Durante largos años, el director comercial ha sido el responsable de la línea de arriba -las ventas- y la rentabilidad le ha preocupado menos, se suponía que alguien planificaba y monitorizaba que la cifra de ventas marcada era suficiente para la rentabilidad de la empresa. En buena parte era cierto, los presupuestos eran la prueba. El problema es que -con frecuencia- se vende y se pierde dinero o no se gana el que hace falta, aunque parezca una contradicción.
Se actúa con cierto desconocimiento de algunas magnitudes que el director comercial necesita conocer y manejar diariamente, no puede quedar exclusivamente en manos del director financiero porque él no está cerrando operaciones, ni haciendo descuentos ni -cuando los tiempos no son malos- concediendo crédito a los clientes.
Por lo tanto, el primer valedor de la rentabilidad comercial debe ser el director comercial y para eso se necesita cambiar ciertos métodos y conocimientos complementarios a los suyos, sin olvidar la importante colaboración con el director financiero puesto que ambos deben estar involucrados y pueden ayudarse en ese objetivo de gran manera.
El precio, el coste del fulfillment, las estrategias comerciales conducentes al beneficio, el margen final de la operación, el análisis de productos/clientes y los costes comerciales (fijos y variables), recaen al 100% en su parte y, para que todo cuadre, debería aplicar un sistema de costes por actividades en el departamentos comercial. Aquel planteamiento de imputar los costes de comercialización como costes del periodo está tocando a su fin porque se requiere conocer los costes de los productos/clientes y sin más información no podemos más que aceptar que unos clientes y/o productos subvencionen a otros y nos hagan decidir mal al no conocer la verdad de lo que pasa.
Para que toda este sistema tenga sentido y visión, lo primero que las empresas deben socializar es el objetivo de beneficio anual y no la cifra de ventas. Eso es una reminiscencia de cuando los márgenes eran suculentos y lo cubrían todo, hasta el no cumplir con los objetivos comerciales o un overhead imposible de explicar.
Tiene toda la lógica, que quien tiene la decisión de alterar el objetivo del beneficio en el día a día (al menos, en una parte importante), también tenga la responsabilidad de mantenerlo. No es un juego de palabras, en el presente y en los próximos años, el giro hacia el beneficio va a ser brutal. Claro que la cifra de ventas seguirá siendo importante, pero siempre que produzca beneficios, ¿cuánto? El que se necesite para cumplir el objetivo marcado, eliminando las operaciones, productos y clientes que no nos lo permiten.
El director comercial debe implementar un sistema de seguimiento diario de esa información, para que pueda aplicar las estrategias de beneficio y sus indicadores. Basta pensar que la cifra necesaria de ventas para el logro del beneficio objetivo anual cambia cada día.
La mayoría de los factores clave de la rentabilidad se dan en la fase de logro de los ingresos, así que recae en el área comercial ejecutar buena parte de las acciones, de eso no cabe ninguna duda.
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