo que habría que hacer, ¿si lo saben por qué no lo hacen?, ¿saben cómo hacerlo? La respuesta a las preguntas nos dejará en el camino de la solución, sobre todo si se han respondido con sinceridad.

La verdad, hay una cuarta situación. Es un mix entre las anteriores. Sabemos -en parte- lo que hay que hacer, queremos -relativamente- hacerlo, pero no sabemos cómo salir de esta encrucijada. Nos falta método y su ausencia nos lleva a una situación intermedia que nos hace sentirnos fuera de control del progreso.

No hay que olvidar que no todo depende de nosotros y si es muy complicado cuando nos referimos a nosotros mismos, cuando incluimos a otros profesionales incorporados a las preguntas anteriores todavía es mucho más complicado.

En varias empresas, me han comentado que saben lo que hay que hacer, pero no saben cómo hacerlo. Creo que este es el caso más popular y es muy posible que sea así, tiene hasta cierta lógica. Cuando se sabe cómo hacerlo, es decir, qué pasos, actividades y tareas hay que realizar, todavía queda otra tarea clave, conseguir que cada profesional haga su parte, puesto que uno no lo puede hacer todo. No es baladí, aquí es donde suelen quedarse la mayoría.

Parece que hemos avanzado: saber qué, saber cómo, querer y saber cómo hacer para que los demás sepan y quieran ¡Uf, parece un trabalenguas! Pero es una buena síntesis de lo que se necesita.

14 abril 2014

Un nivel de precio es para siempre, un sistema flexible de precios no

por -roliver TDC

preciosAl igual que todo el modelo comercial, el sistema de determinación de precios también está cambiando. Será una de las variables claves a estructurar porque en caso contrario los precios nos llevarán a una situación inviable, como pasa ahora cuando intentamos lograr alguna ventaja mediante una bajada de precios. Cada día observo empresas y/o comercios que -desesperadamente o como punto fuerte en el inicio de su actividad colocan unos precios reventadores. Mala política, puesto que nunca podrán ir hacia arriba. Han marcado una línea de precios que -con frecuencia- es contraria a su posicionamiento y en otras es una ayuda al posicionamiento, a enmarcarse en la parte baja del mercado.

La cuestión es que las premisas del mercado así lo determinan: uno de los ajustes principales entre oferta y demanda se establece a través del precio, no tenemos más que ir a un mercado al por mayor para darnos cuenta cómo actúa o en los mercados financieros o de materias primas. Sin embargo, en  los mercados de productos la dinámica es muy lenta y ajustamos con precios de calle, con descuentos personalizados por Clientes y/u operaciones. Este método de practicar excepciones al precio fijado de forma continua nos erosiona los márgenes brutalmente, pero seguimos utilizándolo sin importarnos cómo otros sectores están adoptando nuevos sistemas de precios dinámicos que son más efectivos y eficientes que los nuestros.

Recientemente estuve mirando un nuevo libro en la librería electrónica más importante del mundo y que tiene nombre de río y me sorprendió que el precio de la versión electrónica era más cara que la versión en papel. Tras la primera impresión me fue quedando claro que siguen el mismo modelo que las innovaciones y que tiene lógica total hacerlo así. Dentro de unos meses invertirán los precios y el de papel pasará a ser más caro, pero eso será después de haber desnatado el mercado con aquellos que quieren tenerlo de forma inmediata.

Los precios deben fluctuar, deben ajustarse a las preferencias de los compradores, a sus momentos y todo ello ganando dinero, difícil ecuación pero es la que están empleando las mejores empresas para no perder operaciones y ganar más márgenes mediante la adaptabilidad a las circunstancias de forma continua.

Si los precios del AVE cambian según horario (aun así se les quedan altos), ¿por qué las autopistas tienen siempre la misma tarifa? Sería totalmente lógico diferenciarlas por tramos horarios o por nivel de usuarios en el momento (oferta según los vehículos en la autopista en ese momento). En fin, cualquier cosa menos estarse quieto y esperar a que tomen el desvío de entrada a la AP.

9 abril 2014

La innovación germina mejor en organizaciones con estructuración soft

por -roliver TDC

emprendedores e innovaciónLe he llamado estructuración soft para diferenciarla de la que no existe. Para que la innovación germine adecuadamente lo mejor es que la estructura esté preparada para ello en un formato gestionado pero liberador, de forma que permita la creatividad organizadamente. Es fundamental hacerlo así, en caso contrario la jerarquía de las empresas anquilosadas no sólo no la fomenta sino que ni la permite.

Verdaderamente es una estupidez esperar que alguien te de ideas magnificas que mejoren o cambien tu negocio y no tenga una recompensa económica bien ponderada. En definitiva, es lo que hace a un emprendedor montar una empresa (además de su propio carácter). La idea es la clave y merece recompensa, nadie tiene la exclusiva del aprovechamiento de las ideas y como máximo sólo lo hará una vez, a la siguiente no te las darán.

Cuando hablamos de innovación, siempre es bueno recordar los dos tipos existentes respecto a su alcance: la incremental, la que viene de la mejora continua o simplemente es una pequeña mejora sin ligazón con el proceso de mejora y, la radical o breakthrought, que supone un cambio radical que nos lleva a otra clase de mercado o de negocio o de performance. Conozco muchas empresas preparadas para la innovación del primer tipo, pero para la segunda clase de innovación no hay muchas. Se requiere que la organización esté pensada para la innovación constante y sin complejos y límites, en caso contrario es muy complicado.

Vemos organizaciones creadas con esas características para el fomento de la innovación, pero no son empresas (algunas sí, pero sólo por imperativo legal), algunas están operando en el mercado del entretenimiento y de la producción de contenidos multimedia. Tiene que haber cierto componente de locura y del carácter infantil, eso que nos han ido quitando poco a poco (aunque hay quien ha seguido ese culto) a lo largo de los años. Para que una empresa lleve imbuida la innovación debe fundarse con una serie de elementos de organización soft, empezando por otro planteamiento de la propiedad compartida o con unas condiciones económicas especiales para los que aportan mejoras radicales o un buen número de incrementales.

Existen modelos y empresas internacionales que han demostrado que el sistema funciona, pero tienen un halo de libertad nada más entras y un respeto entre los componentes que -paradójicamente- lleva al orden y al compromiso. Para empezar con este tipo de organización en la que -en muchos casos- no existe una relación laboral contractual estable entre empresa e innovadores, el management (o la propiedad en nuestro entorno) tiene que tenerlo claro o pasará otra vez lo de los últimos años: muertas las subvenciones, se acabaron las innovaciones.

7 abril 2014

Vender desde casa y saliendo poco, pero eficazmente

por -roliver TDC

trabajo no productivo por las interrupcionesEn muchos países con economías más avanzadas que la nuestra, bastantes profesionales venden desde su casa y sólo salen para cerrar las operaciones que requieren asistencia, muchas de ellas de cierto son las de alto volumen. El método que utilizan es una suerte de venta que se basa en obtener buena información para establecer el contacto de forma creativa y entonces -sólo entonces- se lanzan a realizarlo. Este formato debe ser muy bien estudiado, puesto que parece un modelo que funciona ahora y que puede seguir haciéndolo en el futuro. Sus herramientas son muchas y con más variedad que nunca, siendo un modelo a utilizar -también- en nuestro entorno.

Recuerdo a un Cliente al que iba a realizar un seguimiento de su Plan de Ventas. En una ocasión distribuimos una base de datos de potenciales Clientes a sus Comerciales, 200 prospects a cada uno de ellos. A la semana siguiente, uno de los vendedores nos comentó que ya había trabajado su lista y no había sacado nada. Nos quedamos de piedra, había acabado con la lista de todo el año en una semana. Seguramente, llamó a la centralita y dijo ¡Buenos días y adiós! Esa no es la forma de prospectar. Hay que prospectar como si fuesen los últimos Clientes del mundo. Tengo claro que cuando he tenido la necesidad de entrar en una cuenta -de una u otra forma- he entrado (otra cosa es que vendas).

Esta forma de comercialización, se realice desde la casa de los vendedores o desde las propias oficinas de la empresa, no es ni el telemarketing ni la televenta tradicional. Se basa en reunir en un equipo a grandes vendedores muy profesionales y creativos que abren las puertas de sus empresas target con los medios electrónicos a su alcance (teléfono, videoconferencia, herramientas 2.0). Con estos recursos y la innovación entran en contacto con muchas empresas sobre las que inician el proceso comercial que tienen estructurado. Tienen alta efectividad y su coste de comercialización está entre la mitad y un tercio del de una empresa con venta personal en la calle.

Yo los he visto trabajar y se comprende rápidamente su nivel de efectividad. Previamente al contacto realizan un gran trabajo, enfocan la estructura del contacto con gran imaginación, obtienen mucha información pública de la persona a contactar, tienen una gran preparación sobre la materia en cuestión, suelen ser universitarios, para algunas cuentas actúan en equipo y cuentan con bastante experiencia comercial cara a cara (que son vendedores profesionales, vaya). Esta última habilidad le facilita en el caso que crean que -agotadas las herramientas remotas- la operación requiere presencia física.

Este sistema está teniendo bastante éxito y a un coste verdaderamente competitivo, pero la selección del personal es muy estricta. Si te equivocas te pasará lo mismo que ahora: no entrarán en las cuentas y no habrán ventas. En algunos casos, se les permite que realicen buena parte de su trabajo desde su propia casa, de este modo -además de ahorrar algunos costes- el profesional tiene otro beneficio que valorar en su situación. Ahora parece difícil, pero en poco tiempo veremos su generalización. Es un paso intermedio en la evolución de la venta personal hacia su destino final.

2 abril 2014

Si quieres que vaya a comisión de éxito me tienes que pagar con acciones de tu empresa

por -roliver TDC

salariosMe cuentan varios consultores -y también a mí me ha pasado alguna vez- que los Clientes están planteando con bastante frecuencia ir a comisión de éxito de lo logrado como forma de cobro por los servicios de consultoría prestados. En principio la propuesta parece justa y lógica. Si tus servicios son contratados para una situación determinada, si se consigue cobras y si no se consigue no cobras. Pues nada más alejado de la realidad.
Es como si a Cristiano Ronaldo le planteases que cobraría en función de los títulos del Real Madrid, o que al torero “El Juli” le dijeras que cobrará en función de la bravura del toro o si a un cirujano especializado en trasplantes le comentarás que dependiendo del rechazo al nuevo órgano cobrara o no. Su respuesta sería clara: amigo, eso no depende de nosotros. Totalmente cierto, nadie puede dejar que su remuneración esté en función de las acciones de otros. Tampoco el salario del empresario está en función de los beneficios conseguidos o del valor de la empresa incorporado, eso estaría dentro de otro concepto remunerativo.
La cuestión es que en la acción empresarial hay riesgo y deben ser asumidos por el empresario, como compensación estará la rentabilidad si todo sale bien. Por lo tanto, para ser justos, cuando se plantea a un consultor ir a comisión de éxito se debería pagar en acciones de la empresa, puesto que lo que se pide es que sea un socio que asume también un riesgo de la empresa.
Los servicios de asesoramiento a las empresas te forman, asisten, ponen en práctica, ayudan en una serie de áreas, con métodos, conocimientos, experiencias y técnicas que no se encuentran en el interior de la empresa. Aunque sólo es una parte del éxito, la otra parte la pone la empresa con sus recursos técnicos y humanos, pero no los que el consultor ha seleccionado sino los que se ha encontrado, por eso sólo puede responsabilizarse de su acción, profesionalidad y honestidad. lo cual no quiere decir que no haya una parte variable, pero con un porcentaje lógico y serio.
Otra cuestión que produce este hecho en la actualidad es la falta de liquidez. Cuando no se cuenta con capacidad financiera para contratar un servicio se quiere tentar a base de que se autofinancie y te reparta beneficios de su acción. Eso no puede ser así, es implanteable que otro trabaje para ti sin remuneración por su trabajo. Hay posibilidad de negociación, pero no para el abuso.

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