Archive for agosto, 2014

27 agosto 2014

La mejor forma de motivar a un vendedor es no desmoralizándolo

por -roliver TDC

pivots y basesYa hemos comentado en ocasiones que eso de motivar es válido para poder comentar sobre la cuestión, pero que en realidad lo único que podemos hacer es crear un caldo de cultivo apropiado para que se despliegue la motivación endógena, aquella que el propio afectado se genera. Las arengas, variables, premios, galones falsos, etc. Son absolutamente inútiles o al menos no duran más allá de un fin de semana.  Recuerdo a una empresa informática que disponía de un deportivo espectacular que ponía a disposición del “vendedor del mes”. Esta era una práctica estúpida que ponía en evidencia a la empresa y al vendedor que lo usaba.

Relataré algunas situaciones que hunden a los vendedores sin que esa sea la situación que se deseaba conseguir, más bien la contraria. He conocido casos de equipos de venta que funcionaban con lo que se conoce como Team Comission, es decir la comisión se establece por el rendimiento del grupo, en el que han acabado por no hablarse entre los miembros puesto que el que iba bien ese año veía mermada su comisión por los que no iban bien porque el año anterior había sido su año (lo que no quiere decir que en equipos bien gestionados no pueda funcionar). He comprobado formatos de comisión que se calculaban con el acumulado, de forma que cuando ya estabas convencido que el retraso de los cuatro primeros meses era irrecuperable te tumbabas a la bartola. Lo mismo pasa -desde el momento uno- cuando alguien cree que su objetivo es inalcanzable y acaba pensando que haga lo que haga no lo va a conseguir, así que para qué esforzarse. Así podría estar toda una mañana contando.
He visto el caso contrario, facilitar a un vendedor que consiga una cifra en los primeros meses y ver como defendía ese logro con uñas y dientes. He visto a profesionales mediocres con un jefe (perdón, quería decir líder) a su lado que apoyándose en lo poco que hacía bien era capaz de conseguir los resultados fijados. Sí, al estilo de esos equipos de fútbol que han llegado a un pacto de ser mucho mejores de lo que en realidad son y que su mente les hace multiplicarse por dos en un proceso un tanto irracional, pero que funciona. Si somos bastante malos, pero defendemos bien, hagámoslo de una forma excelente y cada gol valdrá por un partido.
Claro, cuando hablamos de sistemas obsoletos y esperamos que motiven hacia la acción que conduce al logro me entra una risa que no puedo más.
El propio Drucker reconocía que poner objetivos a los empleados es una estupidez, puesto que no los aceptan (aunque digan que sí en la reunión de asignación de los mismos). Se requiere una aceptación emocional sincera y eso sólo sucede cuando -por alguna cuestión- queremos mantener la pertenencia a un grupo y/o situación y los objetivos se asignan de forma participativa y negociada.
Otro sistema infalible es el ejemplo. Todos aquellos jefes de venta y directores comerciales que quieran que sus vendedores estén todo el día en la calle (es una opinión generalizada, aunque no es la mía), lo que tienen que hacer es no estar todo el día en la oficina. Este formato de management por el ejemplo no permite que nadie -que esté en su sano juicio- esté más tiempo que su jefe en la oficina.

 

25 agosto 2014

¿Los centros comerciales son para vender o para pasear?

por -roliver TDC

comercio electrónicoAprovechando que he estado en uno de los centros comerciales más grandes del mundo (200.000 metros cuadrados y 11.500 plazas de parking), he escrito este post reflexionando sobre algunas circunstancias de esta forma de distribución que adolece del mismo mal en todos los países.

Cuando observas a la gente que va a los centros comerciales te das cuenta que la inmensa mayoría van a mirar, a pasearse o a pasear a los niños pequeños, a tomarse un refresco que pagarán a precio de whiskey de malta de 18 años y a hacer mucho window shopping (ya saben, mirar mucho, pero comprar poco). Entonces, ¿cómo se mantienen estás grandes estructuras? Bien cierto no lo sé, pero me temo que las grandes marcas de confección tienen mucho que ver. Algunas de las tiendas que todo centro desea (y tanto que los desean que podría ser que no paguen alquiler  o lo paguen muy por debajo del coste por actuar de tirón de los compradores) las conocemos todas, algunas de ellas son españolas.

De las doscientas tiendas que pueden existir, pocas se diferencias claramente. De hecho, hasta la tienda física se parece: crean como un bar de franquicia, con la decoración prefabricada y productos del mismo origen y que los adolescentes y menos jóvenes consumen con cierto furor. Sinceramente, no me llama la atención ninguna tienda y no me refiero al tamaño o a la apariencia, sino a constituir un motivo para desplazarte a por algo que necesites. Seguramente ahí radica el  secreto, vas a pasar el rato, cine, bares, restaurantes, tiendas, reunión con los amigos, etcétera, un lugar para pasar el rato con la compra como un divertimento más. ¡Ah! Me olvido de una cosa fundamental para su éxito, el mal clima en el exterior. Por eso en España -a pesar de su profusión- no acaban de triunfar. Si fuera hace un tiempo del demonio, todo empieza a explicarse. Si fuera hace buen tiempo, qué mejor que un centro urbano comercial para ir de shopping.

Para los jóvenes actuales puede ser diferente y mucho más atractivo. Tal vez quieran copiar lo que se hace en otros países, pero yo prefiero la diversidad, la especialización, la variedad de productos y estilos. Soy un antiguo, lo sé, pero la uniformidad y los ambientes prefabricados de cartón piedra no son para mí.

La presencia en centros comerciales que cobran muy cara la presencia comercial en ellos, exige que los productos tengan un gran margen, siguiendo dos ecuaciones: el coste de los productos es cercano a cero, así el precio final no es muy alto; o aumentando el precio de forma abusiva, si el coste viene dado por la calle. De este modo te puedes comprar ropa para unos meses a precio razonablemente bajo o te bebes una cerveza a precio de gin&tonic o te comes un pastel pagando más de un euro de aumento que en la misma pastelería del centro de la ciudad.

Hay una cosa clara en el ámbito de la distribución, cuando se altera la lógica comercial siempre hay alguien que acaba perdiendo dinero y en este caso son tres los jugadores para llevarse este mal premio: la gestora del centro, las tiendas del centro comercial o los compradores.

Otra versión de centro comercial –en este caso un entorno más real- son las ciudades turísticas medievales europeas que se han consagrado al comercio para sobrevivir o para vivir mejor. Son como centros comerciales, pero en abierto. Mantienen muchas de las características de parque temático del centro comercial (o tal vez es al revés y estás generaron el estilo del C. comercial). Son ciudades preciosas como Saint Emilion y Sarlat en Francia o York y Chester en Inglaterra o algunas españolas como Pedraza, Besalú o Santillana del Mar, pero las nuestras en mucho menor medida (menos tiendas quiero decir), a las que –desde luego- me gustaría haber visto con menor intensidad comercial.

20 agosto 2014

¿Por qué los vendedores no están bien vistos por el resto de departamentos?

por -roliver TDC

servicios6

Desde luego no siempre pasa, pero es muy habitual. No es un tema personal claro está. Se suele decir en petit comité que que van por libre, que se llevan mucho dinero con mucha más libertad, que se van de comilonas, que les pagan el coche o los kilómetros, que luego no cumplen con los procedimientos establecidos, que no responden a las llamadas de los administrativos, en fin, una larga lista de cuestiones entre las que se mezclan ventajas y tareas no realizadas habitualmente que -aunque sean de otro tiempo- se han quedado en la mente de la gente. Una de las fuentes de mal entendimiento viene porque algunos vendedores ganan más dinero (en otros tiempos, claro) que otros compañeros con estudios superiores a éstos.

La cuestión es que en algún momento de la historia empresarial se determinó que los vendedores fueran como empresarios internos y su remuneración no estuviera ligada a sus actividades -como el resto de empleados- sino que lo estuviera a sus resultados, y de aquí viene toda la historia. No es de extrañar que el resto de compañeros les vean que van por libre. Tristemente, no quieren ver la parte negativa del trabajo de vendedor, sólo se aprecian los beneficios y ventajas ahora muy mitigadas o desaparecidas. Siempre he pensado que si los compañeros estuvieran una temporada corta desarrollando el trabajo comercial, las cosas volverían a su cauce natural. Lo que no quiere decir que los vendedores lo hagamos siempre bien, es cierto que a veces somos un tanto caóticos y desmontamos el orden que se siguen en otros departamentos más orientados a las tareas.

Esta situación tiende a cambiar, no porque los compañeros se vayan a apiadar de los vendedores en estos momentos, sino porque la trata comercial está cambiando y el profesional no va a poder mantener todo el proceso de ventas completo y en un típico proceso tayloriano se va a proceder a su segmentación en tareas y responsables de esas tareas y no del proceso completo como hasta ahora. Por lo tanto, vamos a pasar -en mayor o menor medida- al mundo de los profesionales con actividades que realizar con una menor relación con los resultados o -al menos-con una responsabilidad mucho más compartida con otros compañeros comerciales y no comerciales, puesto que todos influyen en la venta.

Por aquí circula el futuro de la venta personal, a concentrarse en una tarea, mejor dicho, en una parte del proceso comercial que es en la que más valor se puede aportar. No quiero decir que la prospección no sea importante, yo siempre he creído que es aquí donde se realizan buena parte de las ventas, incluso sin que el Cliente sea consciente, pero quita mucho tiempo y desgasta mucho a los profesionales. Si todas las empresas la realizan de forma similar -como parece ser la tendencia- será el momento que los anglosajones llaman “sales-ready leads” (la operación está madura -oportunidad- para ser pasada al departamento de ventas) cuando el vendedor entrará a aportar su valor). No se puede negar que habrá variantes con mayor y menor contenido.

Con este formato, serán más expertos en esa parte del proceso comercial y pasarán a estar más integrados con otros departamentos. Las aguas volverán a su cauce normal y todos volveremos a ser amigos.

18 agosto 2014

Si malo es no tener un posicionamiento, peor es tenerlo y no saber ponerlo en pie

por -roliver TDC

Logro de objetivos

Evidentemente, no estoy queriendo decir que no se defina el posicionamiento a través del Marketing Mix porque no se sepa cómo activarlo, todo lo contrario, es una necesidad imperiosa en la mayoría de las empresas. Lo que digo es que llegar hasta ahí y no saber llevarlo a cabo -activarlo- es una verdadera pena.

El marketing Mix (con todas las actualizaciones que se han ido produciendo en el tiempo, que no tengo ganas de discutir otra vez el tema de la vigencia del Mix) determinado a nivel estratégico no puede quedarse como una mera definición del intento estratégico, necesita ser trasladado a un nivel de detalle y seguimiento que nos lleve al punto que hemos marcado. La consecuencia de no hacerlo así es que las cosas no suceden cómo queremos (o simplemente, no suceden) y no sabemos el por qué, así que empezamos a buscar excusas, culpables, etcétera. El despliegue en detalle de esa planificación y su ejecución adecuada es lo que nos lleva a los objetivos y, nos hace caer en las causas de por qué durante tantos años no teníamos el control del logro de los objetivos comerciales.

La alternativa que se suele usar es la improvisación, la falta de definición en todos los apartados del Marketing Mix, puesto que los únicos pilares que se están utilizando en la mayoría de las empresas es producto y precio, pero basados en la innovación sino en una deriva de tener un producto medio a precios inferiores a la media. El problema proviene de que en el pasado esa estrategia nos ha venido sirviendo para operar en el mercado, con nuestros bajos costes y con la ayuda de la cercanía nos daba alimento sin mucha estructura. Me temo que esa situación ha tocado a su fin.

La adecuación a un hueco vislumbrado en el mercado debe hacerse de forma profesional. Podemos utilizar  varios formatos para la aproximación: directos, por aproximaciones sucesivas en un proceso iterativo y algunos más, lo que no podemos renunciar es a la alineación de nuestra propuesta con las preferencias del segmento al que pensamos enfocarnos.

Abusamos de la creencia que habrá una alineación de planetas que convertirán nuestros deseos en realidad.

Posicionamiento y productos debe estar cada vez más ligado. Los emprendedores tecnológicos sobre todo, está aplicando una serie de técnicas iterativas que te llevan a un acercamiento sucesivo ante la dificultad de acertar -por la falta de recursos- con un producto para un hueco de mercado concreto. Hay muchas formas hoy en día de dar en la diana o ir poco a poco acercándose a ella sin jugársela en exceso. No acaba ahí el propósito, todavía nos queda asegurar que todo lo previsto sucederá, no deje nada al azar que el caos está esperando tras la esquina para desmontarnos la fiesta, no deje ningún detalle para la Divina Providencia. Planifique, programe y ejecute todo lo que vislumbró en su cabeza y verá como acierta o queda muy cerca.

13 agosto 2014

En España la planificación falla mucho menos que en otros países. Como no se usa…

por -roliver TDC

Confección modaAhora que la planificación está perdiendo los anclajes y se está convirtiendo en una herramienta en tiempo real, lo que le hace perder una de sus fundamentos esenciales (un horizonte de planificación con periodos de tiempo más o menos largos ) -dicho sea de paso-, en España seguimos sin utilizarla más allá de  las grandes empresas y de las pymes  que llevan una gestión presupuestaria. Se empiezan los años y se marcan una serie de objetivos (con suerte), pero no se planifica cómo se van a conseguir.  Nos gusta improvisar. Si las cosas no salen pensaremos en acciones para remediarlas, lo que nos retardará darnos cuenta del mal camino emprendido  (no tenemos determinadas las alarmas adecuadas) y tardaremos en aplicar las soluciones, puesto que todo el proceso va con retardo.

Guiados por la esperanza de que la Divina Providencia nos vaya allanando el camino  vamos viviendo del día a día y con la clara expectativa de que las  cosas se arreglen finalmente. Recuerdo a aquel director comercial que ante la pregunta del director general de sí iba a conseguir la cuota y cómo lo tenía pensado hacer (era mitad de año y estaba lejos de la cifra que le correspondía a la fecha), respondió: “No sé cómo, pero la voy a conseguir”. Fue una llamada a la asertividad, al propósito, a la convicción y a la autoconfianza, pero el lunes firmó el finiquito. En el “cómo” está la virtud, ya no valen las profecías (deseos) que no están basadas en hechos planificados, hay que hacer que los máximos  responsables visualicen el horizonte de acción con nosotros y se se planifiquen las acciones y su presupuestación, el “ya veremos cómo lo conseguimos” ha tocado a su fin.

Sin embargo, la planificación no para en su desarrollo y su horizonte de ejecución ha ido cambiando con los años. De aquellos planes a largo y medio plazo se pasó a horizontes de planificación mucho más cortos. No tenía sentido hacerlo superior al corto y medio plazo. En los últimos años, la rabiosa actualidad nos ha llevado a un periodo de 12 meses y revisando frecuentemente lo planificado. Las realidades del Marketing nos  nos obliga a replantear un nuevo horizonte: lo que está pasando ahora y la decisión de qué hay que hacer como respuesta ante la evidencia.

Si no estábamos preparados para la planificación lenta, la rápida nos parece un imposible. Es cierto que está nueva clave en la planificación está más orientada a los mercados de empresa a consumidor que a los de empresa a empresa, pero es sólo una cuestión de tiempo y de hábitos para que su uso sea generalizado.

El marketing actual debe ser en tiempo real, tal como lo es la gestión de una central nuclear. Es impensable gestionar el riesgo a posterioridad y la pérdida de Clientes o el descenso de un ratio de conversión son variables que deben disparar todas las alarmas y exigen una rápida actuación. La planificación cambió algo su formato para prever las acciones, sus posibles resultados y las acciones según resultados, todo ello en breves espacios de acción-reacción, tal como se les exige a los medios de guerra actuales. Si necesitas mucha logística (y lenta) para darte cuenta de la situación y reaccionar, ya estás muerto.

En los países avanzados no paran de trabajar y avanzar en los sistemas de planificación y ejecución de la misma. Nuestra planificación falla mucho menos que la suya, es lógico no la utilizamos. En un estudio reciente sobre los directivos españoles se concluía que éstos tienen como principal virtud la orientación a resultados y, como defecto, la aversión a la planificación. ¿No podríamos cambiar un poco y planificar/ejecutar mejor? Mejoraríamos bastante.

11 agosto 2014

Si su equipo de ventas no vende ¿De quién es la culpa?

por -roliver TDC

ManagementFruto de los comentarios de algunos de los últimos posts, se ha suscitado la discusión sobre quién es el responsable de dicha situación. ¿Es una responsabilidad del jefe de producto, del director comercial/jefe de ventas o de los vendedores? Aquí no caben más responsables, aunque algunos les gustaría citar a los precios, a los Clientes y a mí, que me gustaría distribuir la alícuota parte a la dirección general.

Lo que estamos definiendo es si cuando un profesional de la comercialización entra en una empresa debe vender “cómo debería saber…”, es decir, debería venir sabiendo y dispuesto de casa, tal como lo haría un médico que trabaja en la Seguridad Social por la mañana, en una consulta privada por la tarde y en una ONG en los veranos, es decir, que con la única diferencia de los medios disponibles, el método de diagnóstico y prescripción es cosa suya y el jefe de planta no debe explicarle cómo sé diagnóstica y prescribe en ese centro, puesto que es un método general y que ha sido seleccionado por su excelencia (sin descartar que no sea así, dada mi ignorancia en la gestión médica de ese tipo de centros).
En mi trabajo diario observo que cuando se contrata a un nuevo vendedor, se le indican cuatro cosas sobre el productos y los procesos administrativos de venta y “a jugar” que diría Joaquín Prat. No se le explica cómo vender en esa empresa, esos productos y a ese mercado. Cuando lo comento en las empresas me miran extrañados, como pensando: “si son vendedores, por qué he de explicarles cómo vender mis productos, si son ellos quienes deberían explicármelo a mí”. Aquí está el error, el vendedor ha de tener la formación, la experiencia, la voluntad de acción y logro, pero inmersos en un proceso comercial que la empresa debe tener afinado y él debe aplicar. A nadie se le ocurriría pensar que entra a la Ford a trabajar y el jefe de planta le dijese -tras entregarle el mono con el logotipo de la casa- “venga, ponte ahí con los Fiestas”. Impensable, ¿verdad? Pues es lo mismo. Para empezar vender, además de la formación exhaustiva en el producto/servicio deberían proveerles de la base de datos de Clientes, del proceso comercial y sus etapas, de cómo pasar de una a otra, de la estructura organizativa habitual de los Clientes, de su proceso de compra, de su posicionamiento, de la aproximación comercial, de la forma de contacto, de la base instalada de Clientes, de todas las herramientas de ventas (marcom, demos, webs, blogs, etc.), del nivel de discurso, de la política de aceptación y realización de regalos (una comida es un regalo) y un sinfín más de detalles que compondrían la forma en la que se vende aquí y de forma probada, sin opinática.
Una vez quedará claro el proceso, se debería gestionar la práctica profesional de los vendedores mediante la utilización de un CRM y un sistema de análisis que nos ayudase a llegar a conclusiones e información de valor en ayuda de los profesionales. Si alguno no ejecuta correctamente el proceso debe de formársele siendo un caso de mejora continua. si alguien no quiere seguir el procedimiento o declaradamente no es capaz de hacerlo, el mercado debe reemplazar a ese profesional tras estar absolutamente seguro que no se podrá llegar a un nivel de rendimiento mínimo.
La excesiva rotación de vendedores afecta claramente al resto, les está mostrando el camino que toman los que no venden, así que -al menor parón- se preparan para la guillotina y cómo lo hacen: dejando de prospectar y esperando un milagro, situación que acaba en despido y no cumpliendo -la empresa- sus objetivos.

6 agosto 2014

“El efecto Abilene” en las decisiones empresariales colegiadas

por -roliver TDC

Abilene Texas

Muchas de las decisiones empresariales se toman alrededor de una mesa y en grupo. Como el sistema de decisión no está estructurado, los expertos en influir en los demás saben cómo elevar el nivel de intervención de forma que nadie se atreva a poner objeciones o a discutir su propuesta. En otras ocasiones, es la falta de verdaderos influenciadores lo que deriva en una decisión ausencia de discusión, es decir, se toma una decisión que nadie quería, pero sobre la que nadie se opuso suficientemente con asertividad.

Jerry Barvey definió ese tipo de toma de decisiones como la Paradoja de Abilene y lo hizo escribiendo una historia al respecto que voy a intentar resumir: estando una familia sentada en la puerta de su casa tejana en una calurosa tarde de verano, uno de sus miembros propone ir a Abilene recorriendo sus 80 km de distancia. A todo el mundo le parece bien, mostrándose de acuerdo con la propuesta. El viaje resulta deplorable, muy caluroso, mala comida y polvo en la boca durante varias horas, lo típico al viajar por el interior de Texas. Todo los presentes echan pestes del viaje y del momento en el que no dijeron la verdad: que no querían ir, pero  les supo mal estropear el plan del proponente y de las opiniones favorables del resto. Todos se expresaron en parecidos términos, es decir, que nadie quería ir, pero al no haber ninguna voz en contra todos dieron un cabezazo y se creó un estado de opinión general que era falso. Una mala decisión fue tomada.

¿Les suena esta historia? Seguro que sí, yo la he presenciado (y participado) en varias ocasiones. Por no querer dar la nota y ser el elemento discordante, aceptamos decisiones inaceptables por malas o por inútiles. Esto nos debe hacer reflexionar sobre cómo tomamos las decisiones en nuestra empresa, para evitar que nos afecte el efecto de la paradoja de Abilene.

Una posible solución es que el especialista en el área presente la información que soporta la decisión o posibles decisiones, que no sea la opinática la que domine el proceso. Muchas propuestas, cuando tienen que presentarse soportadas por información de ayuda a la decisión son retiradas. Esto puede sonar poco profesional, pero pasa en casi todas las empresas. Considero fundamental para la toma de decisiones  contar con la información necesaria para hacerlo, con posibles consecuencias de las alternativas, así como una recomendación argumentada por un experto.

Tengo un  Cliente con un director general -muy experimentado y conocedor de las empresas y de los profesionales- que sólo te hace caso a la tercera vez que le pides una cosa, puesto que en las dos primeras te ha dicho que no por norma. Es su sistema de reconocimiento de la fuerza y seguridad con la que un directivo y/o profesional le hace una petición. La verdad es que en cada ocasión tú vas a solicitar la acción con más información y más preparado, porque ya te dijo que no en la anterior. No sé si es un método de libro, pero les aseguro que funciona. Las ideas peregrinas sin soporte documental se quedan por el camino (en el primer no) y no hace perder el tiempo.

4 agosto 2014

Las barreras de entrada (y de salida) de los negocios actuales

por -roliver TDC

 innovacion comercial. Logro de objetivosHemos podido observar como un nuevo negocio fagocitaba a otro existente y similar que, a su vez, había apartado a otro que existía con anterioridad y este proceso continua una vez tras otra. Es un claro peligro que las empresas 2.0 no evalúan suficientemente o no les importa, que también podría ser.

Porter, cuando comentó las cinco fuerzas que un negocio debe evaluar para asegurar su existencia competitiva (Poder de negociación de los clientes, Barreras de entrada, Productos sustitutivos, Amenazas nuevos competidores, Rivalidad entre competidores y Poder negociación proveedores) nos advertía de este peligro y creo que no imaginaba la dinámica actual.

La cuestión se basa en que los Clientes queremos la mejor opción y no sintiendo ya esa fuerza que nos ataba a una marca (salvo honrosas excepciones en marcas y Clientes), cambiamos sin ningún problema y remordimiento de conciencia. Practicamos una especie de sistema LIFO (Last input, First output) como si de la gestión de un almacén se tratará.

Esta situación facilita la entrada de nuevos proveedores, puesto que no les cuesta ni la mitad del esfuerzo que tuvo que hacer el anterior y mucho menos que el pionero del mercado, pero con la misma facilidad que se apuntan a su propuesta la dejarán, este es el problema. La gente estamos con el último que suele ser el que mejores condiciones entrega. Claro que también es el que menos margen se queda, lo que le obliga a tomar mayor marcado en una dinámica sinfín y asfixiante.

Los ejemplos se dan en varios mercados y áreas. Las empresas de viajes online son un buen ejemplo. Todos los productos se parecen muchísimo, luego lo único que queda es el precio y poco más (tal vez, la calidad del boca/oído que provocan).

Aparece un nuevo servicio en Internet, si da más que el anterior -por su indiferenciación- la mayoría del mercado se van con el nuevo negocio, quedando los existentes para las migajas. No hay barreras de entrada, pero para nadie, así que si fácil es entrar (mucha publicidad y mejor precio, en su mayoría) se lleva de calle al mercado. Eso no tiene un buen final, debemos cambiar la dinámica y aportar una diferenciación que sea difícil de igualar, al menos para un razonable periodo de tiempo.

Las aplicaciones de software en Internet están atacadas de dicho mal. Sale una aplicación para facilitar la localización del taxi más cercano y le salen cuatro al mes de existencia, cuarenta a los tres meses y doscientas en un año. Tal número de proveedores hace que nadie pueda vivir y mueran todas ¿Por qué? Pues no había grandes diferencias entre ellas y la tecnología no era lo bastante compleja para evitar la entrada de nuevos operadores. Eso no es negocio.

En esta vorágine emprendedora se apoyan demasiadas empresas que no aportan nada, que no conllevan diferencias con barrearas de entrada. No es de extrañar, si no existen tecnólogos experimentados en la empresa, el proyecto será poco más que un proyecto final de carrera y durará lo mismo que el buen recuerdo de una buena comida, hasta la siguiente ingesta.

Hay una única forma de establecer barreras de entrada en los casos comentados, ya que se es el primero se debe conseguir una cuota de mercado que disuada al resto de potenciales competidores querer entrar, pero no es simple y hay casos de empresas que con una gran base de usuarios o clientes los han perdido ante uno nuevo. Basta recordar el caso de los navegadores, de las agencias de viajes por Internet, etcétera. Sólo Amazon ha cubierto suficiente mercado para impedir a otros su entrada triunfante y se basó en una gran tecnología.

Diferénciate de verdad antes de empezar, que siempre es mejor dedicar más tiempo a preparar un producto difícil de igualar que durar unos pocos meses.

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