Archive for marzo, 2016

28 marzo 2016

Las pymes en la encrucijada, a pesar de haber oportunidades estratégicas

por -roliver TDC

taller de clientes

Los últimos nueve años han vaciado los polígonos, algunas pymes han mejorado sus resultados pero la inmensa mayoría han salido perjudicadas de ese periodo maldito. Muchas ya son sólo un apunte en el Registro Mercantil. A pesar que las ventas se han ido recuperando en bastantes sectores, la cuenta de resultados no han seguido esa senda y mucha estructura que 2006 parecía estructurar a las empresas para llegar a otro nivel ha desaparecido. Sólo las empresas que tuvieron la visión de irse fuera antes de la crisis han podido ganar terreno.

Las autoridades hablan de reindustrialización, cuestión que sería muy importante, pero me temo que ya no depende tanto de nosotros -ni siquiera tirando por el suelo los costes laborales- y que las fuerzas económicas determinan dónde pasan las cuestiones económicas.

Hace unos días comentaba la expansión demográfica que tendrá la India, China, Brasil o Méjico incluso alguna nación africana, convirtiéndose en núcleos de algunas industrial como la del desarrollo de software (no tiene que ver el origen de un buen número de CEOs de las grandes empresas del sector TIC), pero no tomarán decisiones sólo ejecutarán las de otros que vivirán en otros países. Esa es la la primera decisión a tomar, ¿en qué bando quieres estar?

Cualquier empresa que triunfe en su mercado será absorbida por las líderes del sector o se marchará a los países dónde se deciden las cosas. A la pruebas me remiro.

Entonces, sólo cabe centrarse en alguna industria/sector en el que tengamos ventaja competitiva, aquello en lo que podemos tomar ventaja con facilidad y nunca deberá estar basado en bajos costes.

Parece que en el sector automovilístico tenemos una buena posición, por lo que habría que fomentar la formación, industria auxiliar, ingenierías específicas, innovación alrededor del automóvil y las Smart Cities. En el sector turístico pasa lo mismo, tenemos una extensa costa, buen clima, gran tradición culinaria, pero nos hemos enfocado al sector low cost y así nos va. Las energías renovables deberían ser otro foco, tenemos ingeniería, sol hasta rabiar, experiencia y una posición estratégica cerca de África.

Al final, lo que no tenemos son políticos visionarios que se dediquen a esto en lugar de otras cosas menos importantes. Hay que dejar de pensar en las próximas elecciones y tener altura de miras, pero no en su discurso sino en sus hechos.

Por cierto, hay empresas nuevas que tienen mucho potencial y que de cuidarlas podrían generar riqueza a su alrededor con compromisos de permanencia en el país. Si no se realiza esa función de nurturing se acabarán yendo a otras zonas dónde quieren más a las empresas innovadoras.

21 marzo 2016

Aplique la maniobra de Heimlich a su empresa para volver a respirar

por -roliver TDC

Heimlich2Sí, sí, que hay muchas empresas con un claro parón respiratorio. Crisis, EREs, dificultad de financiación, muchos cambios posibles, etcétera, han obstruido el sistema respiratorio de muchas empresas y están necesitadas de un empujón  a su sistema -la maniobra de Heimlich- para seguir operando con sentido.

Hay que simplificar, ir a lo fundamental, olvidarse de lo complejo para asegurar lo que un americano diría propio de lo “Vital Few”, las pocas cuestiones que son básicas.

En el transcurrir del tiempo se ha ido acumulando mucha grasa que se ha querido ser eliminada en estos años de crisis y finalmente se ha eliminado en parte, pero también parte del músculo necesario de forma que las empresas no respiran bien, leas falta fuelle. He conocido empresas que pasaron de cuarenta empleados a ciento veinte todo ello consentido por un aumento de la facturación provocado por una situación ficticia que les hacía ver  superado el umbral de rentabilidad rápidamente y acumular cifras de beneficio debido a su pequeña estructura. La desgracia es que no dedicaron el surplus a llenar de músculo su empresa sino de grasa.

Al ir despejándose las nubes de la crisis parcialmente y en una situación de bajos márgenes, se nos ha atragantado la operación. Nos falta la fibra que teníamos antes de la crisis para desatascar nuestra respiración.

La solución no pasa por volver a reforzar la estructura, hay que aprovecharse de las circunstancias y fijando las áreas clave de la empresa, subcontratar todo los procesos que no sean importantes.

Es un buen momento para repensar la mayoría de los procesos (eso que muchos llaman la transformación digital) y adoptar todas aquellas técnicas que en el tiempo se han acumulado en la sala de espera. La recomendación no es empezar por abajo sino por arriba, por el método de dirección y el binomio de planificación-ejecución. Un sistema de información que nos ayude a tomar decisiones informadas, no un sistema de representación “bonita” los datos sino de la información clave, tanto la que se refiere al periodo inmediatamente anterior como a la predecible.

Otra cuestión que suele venir bien cuando una organización está algo dormida, es introducir a alguien externo, a un nuevo empleado con experiencia que reactive y plantee una nueva dinámica en la empresa que tense un poco la operación. Con frecuencia, un solo profesionales hace que todos recuerden lo buenos profesionales que son y da un empujón a la empresa, ni siquiera hace falta que se le asigne un cargo que ya está cubierto. Un adjunto al director general o cualquier nombre que no afecte a los ya existentes.

16 marzo 2016

Para ganar dimensión: la integración vertical, la horizontal y ahora la colaborativa

por -roliver TDC

ConstelaciónLas formas tradicionales de crecimiento son la Integración Vertical -hacia adelante y hacia atrás- y la Integración Horizontal, pero esas formas siempre se establecen partiendo del poder de las marcas y basadas -por tanto- en grandes corporaciones que a la vista de su éxito compran empresas que les proporcionan presencia en la cadena de valor tanto hacia arriba (productores de los componentes de los productos que venden o hacia el mercado, con más distribución). La Integración Horizontal despliega la oferta de una empresa en varios mercados diferenciados, generalmente con otras marcas que aprovechan los recursos existentes en la corporación.

Al final, se aprecia menor competencia consiguiendo -además- economías de escala y alcance, ¡vaya que se acaba con corporaciones con más de cien marcas que copan el mercado!, como el de la perfumería en el que una corporación es la propietaria de 114 marcas muy conocidas o las 14 tiendas de confección con nombres diferentes que suelen situarse físicamente en las calles que están alrededor de los centros de El Corte Inglés y que pertenecen a la misma multinacional española o una famosa cadena de supermercados que toma participación en algunas de las empresas que producen los productos que venden. Es una forma clara de crecer si tienes la capacidad de compra o de influir en la Cadena de Valor.

A esas formas de control sólo nos cabe apreciarlas como profesionales o despreciarlas como consumidores, pero no se puede copiar a no ser que estés en las mismas circunstancias. Las empresas pequeñas sólo nos queda la envidia sana (o la otra), al menos así era hasta que hace algunos años la Cadena de Valor sufrió un cambio radical que poco a poco ha ido ganando terrenos y bajando en la pirámide, se trata de la Constelación de Valor.

Esta agrupación  de unidades estelares conforman o lo pueden hacer grandes corporaciones con tamaños imposibles hace años, la clave es formar como una selección de fútbol pero de departamentos o pequeñas empresas que -al final- componen una empresa con múltiples sedes, especialidades, segmentos y una única marca (que no anula las existentes). Es una empresa virtual en un inicio, pero que puede acabar fraguando en una única empresa y por eso ya no es lineal como la Cadena de Valor, ahora abarca de aquí y de allí, competidores conocidos o Clientes y proveedores incorporados ahora en un mismo propósito.

Crear estas entidades no es sencillo, no dependen de una sola voluntad y requiere de un proceso de auto análisis y de determinación de objetivos. Una vez realizado el proceso anterior hay que buscar alianzas con el mismo ánimo y estructura que se buscan los Clientes.

Personalmente, cuando hablo con otra empresa para cooperar sé rápidamente (o eso me parece percibir) quién está por la labor y quién no, así que hay que estar preparado para esas relaciones porque uno busca relaciones longevas y el feeling es muy importante y quién sabe dónde te espera un buen partner. Por cierto, llevo siempre una presentación de cuál es nuestro concepto de colaboración como declaración de intenciones.

Para los amigos de Sage y del Centro de Innovación de Despachos Profesionales.

 

 

14 marzo 2016

Si los informáticos tienen su DevOps, los comercializadores deberíamos tener nuestro MarVen

por -roliver TDC

Para los que no estén cerca del sector TIC o de los departamentos informáticos de las empresas que tienen desarrollos de software y gestionan la operación de los mismos, diré que hay dos áreas que están zarpa a la greña. Los miembros de una parte son los desarrolladores de software y los de la otra, son los responsable de la operación efectiva del sistema. Me explicaré nejor, los programadores hacen su trabajo y lo pasan para que sea puesto en producción, pero si sus desarrollos no están bien ejecutados suelen hacer que el sistema funciones mal, sea inseguro y acabe perjudicando al resto de aplicaciones que funcionan en el sistema. Ya habrán adivinado que ahí existe una fricción constante, los responsables de la operación de los sistemas ponen cortapisas a los desarrolladores y no facilitan la puesta en servicio del nuevo software hasta que están muy seguros de las consecuencias. Los mercados ya no permiten esos tiempos y las modificaciones son continuas así como la necesidad del despliegue inmediato.

¿Les recuerda esta situación a alguna que conocen? A qué sí, pues claro, a la del Marketing y las Ventas, incomprensiblemente enemigos cuando lo lógico es que trabajasen juntos en pos del mismo objetivo: vender con satisfacción de los Clientes más adecuados durante el máximo tiempo posible de forma rentable y maximizada.

Los informáticos han plateado una forma de desarrollo que obliga a programadores y responsables de la operación de los sistemas de forma coordinada y a esa metodología y cultura le han llamado DevOps (acrónimo de Development y Operations). la dirección acepta los objetivos de cada parte, pero les obliga a trabajar juntos evitando los errores en las dos partes y la iteración como forma de logro de objetivos. Lógicamente, han tenido que adoptar metodologías ágiles para poder conseguirlo.

En nuestro caso le voy a llamar MarVen (Marketing y Ventas) y también debemos cooperar para el logro, pero no uno después del otro sino mezclados, interactuando a lo largo del trabajo, con la responsabilidad compartida si algo falla en la generación de leads y el logro final de las operaciones comerciales.

Son tantas las analogías que no he podido evitar escribir este post, son decenas las ocasiones que he oído despotricar de los profesionales del Marketing por parte de los vendedores como al contrario. La causa es que unos y otros quieren ignorarse y en bastantes ocasiones Marketing no sabe “vender” y los profesionales de ventas no quieren saber nada de Marketing. Esta situación debe cambiar radicalmente, deben estar los dos bandos muy juntitos y trabajar al unísono con la espada de Damocles de soportar la responsabilidad si el otro no acierta.

Finalmente comentar que el modelo Cloud Computing ha dado a los informáticos una plataforma (PaaS) que les ayuda a trabajar juntos y les descarga de los principales inconvenientes y tareas que les llevaba a la fricción entre desarrollo y operaciones. Esperemos que algún día tengamos esa plataforma integrada que sea la verdadera máquina de Marketing y Ventas y que ya hay intentos con el Marketing Automation y el CRM.

7 marzo 2016

¿Por qué nadie quiere ser más productivo?

por -roliver TDC

busygirlMe contaba un empresario que ha montado un curso de productividad personal y no indicó quién debía apuntarse sino que dejó libertad para la asistencia, aunque hizo mucha difusión del curso para demostrar su conveniencia, y no se apuntó nadie. ¿Quiere decir eso que nadie en esa empresa -de casi 90 personas- está interesado en mejorar la productividad? No, ese no es el problema. Lo que pasa es que todos percibieron el  mensaje “¿quién quiere hacer más por lo mismo y en el mismo tiempo?” más que “hacer más -eficazmente hablando- en menos tiempo y puedes reducir tu jornada”. No nos damos cuenta, pero a veces hacemos muchas propuestas sin sentido. Cuando te pasas en el output lógico pierdes credibilidad. El concepto maquinista de rendir ocho horas sin importar tanto si las acciones te llevan al objetivo no es propio de este siglo, admitiendo que hay puestos de trabajo que deben prestar un servicio horario determinado (atención al Cliente, por ejemplo).

Siempre he pensado que lo que no haces en cuatro o cinco horas no lo haces en ocho y que si se marcaran objetivo y se diera libertad horaria la productividad aumentaría y los costes bajarían. Los empleados hacen un ajuste mental e inconsciente de lo justo y ahí no valen cursos ni técnicas.

El problema de la productividad no está en eliminar los tiempos muertos, ni en no mirar excesivas veces el correo electrónico (se mira tanto para ocupar el tiempo y no al revés), ni en visitar la máquina del café en más de dos ocasiones. Todo el mundo hace mención a la eliminación de pérdidas de tiempo y en hacer más tareas, pero muy poca gente trabaja con el foco de hacer las tareas que hay que hacer, las que te llevan al objetivo.

La ejecución es uno de los factores de éxito en la actualidad. Su gestión debe ser simple, ágil, transparente y no entrar en procesos complicados que sí que quitan tiempo para ejecutar lo importante. Todavía veo excesiva reunionitis, con mucho directivo que cree que las audiencias reales es la misión de los gestores. De sala a sala, en conversaciones sin objetivos, con decenas de opiniones y poca información. Ya no digo nada de las actas de las reuniones, terabytes de información para el olvido y un escriba que las levanta para nada. Esto pasa porque no se sabe qué hacer, porque el lunes se dice una cosa y el jueves otra, así que vale la pena no hacer nada hasta la siguiente instrucción y entonces ya vale la pena esperar al lunes siguiente.

Luego creen que con  cursos de mejora de la productividad y de gestión del tiempo pueden aumentar el output de la organización con el mismo input. Si se prohíben las reuniones (bueno, va, sólo dos a la semana) y se concretan las acciones para el logro de los objetivos por los profesionales sólo queda gestionar su ejecución y mejora, aunque esto es harina de otro costal.

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