¿Cuánto debe vender cada empresa para optimizar sus recursos?

por -roliver TDC

eficiencia y efectividadEs una buena pregunta que se suscitaba en los comentarios de los lectores del post ¿Vende menos de lo que debería o es que su producto ya no tiene mercado? Yo respondía a la cuestión con un argumento que entendía lógico, pero que ahora quiero desarrollar de una forma más razonada y completa.

Yo respondía que debía ser aquella cantidad que cubre los gastos fijos y variables y permite el margen de beneficio deseado por la propiedad. Otra rápida respuesta podría ser: tanto como el mercado pueda soportar, pero sólo es eso, una respuesta para salir del aprieto. La verdad es que una empresa no puede vender lo que el mercado total podría asumir, sino que es al revés, lo que la empresa podría asumir y este es la ruta que vamos a utilizar para determinar la cantidad a vender, que representaría una forma de determinar la cuota anual además del método de coste más beneficios ya expresada que es lo más utilizado por sencillo, no por ser el más adecuado.

Para empezar recordaremos una cuestión ya tratada, pero que es imprescindible conocer: es el origen del acrónimo ERP. Los primeros bloques de este modelo se establecieron para el área de producción donde las limitaciones y cuellos de botella están muy presentes (MRP I y MRP II), como en la venta, aunque no seamos conscientes. Para poder prometer a un Cliente una fecha de entrega, un director de producción necesita saber las limitaciones de materiales (materia prima disponible, comprada y pendiente de entrega, así como los productos intermedios) y las limitaciones de los recursos de producción (recursos máquina y recursos hombre, pedidos en marcha, pedidos pendientes, etc.) con ello podrá dar una fecha más o menos cierta, pero que es el resultado de proyectar las variables comentadas. Por encima de esas limitaciones están las necesidades financieras. Una empresa puede producir un pedido para una fecha concreta pero si no puede financiar todo el proceso productivo no podrán entregar en plazo. Ya vemos que no tiene sentido disponer de una enorme fábrica sino tenemos recursos financieros para financiar compras y fabricación, todo debe estar dimensionado en conjunto para que no hayan recursos ociosos, o no muchos.

Una vez que los recursos financieros y de fabricación están bien balanceados todavía hay otro cuello de botella importante ¿Adivinan cuál es? Claro, las ventas. Para qué vamos a tener unos recursos financieros y de producción enormes si luego no podemos vender lo que hemos producido y, para qué vamos a vender más de lo que podemos producir y/o financiar. ¿Qué tenemos que determinar primero? Lo lógico sería estructurar todos esos recursos desde el punto de vista estratégico y luego llevarlo a la práctica, pero si ya es un hecho podemos partir de la realidad para su cálculo, pero siempre bien balanceado, sin excesos que suponen un coste inútil (ya sea de fabricación, financiación o comercial). Huelga decir que cuando nos referimos a los recursos de ventas nos referimos a los de Marketing y Ventas en conjunto.

Si calculamos la capacidad de fabricación y financiación en la actualidad, nos daría lo que debemos vender una vez maximizados el output a partir de ellos y la tarea sería balancear las ventas con esa cantidad. Probablemente deba aumentar los recursos de ventas, puesto que si su capacidad comercial es menos ya tiene unos costes importantes. Aunque en estos tiempos de restricción del crédito, cada empresa debe revisar su capacidad de financiación real.

Lógicamente, hay una línea base por debajo de la cual la empresa no es viable, este sistema sirve -fundamentalmente- para la cifra máxima o la optimizada.

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