Archive for septiembre, 2014

29 septiembre 2014

Aquí -de verdad, de verdad- exportan sólo cuatro. ¡Volvamos a intentarlo!

por -roliver TDC

Internacionalización, exportaciónIndependientemente de ese dato que dice que el 95%de las exportaciones las realizan 500 empresas, entre las que se encuentran todas las multinacionales instaladas en España (Ford, Citroën, Seat-WV, Renault, y las del resto de sectores), que nos dice que aquí no exporta nadie más allá de unas cifras casi ridículas que se consiguen en alguna feria a las que asisten algunas empresas (con algunas honrosas excepciones que sí exportan y/o están internacionalizadas, por supuesto).
Cuál es la causa por las que unos comerciantes natos no exportan en una clara contradicción. Tal vez el problema provenga de ahí y hayamos descuidado la fabricación, pero yo no lo creo. Simplemente nos falta mentalidad de satisfacer mercados más grandes, nos gusta estar en nuestra tierra y preferimos ser cabeza de ratón que cola de león.

Cuando decidimos exportar o internacionalizarnos, siempre lo hacemos pensando en Sudamérica, es lógico y explicativo del origen del problema: el idioma. Es una gran falta de los profesionales y directivos españoles, los idiomas y aunque es salvable si se quiere exportar con decisión, la verdad es que limita muchas decisiones porque ese terreno no es cómodo para muchos directivos que prefieren renunciar a importantes mercados porque no se encuentran cómodos en la operación.

No es un tema nuevo, es reconocido por todos y sin embargo los gobiernos de España -todos ellos- no han hecho ni hacen nada. Un auténtico desastre para el presente y el futuro de nuestros profesionales. Griegos y portugueses tienen un excelente nivel de inglés y nosotros seguimos peleando en la segunda división por no querer ver las películas y los dibujos animados en inglés desde nuestra infancia. Yo lo siento por todos los magníficos actores de doblaje, pero el futuro de España está por encima de ellos. También comprendo que tenemos una lengua propia que ya está compitiendo con el inglés en EEUU y que es la segunda lengua en el Reino Unido, pero habrá algún punto intermedio que nos permita competir sin abandonar la promoción del español, dejando para siempre que el idioma sea un problema.

No hay que olvidar que -solucionado la cuestión idiomática- nos falta otro punto clave, la voluntad de exportar. Los españoles hemos estado presentes en todos los continentes con mayor o menor intensidad, aunque suene a retrogrado, hemos sido un imperio ¿Por qué ahora estamos tan retraídos? Perdamos la cortedad de miras y reinventemos el departamento de exportación con la involucración directa de director general, es la única forma de salir de la crisis, pero de verdad, y no a nivel del telediario que escribe al dictado.

Para empezar a exportar no vale con plantearse ir a algunas ferias, eso no es suficiente ni adecuado en muchas situaciones. Hay que realizar una planificación adecuada y realizada por algún profesional de la exportación que no nos lleve directamente a intentar vender (que eso ya sabemos que no funciona) sino a plantear una organización que este internacionalizada y estructurada para la venta fuera de España. No debe quedar nada por revisar, olvidémonos de preguntarnos cómo podemos llevar nuestro producto fuera, la pregunta correcta debe partir de cero: ¿Qué mercado podemos satisfacer y con qué Posicionamiento? El resto lo hará el Marketing Mix cerrando el proceso. No será fácil, pero cuando le funcione ya sabe lo que tiene que hacer en el mercado nacional: lo mismo. No es un tema de ventas, es un tema de Marketing, de planificarlo y ejecutarlo adecuadamente.

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22 septiembre 2014

Nos sobran decisores eclécticos porque necesitamos decisiones radicales

por -roliver TDC
José de Ribera (Xàtiva), Fuente: Wikipedia

José de Ribera (Xàtiva), Fuente: Wikipedia

Guarda similitudes a ese efecto Abilene que comentábamos hace algunas semanas, pero es diferente. Es otro defecto de la toma de decisiones empresariales. En esas reuniones en las que hay dos postuladores con propuestas más o menos radicales (normalmente una de ellas lo es y la otra es la típica que quiere poner la espalda en contacto con la pared como forma de mantener lo que está establecido) debaten y explican pros y cons hasta que intervienen otros compañeros.

Los hay de todos los palos, uno de los que más odio es ese tipo que no dice nada durante toda la reunión (fundamentalmente porque no tienen nada que decir) y una vez todos se han desgañitado llegan ellos como el Llanero Solitario y hacen un resumen de lo que han dicho los predecesores y dan su opinión que no suele dulce ni salado, ni ácido ni agrio, ni blanco ni negro, ni del Real Madrid ni del Barça y que tiene un tinte ecléctico, una extraña mezcla de los argumentos que han escuchado que no sirve para nada, que no se acerca ni a lo nuevo ni a lo establecido y que los directores generales aceptan como lógico y salomónico (a pesar que Salomón siempre fue un buen decisor, la historia le ha reservado ese papel de regresión a la media por culpa del famoso caso del recién nacido, aunque éste sea una demostración más de su buen juicio). Los dos proponentes se quedan con dos palmos de narices y el oportunista sale de la sala pensando que si no fuera por él no se habría tomado ninguna decisión, y no les falta razón. Lo que han hecho es facilitar la decisión a una persona indecisa que ve como hay argumentos de peso en ambos bandos, pero no tiene elementos propios de juicio y el listillo les resuelve la papeleta: ¿Qué quieres vino blanco o vino tinto para el pescado al horno? “Yo prefiero el blanco en este caso”, dice el que sugirió pedir pescado. “Pues yo siempre como con vino tinto”, dice el otro comensal. El tercero, el ecléctico aprovechado, facilita la decisión con una postura de aquellas de “ni para ti ni para mí”: “Pidamos un rosado que ahora los hay muy buenos” y, aunque es cierto su comentario, la radicalidad de la decisión se pierde. Y no alcanzamos el objetivo que nos proponíamos, una comida excelente.

En el futuro inmediato se van a requerir decisiones radicales, cambios importantes, desmontar y crear estructuras impensables hace algunos años, así que no inviten a las reuniones a esos salomónicos oportunistas que solo saben crear engendros a partir de las opiniones y conocimientos de los demás. El futuro va de carne o pescado, de colores planos fuertes, de subir o bajar, pero -desde luego- no de gominolas de ositos con arroz caldoso de pescado.

17 septiembre 2014

El CRM es una filosofía de gestión, por favor, ¡qué no nos pase como con la Calidad!

por -roliver TDC

venta consultiva 4Un sistema de Calidad es una forma de gestionar una empresa. Es un modelo de gestión para estar cerca del Cliente y comprender cómo podemos ayudarle al máximo y asegurarnos que así lo hacemos, pero al final lo tergiversamos todo y acabamos buscando un chapa que dice que estamos certificados sin ahondar en el método que es lo verdaderamente importante. Parte de la culpa es de los certificadores (no todos, pero buena parte de ellos) que -por simplificar el proceso y aumentar las operaciones- hicieron como en el carnet de conducir: que no te enseñan a conducir sino a aprobar el examen.

El CRM es muy parecido, es una filosofía de gestión. Es una forma de conocer cada vez más a los Clientes potenciales y Clientes existentes que se obtiene mediante la relación del día a día y procurar entregarles lo que prefieren y en la forma que desean. No es fácil -ni mucho menos-, pero el viaje es lo importante, la aproximación sucesiva, una aproximación constante hacia ese objetivo.

Ya hemos comentado muchas veces lo que no es: un sistema de control de los vendedores. En esto soy inflexible, puesto que se me propone en innumerables ocasiones la orientación de controlar las visitas de los profesionales, de comprobar las llamadas que se realizan y otras tareas necesarias, pero eso no es lo importante en el CRM. Es una parte menor del análisis a realizar. Si se necesita perseguir a los profesionales para que hagan su labor el problema es otro y un CRM no arregla la falta de profesionalidad, un CRM es para que los vendedores consigan su cuota mediante la mejor forma de hacer sus tareas con el producto más adecuado y entregado adecuadamente para cada Cliente.

Con el advenimiento de las redes sociales y otras herramientas 2.0 los conductos de relación se expanden brutalmente y si antes estábamos haciendo tarde en la gestión y análisis del contenido de las relaciones con los Clientes, ahora es mucho mayor el gap de lo que hacemos con lo que podríamos hacer.

Es una pena, pero no sabemos lo que es un CRM y para qué es. La mayoría de los que lo venden tampoco, creen que es un apéndice del ERP y así lo tratan: un módulo más. No, no es así, es una forma de actuar corporativamente que nos lleva a ganar Clientes y que se fundamenta en el análisis de la información y no en su captura simplemente. Sin esa capacidad de análisis no podemos sacarle partido a un CRM y en muchas ocasiones la falta de análisis tiene su origen en que no sabemos establecer las variables clave para el análisis, es decir, sabemos analizar pero no sabemos establecer qué información analizar. No estoy hablando de un Cuadro de Mando Comercial, aunque conlleva el mismo problema. Se trata de la información clave a tratar consiguiendo otra de superior valor para conocer qué quieren los Clientes, cómo se informan, cómo quieren comprar, qué pasos del proceso comercial deben mejorarse, dónde tiene el problema un vendedor (respecto al proceso comercial), dónde podemos ahorar sin merma en los resultados, por qué perdemos Clientes y cómo se inicia el abandono, etcétera, mediante una base de comunicación que es la relación, no sólo la personal sino todas las que mantenemos, incluyendo las relaciones 2.0.

No es cuestión de disponer de un CRM sino de lo que se hace con él

15 septiembre 2014

Desmontando falacias: “Una venta no está terminada hasta que se cobra”

por -roliver TDC

In God We Trust

Este es una de esas famosas frases que se escuchan en las empresas como si fueran las tablas de la ley de las ventas, pero es absolutamente incierta. Una venta se termina cuando el Cliente realiza su pedido y si es una venta continuada  el que un Cliente no pague en un momento no es responsabilidad del vendedor. Si el vendedor ha cometido un error o ha negociado mal o no clarifico fehaciéntemente a un Cliente los términos de la relación será una falta suya, pero no es su responsabilidad. Deberá ser llamado al orden o ser advertido si se convierte en un hábito su falta de profesionalidad.

Todo lo anterior viene corregido y aumentado cuando el vendedor no cobra hasta que el Cliente paga, esto me parece un abuso y así lo hago saber siempre a los responsables de mis Clientes, tengo que reconocer que con éxito variado. Más tarde explicaré el por qué, pero tampoco veo bien que el profesional haga la gestión de cobro llevándose un porcentaje de sus logros de cobro, aunque con esta modalidad ya no hay abuso, puesto que le pagan por esa labor extra.

Un vendedor no debe realizar la gestión del cobro -fundamentalmente- por dos razones: la primera y principal es que es un gestor relacional y no debe exponerse a estropear lo que tanto tiempo cuesta construir con un Cliente, la relación profesional con el Cliente. La segunda, es que la función de cobro quita la percepción de autoridad que el Cliente puede tener del vendedor. Un Cliente espera estar delante de alguien importante de su potencial o actual proveedor: de un vendedor profesional (o comercial, como algunos profesionales prefieren llamarse), si esa autoridad se dedica también a recoger pagarés (y no es porque sea denigrante esa función) pierde esa visión. Es igual que cuando -para cualquier tontería- que solicitas al vendedor la tiene que preguntar a un superior, al Cliente le entran ganas de decirnos: “¡Pues que venga tu jefe! Para qué voy a hablar más contigo”.

Lo anterior no quiere decir -en absoluto- que el vendedor se desentienda de cualquier problema que suceda en el Cliente, esa sí que es su función. Yo he exigido en las empresas que el primero en enterarse de cualquier problema de cobro en uno de mis Cliente fuese yo como gestor del Cliente, asumiendo la responsabilidad de comprobar qué había pasado, pero siempre desde una posición mediadora y resolutiva de los problemas que pudieran existir, intentando dar la razón a quien la tuviera. Siempre he llegado a solucionar ese tipo de problemas y la relación ha crecido entre ambas partes. Una vez resuelto el entuerto -si lo había- el departamento correspondiente terminaba cordialmente su función. De ahí a ir a recoger un pagaré a casa de un Cliente hay un mundo, que la productividad del vendedor es otra cosa.

 

10 septiembre 2014

¿Cuánto debe vender cada empresa para optimizar sus recursos?

por -roliver TDC

eficiencia y efectividadEs una buena pregunta que se suscitaba en los comentarios de los lectores del post ¿Vende menos de lo que debería o es que su producto ya no tiene mercado? Yo respondía a la cuestión con un argumento que entendía lógico, pero que ahora quiero desarrollar de una forma más razonada y completa.

Yo respondía que debía ser aquella cantidad que cubre los gastos fijos y variables y permite el margen de beneficio deseado por la propiedad. Otra rápida respuesta podría ser: tanto como el mercado pueda soportar, pero sólo es eso, una respuesta para salir del aprieto. La verdad es que una empresa no puede vender lo que el mercado total podría asumir, sino que es al revés, lo que la empresa podría asumir y este es la ruta que vamos a utilizar para determinar la cantidad a vender, que representaría una forma de determinar la cuota anual además del método de coste más beneficios ya expresada que es lo más utilizado por sencillo, no por ser el más adecuado.

Para empezar recordaremos una cuestión ya tratada, pero que es imprescindible conocer: es el origen del acrónimo ERP. Los primeros bloques de este modelo se establecieron para el área de producción donde las limitaciones y cuellos de botella están muy presentes (MRP I y MRP II), como en la venta, aunque no seamos conscientes. Para poder prometer a un Cliente una fecha de entrega, un director de producción necesita saber las limitaciones de materiales (materia prima disponible, comprada y pendiente de entrega, así como los productos intermedios) y las limitaciones de los recursos de producción (recursos máquina y recursos hombre, pedidos en marcha, pedidos pendientes, etc.) con ello podrá dar una fecha más o menos cierta, pero que es el resultado de proyectar las variables comentadas. Por encima de esas limitaciones están las necesidades financieras. Una empresa puede producir un pedido para una fecha concreta pero si no puede financiar todo el proceso productivo no podrán entregar en plazo. Ya vemos que no tiene sentido disponer de una enorme fábrica sino tenemos recursos financieros para financiar compras y fabricación, todo debe estar dimensionado en conjunto para que no hayan recursos ociosos, o no muchos.

Una vez que los recursos financieros y de fabricación están bien balanceados todavía hay otro cuello de botella importante ¿Adivinan cuál es? Claro, las ventas. Para qué vamos a tener unos recursos financieros y de producción enormes si luego no podemos vender lo que hemos producido y, para qué vamos a vender más de lo que podemos producir y/o financiar. ¿Qué tenemos que determinar primero? Lo lógico sería estructurar todos esos recursos desde el punto de vista estratégico y luego llevarlo a la práctica, pero si ya es un hecho podemos partir de la realidad para su cálculo, pero siempre bien balanceado, sin excesos que suponen un coste inútil (ya sea de fabricación, financiación o comercial). Huelga decir que cuando nos referimos a los recursos de ventas nos referimos a los de Marketing y Ventas en conjunto.

Si calculamos la capacidad de fabricación y financiación en la actualidad, nos daría lo que debemos vender una vez maximizados el output a partir de ellos y la tarea sería balancear las ventas con esa cantidad. Probablemente deba aumentar los recursos de ventas, puesto que si su capacidad comercial es menos ya tiene unos costes importantes. Aunque en estos tiempos de restricción del crédito, cada empresa debe revisar su capacidad de financiación real.

Lógicamente, hay una línea base por debajo de la cual la empresa no es viable, este sistema sirve -fundamentalmente- para la cifra máxima o la optimizada.

8 septiembre 2014

¡No hay empresas gacela! Se trata de trabajar bien y como un burro

por -roliver TDC

FoxY que me perdonen esos équidos que tanta ayuda nos han prestado a los humanos. Se empeñan en crecer a base de gabinetes de prensa. Que no, que no existen las empresas-gacela, esas que en un visto y no visto alcanzan la cima. Que sólo el trabajo, los años y el buen hacer llevan al éxito. No hay más que mirar a nuestro alrededor, las empresas de éxito llevan muchos años. Empezaron en garajes o con unos pocos supermercados,  pero tardaron muchos años y esfuerzos en convertirse en grandes empresas. El resto son jugadas financieras, listillos que descubren los atajos del sistema y consiguen a una legión de estúpidos pelotas que les encumbran aportándoles una coartada.

La primera vez que escuché  lo de empresas-gacela se lo adjudicaron a una empresa local que consiguió cinco instalaciones de sus sistemas en otras tantas administraciones públicas en seis meses, batiendo un récord de rapidez (ya no vendió nunca ninguna más). Tras varias peripecias, el gaceloso empresario disfruta -hoy en día- de unas excelentes vistas desde su módulo de la prisión que le han asignado. Apuntaba maneras, desde luego.

Los organismos bursátiles de control en su proceso de garantizar la imagen fiel de los supervisados requieren una inmensa cantidad de documentación para evitar fraudes y engaños,  pero está claro que consiguen con dificulta su propósito puesto que basta que se alíen dos o más caraduras-malos profesionales para engañar a la entidad encargada de garantizar la comentada imagen fiel de las empresas que cotizan. Yo les quiero ayudar y para ello les recomiendo que -para la próxima vez que tengan dudas- pregunten a los que están a pie de calle, a los vendedores de los competidores, a los directivos de competidores. Con toda seguridad les dirán si hay fuego o sólo es humo.

Recuerdo otros famosos lanzamientos bursátiles en los que la gente preguntaba: ¿Pero a qué se dedican esos? Y los amigos listillos nos respondían: “es un portal”, como si acabaran de decir la verdad universal. Si una empresa tiene fundamento -se dedique a lo que se dedique- tiene que estar claro lo que hace y cómo lo hace y todo ello debe ser  negocio. Todas esas que tienen un halo de misterio y que todo lo que se conoce de ellas viene de un gabinete de prensa, hay que ponerlas en cuarentena hasta que demuestren fehacientemente de qué van.

Me viene a la memoria otra empresa constructora que también quería salir a bolsa, aunque no se le conocía -prácticamente- obra acabada, todo era publicidad y carteles, pero obra muy poca. Claro, acabó en concurso -gordo- de acreedores.

Todos los aduladores y palmeros profesionales que bailaron a su alrededor también deberían pedir perdón y no volver a hablar de lo que no saben. Se puede crecer rápido, pero debes tener un producto diferencial y/o casi único en el mundo. Los milagros no cuentan en este asunto. Instalar redes WiFi -por ejemplo- en las ciudades es un tema de nivel de servicio y de precio total, puesto que la tecnología está bastante compartida. Nadie puede hacerse de oro con una tecnología a disposición de todos sin otro valor diferencial.

Parece que no aprendemos. Las burbujas se suceden y siempre volvemos a caer. El problema es que los aprovechados se han dado cuenta y no van a parar hasta que llegue el reventón final que nos lleve a todos hasta el río.

3 septiembre 2014

Cómo hacer una buena selección de vendedores y evitar a los que sólo venden en ellas

por -roliver TDC

equipos de ventasMi amigo José Pedro me lanzo un reto: escribir un post sobre cómo hacer una selección de vendedores y yo -que soy un osado- le voy a complacer por amistad y no -desde luego- por ser un experto en el tema. No voy a negar que he participado en muchas selecciones de profesionales en mis Clientes, aunque siempre en la recta final del proceso, y que he reunido una serie de buenas y malas experiencias que es lo que voy a compartir, para sacar una serie de conclusiones finales.

Seleccionar a un vendedor es como coger anguilas en una jofaina con agua, es decir, muy difícil aunque parezca lo contrario. Es como  seleccionar a un torero que sólo nos muestra unos pases excelsos, pero en el ruedo de un salón de finca taurina. ¡Vamos! Qué del dicho al hecho puede haber mucho trecho. La cuestión es que los vendedores profesionales aplican sus técnicas y su empatía natural en el proceso de selección –como es lógico- y por su fuera poco, la deformación profesional  traiciona al seleccionador y le hace ponerte de su parte (en el caso que también sea un profesional de la venta). Tengo que confesar que me he equivocado en muchos procesos de selección vendedores. Lo que creí vislumbrar no se llevó a cabo posteriormente, lo que me ha retorcido un poco los colmillos como respuesta biológica a tanta promesa incumplida.

En la última selección que participé, uno de los candidatos le dijo al director general de la empresa -que también participó en la recta final-, que él solía hacer cuatro o cinco visitas al día y ese fue el valor principal para su contratación a pesar de que ya advertí a los presentes que en el mercado en cuestión -hoy en día- ese número de visitas no lo hace ni el cobrador del frac. No hubiera sido muy difícil averiguar cuál fue la causa por la que dejó su empresa anterior y cuáles eran sus hábitos, pero el candidato comprendió que ese era el problema por el que buscaban nuevos comerciales y tiro de su habilidad para detectar las necesidades para conseguir el puesto. Huelga decir que a los meses ya no estaba en la empresa.

Lo que debería hacerse es averiguar lo que el profesional ha estado haciendo, cómo trabaja habitualmente, cómo realiza las fases que le llevarán al éxito en nuestra empresa, si trabaja con base de datos, si ha trabajado con un CRM y cómo le sacaba fruto al mismo, si tiene perfil profesional en la redes sociales y qué partido le saca, qué Clientes ha conseguido, si podemos hablar con alguno o con su empresa anterior, preguntarle sobre qué espera de la empresa, qué ayudas requiere, cuál es su forma habitual de trabajar desde el inicio hasta el final del proceso comercial. Teniendo claro que -a pesar de las buenas preguntas y mejores respuestas- hasta que no lo podamos comprobar el campo, estaremos en el mundo de la esperanza. Preparar una serie de preguntas que exigen detalle en la contestación, que demuestran que se sabe y, aunque siempre restará ponerlo en práctica, es difícil saberlas si no se han aplicado anteriormente.

Lo que siempre he visto funcionar bien o muy bien, es escoger a gente joven con capacidad de aprender y preparación previa en un área afín y criarlos profesionalmente, creando profesionales a la medida de tu mercado y de la empresa. No es un método caro, al contrario (y más con las facilidades laborales actuales). Es lo que llevan haciendo las multinacionales toda la vida y nosotros sin copiarlas. Invertir para recoger de verdad al tiempo y -normalmente- son más fieles y se sienten profesionales de tu marca.

1 septiembre 2014

Hay países que son buenos estrategas y otros que van siempre por detrás…

por -roliver TDC

innovacion comercial. Logro de objetivosNuestros políticos se dedican -lógicamente- a la política, ese extraño juego en el que buscan perpetuarse como especie y que lo paguemos entre todos. Si se dedicaran a los que deben que es el progreso de la calidad de vida de los ciudadanos otro gallo cantaría. Así y todo, hay países que adoleciendo del mismo mal, saben que deben situar a los ciudadanos en una mejor situación aunque sea menos de lo que se podría, normalmente están en naciones donde parece que la vida es diferente y más avanzada que en otros.

Esto no es nuevo. En la España de 1700, Carlos II muere sin descendencia y sin resolver la cuestión dinástica dejándonos un pastel de enormes dimensiones. El rey español no tuvo la capacidad de planificación y ejecución suficiente, sin embargo otras naciones sí fueron conscientes de esa situación y movieron ficha para situarse mejor y arrebatar a España su poderío, poder en el comercio, sus territorios, etcétera. Muy probablemente, la primera guerra mundial fue esta la Guerra de Sucesión, en la se vieron afectadas todas las grandes potencias que se lanzaron -en uno u otro bando- a por España. Franceses, Ingleses, Holandeses, Austriacos/Alemanes, Portugueses, parte de Italia, etcétera, vieron la debilidad estratégica de España y se prepararon para sacar partido o no dejar que otra potencia lo sacará. Esta visión es importante, porque la competitividad entre naciones es un juego y cómo tal es tan importante -o más- que no te saque ventaja el contrario como sacarla tú mismo.

Mucha gente cree que Inglaterra consiguió Gibraltar como punto militar estratégico por participar en aquella contienda, aunque -curiosamente- estaba en el bando perdedor. Su promesa de abandonar las hostilidades derivadas de la Guerra de Sucesión a favor del bando austracista le llevó a conseguir el peñón mediante el tratado de Utrecht, pero no fue así. Gibraltar no era tanto un punto clave militar como comercial, puesto lo que realmente logró fue la licencia para comerciar con el Nuevo Mundo que portugueses y españoles manejaban en exclusiva, sobre todo en lo que se refería a un tipo de comercio: el tráfico de esclavos, donde los dos países mencionados -España y Portugal-  también tenían  la cruel exclusiva mundial. Su logro –pues-  no fue sólo Gibraltar sino un hueco en ese repudiable negocio, una licencia para comerciar y un puerto estratégico cerca de África y de las rutas comerciales hacia América. El tiempo ha modificado el objetivo afortunadamente para todos, pero ese fue su origen. Los ingleses tienen una gran capacidad estratégica y actúan planificadamente para el mantenimiento de sus intereses en todo el mundo, consiguiendo por su acción mejor posición que otros muchos países.

No tenemos capacidad estratégica ni nos gusta la planificación, somos capaces de ejecutar un plan sin mucha preparación, pero a lo bruto y cuando ya es tarde. No me refiero sólo a entonces, ahora tampoco la tenemos. La grave situación laboral hace que muchos españoles tengan que emigrar a otros países en busca de una vida mejor. Australia aparece como un buen  destino y muchos españoles quieren marchar hacia nuestras antípodas. ¡Ah sorpresa! Es necesaria una visa bastante estricta para poder ir a trabajar allí, cuestión que España se ha puesto a negociar con aquel país (y todavía está en ello, parece que en 2015 llegarán a algún acuerdo para mejorar las condiciones para los españoles, pero sin alcanzar la demanda del gobierno español), pero Inglaterra, Francia e Italia, tienen un acuerdo firmado desde hace tiempo. Alguien se dio cuenta de la futura necesidad (sobre todo en los dos últimos, ya que Inglaterra tiene lazos históricos) y actuó en consecuencia.

Desgraciadamente y en buena lógica, en ciencia e innovación sufrimos el mismo mal y estos lo pagaremos de aquí en adelante.

¿Para cuándo un gobierno español que planifique por sí mismo o a través de think tanks que no se dediquen a otros intereses?

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