Archive for junio, 2017

26 junio 2017

La buena gestión vive entre las causas, no entre los efectos

por -roliver TDC

Si siempre trabaja sobre los efectos, nunca mejorará su empresa. La clave está en las causas…

Es innegable que todos nos percatamos primero de los efectos y sólo unos pocos quieren averiguar las causas. Hay un caso mucho peor que es cuando alguien cree equivocadamente trabajar sobre las causas y -en menor medida- aquellos que quieren modificar causas intermedias. Sin llegar a las causas profundas de un efecto no se puede mejorar ningún sistema y ahí radica la cuestión: hay que ser un experto en sistemas, sus elementos, su comportamiento y su representación como visualización del sistema.

Al igual que los ingenieros del conocimiento se dedican a extraer estructuradamente lo que sabe otra persona experta en un área o dominio concreto, un ingeniero de sistemas debe conocer cómo funciona el sistema dinámico que tiene entre manos y, aunque no tenga una representación perfecta del mismo, su conocimiento del comportamiento le ayudará a mantenerlo y ponerlo en marcha ante problemas.

Cada día vamos a la empresa y allí nos están esperando los problemas, los efectos de nuestra mala planificación y ejecución y de la de los demás que están en relación con nosotros. Allí es donde empezamos la lucha contra el magma diario, problemas sin importancia estratégica para la empresa pero que nos permite volver a casa cansados y con la conciencia tranquila, aunque no hemos movido a la empresa hacia sus objetivos ni un milímetro.

Cuando llegas a casa tu esposa o esposo te pregunta: “¿Cómo ha ido el día?”, y le respondemos: “¡Buff, qué día, estoy harto!”. Nadie se preguntará si eso que hacemos deberíamos hacerlo o si es productivo para la empresa, no tengo que calentarme la cabeza pensando qué es lo que tendría que hacer y eso ya es bastante. En fin, carne de automatización.

Deberíamos revisar todos los procesos de las empresas, todo lo que se puede automatizar evita la situación que he descrito. Cada profesional debe hacer una aportación al valor añadido y “pesando” lo que cada uno aporta podemos determinar nuestra importancia para la empresa.

He visto a verdaderos exagerados de su labor diaria y como debían hacer ver a los demás su esfuerzo. lo que no pensaban era que cuando se iban de vacaciones otros no lo hacía y de daban cuenta que su aportación era inútil, por eso debía estar continuamente haciendo creer al resto que eran la pieza clave de la empresa o que se le fundían los plomos de tanto estrés.

Soy un usuario habitual del diagrama de Ishikawa o de espina de pez, una herramienta sencilla y muy efectiva que ayuda a clarificar las causas y subcausas de un efecto, o al revés, lo que tenemos que hacer para conseguir un objetivo. Ah! Un consejo, a las primeras explicaciones de los efectos, póngale varios “porqués”. Nada soporta cinco porqués sin llegar al fondo de las cosas, comprobará como se quedan mudos antes del cuarto. Ya no caben más falsas explicaciones y excusas.

Esto sería un buen inicio para arrancar un sistemas de análisis de la información y de gestión de la empresa por los datos.

19 junio 2017

“No hago cumplir con la planificación porque saldría a disgusto diario…”

por -roliver TDC

Esta es una frase verídica que escuché un día al propietario-gerente de una pyme, y era verdad, sabía bastante bien hacia dónde enfocar su empresa, pero no conseguía que el resto de profesionales le siguiera.

No es que no le quisieran hacer caso, lo que pasaba es que no tenía ningún método de ejecución y para reconducir ésta tenía que enfadarse con sus directivos, efecto que duraba hasta la hora de comer y la consiguiente digestión. Es normal, tener que enfadarse para que te “obedezcan” es agotador y perjudica seriamente la salud. ¿Cuál podría ser la solución? Implantar un sistema de gestión de ejecución de la planificación y de logros comerciales y empresariales.

Estos sistemas tienen un requerimiento, alinean a todos en pos de los objetivos, pero tanto a sus ejecutores como a los ejecutantes, esta es la cuestión. En una buena parte de las empresas, leas gusta ir a la suya y hacer lo que les parece de forma diaria, pero no sólo a los empleados, a los directivos y dueños también. Este es el problema, el verdadero problema además de la falta de un método de gestión de la ejecución que evite tener que poner el corazón cada vez que necesitamos que se cumplan las acciones necesarias para el logro.

Entre los decenas de empresas en las que he puesto en marcha sistemas CRM, los que más partido le han sacado -con diferencia- son los que los directivos utilizan el CRM y son un actor más. ¿Por qué van a utilizarlo todos los vendedores y los de Marketing, y el director comercial no? Es una forma de declarar aquello de “doy consejos que para mí no tengo”, quiero que todos estén alineados y ejecutando la estrategia, pero yo no. El director comercial debe ser el primero, el que debe dar ejemplo de uso y revisión de la información de valor generada. Por aquí empieza a heder el pescado, por la cabeza…

Una vez se ha definido y estructurado los objetivos, llega la ejecución, el cumplimiento de las tareas necesarias y su adaptación continua según se comprueban los resultados y eso no es sencillo, aunque sí muy efectivo cuando se realiza bien. Sin duda, hacerlo sin método es muy cansado y agotador para el responsable de la ejecución y relativamente sencillo cuando un sistema soporta la ejecución, lo hemos comprobado muchas veces, aunque no nos engañemos, requiere un trabajo profesional que no requiere disgustos personales del cuál algunos se cansan por las mismas razones que sus empleados también lo hacen de las tareas.

En definitiva, se trata de tomar el mando, de asumir la responsabilidad y de saber que si no se consiguen los resultados marcados seremos los responsables y no podremos echar la culpa de ello a nadie, No habremos sabido conducir la nave al puerto destino y para eso hay que valer y tener algún sistema actual de gestión de la ejecución y el logro.

 

12 junio 2017

El conflicto como base de la colaboración entre profesionales y el progreso en los logros

por -roliver TDC

Recientemente he leído un artículo de Liane Davey en HBR en el que decía que “Colaborar no tiene sentido sin tensión, desacuerdo y conflicto”. Estoy absolutamente de acuerdo con Liane. Hace tiempo escribí un post muy relacionado que abogaba por eliminar el síndrome happy flower de muchas empresas para conseguir el progreso. Los tonos pastel y lo políticamente correcto edulcoran tanto que no permiten el avance y la mejora. 

Es el mismo caso de la negociación competitiva, siempre hay uno que pierde para que otro gane. En el conflicto positivo -como en las negociaciones Delta– hay que abrir las posibilidades para un mejor reparto y que todos nos sintamos contentos con el reparto.

Asisto a demasiadas reuniones en las que nadie se atreve a a disentir y a diverger, lo políticamente correcto y la inseguridad hace que todo el mundo sienta la pared en su espalda. Nadie quiere perder su estatus de “majo”, no importa que la empresa se ancle en procesos del siglo pasado.

No estoy abogando por la pelea sino por el conflicto. Cuántas veces he tenido que reconocer (aunque fuera internamente) que estaba equivocado o que no tenía el tema bien amarrado a base de las preguntas de los demás. ¿Qué te toca el ego? Por supuesto, pero me siento vinculado a esos que me hacen mejorar planteándome una oposición constructiva, pero oposición al fin y al cabo. En este mundo actual hay que ser disparador de mejoras, catalizador de las inteligencias del resto y en otras ocasiones otro hará su papel incluyendo la tuya. No estamos en las empresas para hacer amigos, sino para hacer que todos progresemos, la empresa la primera.

Para evitar la vertiente peligrosa de la técnica, conviene establecer un estilo, un marco de referencia que -como Liane dice- lleve al conflicto productivo como medio. es cierto que De Bono ya apostaba por varios roles para que se plantearan diferentes puntos de vista, pero estoy más por el conflicto educado, el que busca acelerar el pulso para que el cerebro deje la posición de descanso y haga aportaciones fuera del tiesto del costumbrismo intelectual que no dice nada.

No es una falta de respeto. La autoridad se gana no se asigna. Los líderes naturales no temen el conflicto, es su medio idóneo para ganar posición, son los líderes de tarjeta de visita los que temen el movimiento de sillas.

Liane cita a Lippman con una frase para meditarla durante un buen rato: “Donde todos piensan igual, nadie piensa demasiado”. Ella, por si no era suficiente, aporta que la colaboración efectiva hay que divergir antes de converger.

Lo bueno del caso, es que todo el mundo que lo practica lo entiende como técnica y siguen apreciándose entre ellos, claro son inteligentes y saben superar que les cuestionen por una buen fin.

Gracias Liane Davey, qué gusto leerte y corroborar que -modestamente por mi parte- percibimos el mismo mundo de la misma manera.

5 junio 2017

Customer Success: la capacidad de hacer que el cliente quiera seguir contigo

por -roliver TDC

En el modelo de la suscripción, la clave radica en que los clientes quieran estar contigo muchos años. Es una ecuación financiera, cuanto más tiempo conservemos a los clientes, se producirá un efecto mágico que te hace crecer exponencialmente mientras los costes lo hacen marginalmente.

No es nada fácil, puesto que tengo en mente el formato de venta de licencias que promulgaba la retención  como una obligación, como un mal necesario. Las  empresas de suscripción son totalmente diferentes, lo llevan en el ADN y les es natural. Eso requiere personas y procedimientos adecuados, sin forzar, porque les apetece hacerlo bien, porque comprenden que la base del negocio es la permanencia de los clientes.

Recuerdan “En busca de la excelencia” aquel libro de Tom Peters que nos alentaba hacia el perfeccionismo estructurado con el cliente porque es el gran valor de la empresa y eso requería a los perfiles adecuados soportados por procesos empáticos que hacían sentir a los clientes como lo que son, los que nos pagan la merienda. Evidentemente no hablo de esloganes del tipo “El cliente es el rey”, para después tratar mal al cliente a través de maltratar a los empleados, puesto que los puntos de contacto son la clave y normalmente -las personas- son el mejor medio para conectar con los clientes. Los sistemas virtuales de atención al cliente que los hay y muy buenos, utilizan formas y procedimientos que imitan el comportamiento de un agente que se “ponga en los zapatos” del cliente y saben que eso tiene un coste, pero que lo peor es que el cliente no siga.

Cualquier persona que haya comprado, viajado, trabajado, consumido, vivido, sabe que la diferencia que hay entre un servicio excelente y uno penoso que no valora a sus clientes o usuarios, es brutal. He conocido a verdaderos maltratadores de clientes que cuando se les ha hecho ver su postura equivocada han reaccionado positivamente y avergonzados por su conducta afectada por alguna circunstancia ajena al trabajo- han sabido reempatizar con su respectivo: el cliente. Todos tenemos la capacidad de entender lo que los otros quieren o prefieren, que suele ser lo mismo que nos pasa a nosotros.

Las empresas no deben dejar que esa proceso fundamental se realice al libre albedrío de cada empleado, debiendo estructurarlo y comprobar su eficacia. No es difícil, sólo hay que dejar de ser un cascarrabias y entender al semejante. Como ejemplo, ese recepcionista o camarero de restaurante que ante nuestra mirada inquisitiva para conseguir su atención y servicio, nos mira a los ojos y esbozar una sonrisa que dice: “Ya te he visto, en cuanto pueda te atiendo”. ¡Qué fácil!

La relación con los clientes y los puntos de contacto deben estar absolutamente estructurados, mejorados por la experiencia y resultados, que siempre consigas el mismo tratamiento independientemente de la persona que te atienda, estudiando que el cuidado de un cliente puede afectar negativamente a otro, en definitiva, planificando el servicio.

Así y todo, siempre hay grados de nivel de servicio, el Posicionamiento marcará las diferencias puesto que no los precios y el servicio van a la par y coordinadamente, aunque siempre hay un mínimo. Recuerdo un hotel de muy bajo coste y bastante desatendido por la noche (te llamaban pare decirte cuál era tu habitación, donde estaba tu llave y donde dejarla al irte), pero que te hacían sentir como en casa dándote tal libertad que no notabas que no había nadie en el hotel. Sé que es complicado de entender, pero les funcionaba. Conocía el nombre de pila de los responsables, su móvil para urgencias, etcétera. Todas las variables del Marketing Mix deben ir acompasadas y equilibradas.

Basta con visualizar todos los momentos relacionales con los clientes y la mejor forma de contentarlos en un nivel superior a lo que esperan y en consecuencia con lo pagado. Si por la circunstancia que fuera te vieras obligado a reducir los recursos, no te limites a a decirte “¡Qué le vamos a hacer, no hay más remedio!” hay que buscar las alternativas mas baratas que compensen la minoración de recursos, pero mantengamos el nivel de servicio que asegure tu vuelta.

Cuantos hoteles visitados en los que nos hemos cruzado con el personal de limpieza sin obtener un saludo o debiendo saltar  el hatillo de ropa de la habitación contigua, frente a hoteles como los de la cadena Intercontinental donde la empleada paraba el aspirador y mirándote con una sonrisa te franqueaba el paso por el pasillo cada vez que pasabas camino de la habitación o de la calle. Qué decir de ese hotel de lujo de Barcelona que guardan una fotografía tuya en la primera visita y estudian las reservas diarias para saludarte con tu nombre cuando llegas de nuevo.

Debemos crear fábricas de servicios y como las buenas factorías no hay nada al azar, todo está estructurado y preparado y entrenado, para que cuando se produzca el evento el resultado sea el esperado.

Busquemos la excelencia de nuevo, es sencillo, solo hay que pensar cómo queremos ser tratados, ligado a un precio delimitado por un mínimo por debajo del cual nadie merece llamarse proveedor del mismo.

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