Ser manager de salón y estar a buenas con el resto de la empresa

por -roliver TDC

ManagementEn la dinámica de “buenismo” por la que pasa el management hay muchos casos en los que se cree que el manager debe mantener excelentes relaciones con el resto de las áreas funcionales de la empresa, aunque sea a costa de no defender a sus supervisados o de no conseguir con el logro de los objetivos de éstos, y por lo tanto de la empresa. Toda organización económica es multi-objetivo y éstos suelen ser funcionalmente contrapuestos, por lo que el conflicto y la fricción está servida. Seguramente, esa es una de las causas de los tradicionales conflictos entre finanza-comercial-producción.

Frecuentemente, cuando los supervisados presentan una situación injusta ante su manager, si la acción que se requiere se percibe por éste como que puede perjudicar su imagen o situación como manager en la empresa, pues no se hace nada y ya está. Nadie quiere desgastar su imagen pensando en el futuro desarrollo profesional en la empresa y -ante eso- yo les diría: pues no haber aceptado el nombramiento de manager. Una empresa es una lucha de vectores y si a ti te han encargado unos objetivos  chocaran con los de otros y eso conlleva negociación, pero nunca dejación de funciones y abandono de los tuyos. Tampoco se trata de estar guerreando continuamente, pero sí que tus supervisados sepan que estás dispuesto a luchar por ellos y en beneficio de la empresa aunque algunas astillas relacionales se queden en el camino.

Esas respuestas que se dan del tipo: “Ya lo he comentado y me han dicho que no se puede” no son suficientes, el progreso empresarial depende de los perseverantes si no cabezotas.

Este post no quiere ser una apología de las malas relaciones entre compañeros, pero sí una declaración de principios del manager. Es la misma lucha que con los entrenadores de equipos de fútbol. Los hay “amigos de los jugadores” que son buenos para el laissez faire en los equipos de figuras con dependencia de su estado de ánimo más que de la estructura del equipo y su juego y, también los hay “mano de hierro” que intentan sacar los higadillos de los futbolistas cada partido para que saquen petróleo de donde no lo hay. En el término medio esta la virtud, pero hay algunas cuestiones que deben ser irrenunciables para la condición de manager: te tienes que mojar y tal vez te tendrás que ensuciar el traje. Si no estás dispuesto, no aceptes la responsabilidad. El encargo que te han hecho es de logro de objetivos, de defensa de los tuyos, de liderazgo, de facilitar las mejores condiciones de tu equipo y no para escalar en la organización.

Los silos de la empresa se rozan y saltan chispas porque son metálicos, no vale poner grasa para resbalar, sólo hay que mantener las buenas maneras, pero siendo coherente con el encargo que te han hecho. Si nunca has tenido algún roce con otro departamento (de esos que parecen contrarios) es que no te has arrimado bastante y eres un manager de salón.

Las relaciones son importantes, guardar las formas y la educación es fundamental, pero la asertividad está para eso y te ayuda a ganar el respeto de los demás sin perjudicar al capital relacional acumulado ni vender a los tuyos.

Bueno, me queda por comentar un aspecto de este perfil. Si no se mojan por los subordinados, imagínate por los proveedores y la mejora de la empresa que no le ha asignado la suprema dirección.

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2 Responses to “Ser manager de salón y estar a buenas con el resto de la empresa”

  1. Esos choques/roces/luchas entre silos/áreas contrapuestos se pueden minimizar muy significativamente y una vez conseguido el traje uno ya sólo se lo ensucia fuera de la organización, donde sí están la competencia/rivalidad (incluso ahí fuera cada día desarrollamos más cooperación/colaboración).

    ¿Cómo minimizar la fragmentación interna que suele derivar en fricción? Maximizando la cohesión/integración: de grupos a equipos (e incluso a una organización “equipo hecho de equipos”), de objetivos individuales a misiones de conjunto (y también de retribuciones variables individuales a variables anuales de conjunto), promoviendo la rotación interna –transversalidad, pertenencia al conjunto- (ya no soy de tal área, ahora colaboro en esta/s), desarrollando una cultura interna común (valores, visión, etc.), extendiendo la práctica de la confianza/honestidad/ética (por convicción, no por coacción), dejando espacios para el compartir/encuentro/relación/comunicación formal e informal, evitar las clasificaciones internas (como máximo cuatro niveles salariales), evitar la opacidad (una intranet) evitar los despidos (mantenerse unidos, conservar la inversión), la empresa como un sistema (ideas de W.E. Deming, Koldo Saratxaga, Michel Henric-Coll, Jean-François Zobrist, etc.), etc, etc, etc….

    Slds, Vicente Bou Ayllón

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