Archive for mayo, 2016

30 mayo 2016

Tener buenos profesionales y formados para decirles lo que hay que hacer, no tiene sentido

por -roliver TDC

comandosCualquiera puede seguir con su Canvas y pivotar hasta que se acaben los rotuladores, la pizarra o los post its, pero si no se es un experto en la ejecución de los propósitos no conseguirá nada. El problema es que eso no está en los libros y sólo podrá seguir engañando a los neófitos y a los que todos los días van a los eventos de emprendimiento.

Desde luego la planificación no ha muerto, aunque si su formato. Ahora todo tiene que ser en el momento y ejecutado con buen performance. Hace poco compartí un artículo de El País sobre trabajar sin jefes, donde se proclamaba -como lo hacía Jobs- que tener gente inteligente y preparada para después decirles lo que hay que hacer no tiene sentido, y es verdad. No se trata de decir lo que hay que hacer, sino que se haga lo que los profesionales han dicho que hay que hacer de forma coordinada con los recursos de la empresa. Aquí empieza otra cuestión: no todo el mundo tiene un claro criterio para determinar lo que tiene que hacer, y por otra parte, hacerlo. He tenido la suerte de trabajar en empresas con empleados inteligentes y preparados y tengo que decir que hace falta coordinación en los propósitos, orientación en los medios para conseguirlos y una ejecución efectiva. Nadie que se haya enfrentado a unos objetivos a conseguir con personas puede decir lo contrario. No somos los humanos una especie fácil.

Actas de reuniones sin ejecutar las hay a millones. Los Planes comerciales guardados en el ordenador hay que medirlos en terabytes. Reuniones de ventas para programar la semana siguiente se realizan a miles, aunque parecen un deja vu, pero se siguen haciendo en una especie de rito poco productivo. Pocas pymes tienen el Marketing Mix especificado y por escrito, pero muchas de las que lo tienen no ejecutan su cumplimiento, y para qué decir sobre la Visión, la Misión y los Valores, eso no se cumple por sí mismo, requiere de una adecuada ejecución.

Cómo conseguir que las estrategias se ejecuten correctamente y en el momento adecuado requiere un proceso que se compondrá de personas/habilidades y métodos que coordinarán y asistirán, nunca ordenarán. El arte de la ejecución está basado en ayudar al ejecutante en su ruta y aunque sea equivocada, dejar que aprenda una vez que se han planteado alternativas. Los mejores equipos siempre pondrán en práctica mejor estrategias aunque no sean las más adecuadas.

Desde luego, los métodos ágiles aportan un buen número de sistemas muy interesantes para conseguir una buena ejecución. A pesar de todo el soporte, un líder caminando a tu lado siempre es la clave.

23 mayo 2016

Ser manager de salón y estar a buenas con el resto de la empresa

por -roliver TDC

ManagementEn la dinámica de “buenismo” por la que pasa el management hay muchos casos en los que se cree que el manager debe mantener excelentes relaciones con el resto de las áreas funcionales de la empresa, aunque sea a costa de no defender a sus supervisados o de no conseguir con el logro de los objetivos de éstos, y por lo tanto de la empresa. Toda organización económica es multi-objetivo y éstos suelen ser funcionalmente contrapuestos, por lo que el conflicto y la fricción está servida. Seguramente, esa es una de las causas de los tradicionales conflictos entre finanza-comercial-producción.

Frecuentemente, cuando los supervisados presentan una situación injusta ante su manager, si la acción que se requiere se percibe por éste como que puede perjudicar su imagen o situación como manager en la empresa, pues no se hace nada y ya está. Nadie quiere desgastar su imagen pensando en el futuro desarrollo profesional en la empresa y -ante eso- yo les diría: pues no haber aceptado el nombramiento de manager. Una empresa es una lucha de vectores y si a ti te han encargado unos objetivos  chocaran con los de otros y eso conlleva negociación, pero nunca dejación de funciones y abandono de los tuyos. Tampoco se trata de estar guerreando continuamente, pero sí que tus supervisados sepan que estás dispuesto a luchar por ellos y en beneficio de la empresa aunque algunas astillas relacionales se queden en el camino.

Esas respuestas que se dan del tipo: “Ya lo he comentado y me han dicho que no se puede” no son suficientes, el progreso empresarial depende de los perseverantes si no cabezotas.

Este post no quiere ser una apología de las malas relaciones entre compañeros, pero sí una declaración de principios del manager. Es la misma lucha que con los entrenadores de equipos de fútbol. Los hay “amigos de los jugadores” que son buenos para el laissez faire en los equipos de figuras con dependencia de su estado de ánimo más que de la estructura del equipo y su juego y, también los hay “mano de hierro” que intentan sacar los higadillos de los futbolistas cada partido para que saquen petróleo de donde no lo hay. En el término medio esta la virtud, pero hay algunas cuestiones que deben ser irrenunciables para la condición de manager: te tienes que mojar y tal vez te tendrás que ensuciar el traje. Si no estás dispuesto, no aceptes la responsabilidad. El encargo que te han hecho es de logro de objetivos, de defensa de los tuyos, de liderazgo, de facilitar las mejores condiciones de tu equipo y no para escalar en la organización.

Los silos de la empresa se rozan y saltan chispas porque son metálicos, no vale poner grasa para resbalar, sólo hay que mantener las buenas maneras, pero siendo coherente con el encargo que te han hecho. Si nunca has tenido algún roce con otro departamento (de esos que parecen contrarios) es que no te has arrimado bastante y eres un manager de salón.

Las relaciones son importantes, guardar las formas y la educación es fundamental, pero la asertividad está para eso y te ayuda a ganar el respeto de los demás sin perjudicar al capital relacional acumulado ni vender a los tuyos.

Bueno, me queda por comentar un aspecto de este perfil. Si no se mojan por los subordinados, imagínate por los proveedores y la mejora de la empresa que no le ha asignado la suprema dirección.

16 mayo 2016

La colaboración entre competidores es una forma de conseguir dimensión

por -roliver TDC

MergerLos tiempos de la competencia a muerte han pasado, eran otros momentos en los que si ganabas tú yo perdía una de las oportunidades con las que contaba, pero eso ya pasó. Como en la buena negociación, los juegos suma cero han dado paso a la colaboración para ampliar el pastel y tener para todos un suculento pedazo. No puedo dejar pasar más tiempo sin comentar que, si importante es la relación con los Clientes (eso que se gestiona con los sistemas CRM), muy importante también son las relaciones con los competidores y hay que colocarlas en la agenda en su justa ponderación.

Podemos citar cuatro elementos como fundamentales para la colaboración entre empresas con el ánimo de compartir servicios, estos son: posicionamiento, segmentación, gama de servicios y situación en el ecosistema. El posicionamiento es fundamental, si el mercado no nos ve como un potencial proveedor de ese servicio,ni con uno propio ni con un servicio de un competidor podremos ser competitivos. El posicionamiento es uno de los puntos a aclarar si queremos ser atractivos a los competidores y al mercado objetivo. La segmentación es otro punto, puesto que si no conocemos a nuestra base de Clientes y/o no tenemos al mercado no conseguiremos resultados. Crear un mapa con la gama de servicios propios y ver los huecos para vender los servicios de competidores, es otra acción clave y, por último, hay que situarse en el ecosistema en el que todos los proveedores grandes y pequeños; buenos y mejores; comerciales o técnicos, han conseguido un hueco bajo el sol. Hay que tener una forma adecuada para encajar en el ecosistema, seguramente la ameba es la forma ideal para este objetivo. Es difícil encontrar huecos que encajen con nuestro formato actual, hay que abrirse, partirse, dividirse y adaptarse al hueco.

Por último, podemos comentar la estrategia de colaboración. Desde luego, si sus servicios son competitivos y rentables lo ideal es seguir centrado en los Clientes existentes y abrir la colaboración con nuevos Clientes y nuevos servicios. esta estrategia es la menos arriesgada. Quedan otras dos que completarán a las anterior en la secuencia. Nuevos servicios para los Clientes existentes y los servicios existentes para los nuevos Clientes. Esta es mi recomendación.

Estamos en la época del volumen, ya no se puede vivir de un reducto cercano. Por lo tanto sólo hay dos alternativas: o se tiene mucho dinero para montar una empresa con dimensión o hay que colaborar con otras empresas para conseguir la dimensión necesaria.

 

9 mayo 2016

La importancia de tener un modelo de gestión comercial

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogNo sé si será una apreciación mía, pero no me suelo encontrar con modelos para la gestión comercial en las empresas. Incluso en algunos Clientes en los que hemos implementado un modelo de gestión comercial -al mínimo intermedio- se vuelve a lo de antes, a lo que podríamos llamar el método reactivo, al de apagar fuegos ¡Vamos! Voy a describir este método a ver si les suena…

A pesar del paso del tiempo, todavía hay muchas empresas que no tienen fijada una cifra de ventas anual. Normalmente camina al lado del no uso de un sistema presupuestario. A lo sumo, existe esa noción que deberíamos vender un porcentaje más sobre las ventas del año pasado. ¿A qué sí les suena esta situación? Desde luego, esa cifra no está estructurada, se trata de seguir vendiendo más cada año, esa es la máxima. Al final del año veremos si la logramos y como algo paralelo, pero sin mucha relación, si hemos conseguido beneficios. Todo es como llovido del cielo, poco podemos hacer si la Providencia está detrás, es nuestro destino comercial.

Bien, si a los cuatro meses observamos que el camino no es el correcto en algún vendedor o distribuidor, intentaremos ponerle remedio, ¿cómo? Pues haciendo más visitas, intentando vender más productos, ¿cuáles? Pues todos, para eso los tenemos en el catálogo.

Los márgenes no deberían ser erosionados por los Clientes y una buena forma de evitarlo es erosionándolos nosotros mismos. Basta con saber que todo vendedor que se lo pida al director comercial con un argumento de peso (por ejemplo: “Si no hacemos un 18% de descuento se lo lleva la competencia”). Al final nos extrañamos de que a pesar de haber vendido un 7% más que el año pasado, hayamos ganado menos. Es emocionante, ¡no me digan que no! No sabemos los verdaderos costes, pero hacemos descuentos a Clientes de los que tampoco sabemos si son de los que nos aportan margen o pérdidas. A mi me recuerda a esos entrenadores de fútbol que comentan su estrategia diciendo: “Bueno, metimos dos tantos más que el contrario y eso es lo que vale”, es decir, no sé cómo hemos ganado, pero nos hemos llevado el partido.

Puede que algunos de ustedes vean mi percepción algo exagerada, pero -más allá de crear un texto ameno- no lo es. Estos mecanismos relatados son fácilmente contrastables en las empresas si ustedes piden que se explique el modelo de gestión comercial, las reglas del juego. Para saber si existe modelo o no, basta con mirar el cuadro de mando, su complejidad, la capacidad de explicar lo que pasa y cómo evitarlo o fomentarlo, la sistemática de mejora de la situación y el timing de la reacción o mejor, de la anticipación.

Los que tienen como unidad de acción la “visita comercial”, deben empezar a pensar que están en un error, no porque no deban visitar a los Clientes, sino porque la solución es otra, porque la unidad de acción ya no es esa sino la de capturar la atención de los Clientes y si no se es capaz de conseguirla no te quieren recibir. Los tiempos han cambiado y muchos vendedores ya no venden, cuando hace tiempo se hinchaban a hacerlo. No, ellos no han cambiado. Siguen siendo buenos profesionales, los que han cambiado han sido los Clientes y no nos hemos dado cuenta.

El modelo de gestión comercial que define nuestro objetivo en la empresa y los factores para conseguirlos no es complicado, simplemente hay que tener claro qué hacemos aquí vendiendo y cómo seguir durante muchos más años.

2 mayo 2016

El modelo hiperindustrial y el del conocimiento caminan en paralelo

por -roliver TDC

Dirección Comercial BlogDesde hace bastantes años se ve claramente que el modelo económico industrial que utiliza como factores básicos capital y trabajo tocaba a su fin tal como lo conocemos, dando paso a un nuevo modelo que llamaron del conocimiento. El modelo industrial a través de varios sistemas y metodologías de racionalización ha conseguido prolongar su vida en el llamado modelo hiperindustrial que es en el que vivimos. Paralelamente se ha desarrollado el modelo del conocimiento (con matices) muchas veces de la mano de nuevas empresas pequeñas o de grandes empresas de clase mundial como Google o Amazon. Curiosamente, millones de nuevas empresas están buscando capital para constituir y desarrollar sus proyectos, luego no parece que el sistema capitalista esté kaput del todo, aunque sí está más en un mismo plano con el factor trabajo (conocimiento deberíamos decir). Al escenario esbozado por Rifkin y otros todavía está lejos, aunque es cierto que la tendencia del coste marginal de producción es hacia cero en las empresas de bits y a la baja clara en las empresas átomos, no sé vislumbra la desaparición del beneficio bajo alguna de sus formas (monetaria o no monetaria). Ese modelo cooperativo cercano al trueque no se impone, aunque -ciertamente- hay pasos en ese camino. Rifkin va muy lejos en su recorrido, tal vez esté bien orientado pero todo conviva en ese mundo futuro.

La cuestión es que el paso del modelo agrícola al industrial todos querían pasar al nuevo modelo, puesto que -a pesar que era de trabajo súper intensivo y mal pagado- el modelo agrícola era mucho más duro para acabar pasando hambre. El cambio de uno por otro fue fácil y como los ingenios fabriles no paraban de aparecer las personas del campo se fueron incorporando a las ciudades odiando su origen y abrazando el nuevo modelo, lo que les ayudaba a soportar el trabajo industrial de aquellos años.

En esta ocasión, los dos modelos están solapados como en los anteriores casos, pero lo hacen en paralelo con vidas separadas y los miembros de cada modelo niegan al otro. Esto es un problema que lleva -sin duda- a situaciones laborales traumáticas en un momento determinado.  No es descartable que en el punto álgido del cambio, los gobiernos se saquen de la manga un colchón que amortigüe la caída de muchos que no podrán pasar al nuevo modelo por diferentes razones. El nombre podrá variar, pero seguramente será una renta básica, pensión para todos, benefits o cualquier eufemismo nuevo que se les ocurra.

La primera señal de cambio verdadero se producirá en las escuelas y con eso sabremos que el cronómetro se ha puesto en marcha para el cambio final. En otros países, ese cambio escolar ya se está produciendo desde hace bastantes años, aquí todavía no. Esperemos al acontecimiento en breve y a partir de ahí contemos  veinte años.

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